【文章內(nèi)容簡介】 施工前，項目經(jīng)理一定要抽出一定的時間組織技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等人員把施組中的重要內(nèi)容、重大危險源、關(guān)鍵點提取出來，并指導制定相應(yīng)的原則措施，同時報業(yè)主一份進行審核。作為業(yè)主這個時候應(yīng)該配合施工單位深入管理，最好大家共同制定措施，不能將自己置身于外。積極參與、共同把關(guān)是保證工程順利展開的重要一步，可以使大家對工程的未來發(fā)展做到心中有數(shù)。v 在珠三角地區(qū)地鐵施工前，業(yè)主統(tǒng)一下發(fā)線路的風險 ，施工單位進行摘錄或增補，與業(yè)主一起共同制定措施組織專家論證會，保證在施工前就能夠掌控工程的關(guān)鍵點，把這種做法逐漸引入到房建施工中，會填補部分空白。v （天水訟）v 這個階段調(diào)整補充人員是及時和必要的，但此時也是最容易引起矛盾的時候，機關(guān)會成為解決矛盾的關(guān)鍵場所，機關(guān)是否支持項目班子也是非常關(guān)鍵的，往往在這一步機關(guān)采取抹稀泥的處理措施，造成日后工程建設(shè)中隱患不斷，對此業(yè)主在這個階段是無能為力的。v總承包單位組織施工（震）v 總承包單位組織施工（震）v （雷地豫）v 以前的稱為文明施工，現(xiàn)在稱作綠色文明施工，這是和市場的有機結(jié)合，通常說綠色食品、綠色標準，綠色給人以安寧、穩(wěn)當?shù)母杏X，工地不見得建成花園，但是在有限的空間里，總承包項目部要以自己企業(yè) CIS為基礎(chǔ)，加上業(yè)主、監(jiān)理以及自己的理念，建設(shè)要使工地看著順眼，人們在其中工作順心，自然可以全力以赴的組織施工。v 集團公司有自己的企業(yè)標準，v 某項目部從事一項醫(yī)院建v 設(shè)工程，除自己的品牌外，醫(yī)v 療單位及其主管單位加入了很v 多的科普知識，一進入這個工v 地感覺像進了醫(yī)院一樣，天時v 地利人和都融合在了一起，自然v 這個建筑就有了醫(yī)院的靈氣。而v 旁邊的一個工程，我們根本看不v 出來是在搞什么，整個現(xiàn)場亂糟v 糟，進入里面好像就如了一個垃v 圾站，這個工程過程管理大家可v 想而知。v （雷水解）v 安全第一，預(yù)防為主這樣的話大家耳熟能詳，這不僅是對施工的要求也是對業(yè)主的要求。由于目前建筑市場沒有統(tǒng)一的標準和文件，我從兩方面談?wù)勛约旱目捶?，施工單位項目部宜啟用技術(shù)質(zhì)量出身的人員進行安全管理，他可以從技術(shù)質(zhì)量角度預(yù)先控制物的不安全狀態(tài)和人的不安全行為，而不是單一的以安全防護為主，安全人員的控制管理應(yīng)直接對接項目經(jīng)理或公司安全部門，使其變?yōu)閳?zhí)法者而不是操作者，其余按規(guī)定執(zhí)行。業(yè)主的項目管理者應(yīng)建議自己的上級單位在招投標時，把安全標準和做法明確且安全經(jīng)費單獨列支，而不是泛泛的說達到什么標準，項目部執(zhí)行時就按照這個標準執(zhí)行，做到且經(jīng)各方驗收合格后此款項單獨支付，而不是按比例捆綁在產(chǎn)值中。v 某公司在煤礦旁邊承建幾棟共計 3萬平米的 12層板樓，工期一年。安全第一預(yù)防為主總是掛在嘴上，而沒有具體措施，項目經(jīng)理常年脫崗，業(yè)主代表在異地遙控指揮，總監(jiān)是冒名頂替的?？赡苁鞘芰嗣旱V的影響，只要煤礦一出事這個工地就出事。在建設(shè)期間大大小小的安全事件三十幾起，平均每月出事三起。安全事件具有累加性，我們稱其為三一規(guī)則，即每出三次小的事件，第四次多半就是大事故。這個工程極其不順，建成后價格也不是很高。v （雷風恒）v 質(zhì)量是永恒的，這句話不是說說而已，是要真實的做，甲乙雙方對這個問題都是非常重視，百年大計要伴隨自己的一生，但究竟怎樣才能做好，各種制度及管理措施到處可見，很多不是很有效果。多年以來我進行了積累與總結(jié)，所有工程建設(shè)者都應(yīng)堅持樣板引路制度，其他的各項制度、各項管理辦法均是由此派生出來，把這個事情抓好了，從事其中的技術(shù)質(zhì)量人員以及資源的配置等就都解決了，從而所有的質(zhì)量問題就都解決了。處罰是必須的但處罰是一種手段不是目的，有時盲目的處罰會挫傷各方的士氣，工程建設(shè)中，我們見到的往往是出現(xiàn)了質(zhì)量問題，政府罰業(yè)主，業(yè)主罰監(jiān)理、施工單位，只是這么直直的一刀切的管理。v 現(xiàn)在新聞報道中各地的橋梁、住宅樓、公路等垮塌的很多，出現(xiàn)問題會v 抓一些人，再解釋原因，這其中的道v 理其實大家都明白，很少有人說業(yè)主v 無限的壓低造價、施工單位無限的追v 求利益是根本，都會拿出市場經(jīng)濟的v 幌子做遮掩，真實可靠的做到百年大v 計質(zhì)量第一，我們就應(yīng)該真實可靠的v 從樣板引路做起，這需要甲乙雙方的v 共同努力。v （地風升）v 進度是所有的龍頭，進度計劃的制定要嚴格執(zhí)行總計劃 年度計劃 月度計劃 周計劃的相互保證相互制約，搶工不是好事，拖延不是好事，一定要組織均衡的有節(jié)奏的流水施工，按部就班，在進度 資源 資金曲線上達到良好的統(tǒng)一。作為業(yè)主應(yīng)該下發(fā)一個控制性的工期網(wǎng)絡(luò)計劃，在這個計劃中除總承包計劃外要涵蓋業(yè)主指定分包的內(nèi)容，業(yè)主按照這個計劃中的資源配置預(yù)先準備好工程款，同時還要根據(jù)這個計劃核查各個單位的實際情況，做到賞罰分明。根據(jù)節(jié)點目標的要求，業(yè)主在每個時期要及時和燃氣、電力、通訊等權(quán)力部門的接洽，使這些單位按計劃時間點準時進入角色?？偝邪鼏挝桓鶕?jù)這個計劃逐條制定措施配置資源，并要求所 有單位含業(yè)主指定單位按照計劃執(zhí)行，逐漸的調(diào)整與修正，使實際始終不偏離計劃，各項調(diào)配均衡統(tǒng)一。v 網(wǎng)絡(luò)計劃起源于國外的軍事領(lǐng)域，在我國發(fā)展很多年，實際上在工程建設(shè)中沒有很好的執(zhí)行，我們的現(xiàn)狀受很多因素的影響，致使網(wǎng)絡(luò)計劃控制時時調(diào)整，但是科技是向前發(fā)展的，經(jīng)歷了一個發(fā)展階段后會有所提高。某個項目部在北京房山承擔了中石化的一個加油站工程，面積只有 2023平米，功能齊全、參施分包單位也不少，業(yè)主和總承包單位完全按網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行，材料設(shè)備基本做到零庫存，人員與單位轉(zhuǎn)換、切入及時準確，各項管理井然有序，最終創(chuàng)造的效益絕對值不比承建一個 5萬平米的辦公樓的少，相對比例顯而易見。v （水風井）v 成本管理如源源不斷的泉水，各種措施都采取了之后，成本的控制自然會得到最大的發(fā)揮，限額領(lǐng)料、成本計劃等等是常規(guī)的做法，不解決根本問題。在成本控制環(huán)節(jié)，業(yè)主應(yīng)幫助總承包單位制定一些雙贏的措施，總承包單位要想辦法開源節(jié)流，抓好各級人員的管理是成本降低的關(guān)鍵因素。v 某公司承擔地鐵工程，業(yè)主采取總價控制，v 業(yè)主在設(shè)計階段采取概念