【文章內容簡介】 好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負責 (招聘到合適的人才 )，也是對應聘者負責 (幫助他盡可能地展現自我，推銷自我 )，獲得一個雙贏的局面。 面試常見的錯誤與改進 （ 1） 面試目的不明確 （ 2） 不清楚合格者應具備的條件：獲得促使應聘者成功的原因 ， 了解其勝任工作的能力 （ 3） 缺少整體結構：應事先根據工作崗位必需的才能制定出面試提綱 （ 4）偏見影響面試： 第一印象 （ 首因效應，根據開始幾分鐘甚至是面試前從筆試、個人簡歷等資料中得到的印象對其作出評價 ）； 對比效應 ； 暈輪效應 （“以點代面”）； 錄用壓力 。 改進 ：培訓面試工作人員，充分準備， 結構化面試 。 三、面試的組織與實施 結構化面試 （ 1）結構化面試問題的類型 （ 2）選拔性結構化面試的實施 三、面試的組織與實施 群體決策法的組織與實施 特點 步驟 四、其他選拔方法 心理測試：類型（人格測試、興趣測試、能力測試）、基本要求（保護隱私、程序嚴格、不能作為唯一依據） 情境模擬測試： 概念 特點 分類：公文處理模擬法（即文件筐測試）與無領導小組討論法 優(yōu)點 關鍵概念 ：心理測試 心理測試是指在控制的情境下 ， 向應試者提供一組標準化的刺激 ，以所引起的反應作為代表行為的樣本 ， 從而對其個人的行為作出評定 。 難度大 ， 應選擇專業(yè)的心理測試人員 ， 或委托專業(yè)的人才機構或心理學研究機構進行測試 。 從 形式 上看 ， 心理測試的主要方法有紙筆測試 （ 需較多精力分析 ） 、 投射法 （ 投射測試源于臨床心理學 ， 屬定性研究方法 。投射測試通過給出被訪者一種無限制并且模糊的情景 ， 要求他作出反應 ， 以探究隱藏在表面反應下的真實心理 ， 獲得真實的情感 、意圖和動機 。 通過一定的媒介 ， 被試者建立自己的想象世界 ， 在無拘無束的情景中顯露其個性特征 ， 真實 、 客觀 ， 能比較透徹地了解人的心理 。 但需要專門訓練的專家 ， 不可大規(guī)模運用 ） 、 心理試驗 （ 設計困難 、 費用高 ） 、 儀器測量法 （ 相應的測評軟件 ） 。 關鍵概念 ：心理測試 心理測試的 種類 有：能力測試（測試發(fā)展?jié)撃?，又分普通能力傾向測試、特殊職業(yè)能力測試、心理運動機能測試）、興趣測試（主要應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中，霍蘭德將人們的興趣分為 6類 —— 現實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術型）、人格測試（ 卡特爾 16PF，自陳量表和投射技術）、投射測試（給受測者提供一些意義不明確的刺激圖形，自由作出反應）、學業(yè)成就測試（測試學習成果） DISC個性測評：支配性；影響性；穩(wěn)定性；服從性 心理測試注意事項 ：保護隱私，程序嚴格，結果不能作為惟一評定依據（根據單位的具體情況確定決策的參考程度，與面試、筆試等同時進行，結合多種方法，做出客觀評價）。 關鍵概念 ：卡特爾 16PF個性測評 目前世界上最完善的個性心理測驗之一，該測驗的設計者為美國著名的心理學家卡特爾。他通過對各種生活情景、行為事件進行觀察、測驗，并對所得數據采用數理統(tǒng)計的因素分析法，將人的個性抽取出 16種基本特征或稱 16個性因素 ：樂觀性、聰慧性、穩(wěn)定性、恃強性、興奮性、有恒性、敢為性、敏感性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、實驗性、獨立性、自律性和緊張性。這 16種個性因素在一個人身上的不同組合，就構成了一個人不同于其他人的獨特的人格，相當完整地反映了一個人個性的全貌，由于其信度、效度高，實施簡便，因而得到了廣泛的應用，在人才素質測評、人力資源管理、職業(yè)生涯設計、心理診斷、教育指導及心理咨詢方面均有相當的實用價值。 共 212題，時間 40分鐘 兩頁報表：第一頁是關于個人的樂觀、聰慧、穩(wěn)定等主要特征和緊張性、焦慮性、外向性等次要特征；第二頁是個人典型風格和實用性格特征的非量化評語 關鍵概念 ：無領導小組討論法 “ 無領導小組討論法 ” （ Leaderless Group Discussion，簡稱 LGD ）是一種具有有效的人才測評技術及人員招聘的科學方法。但是，對它的掌握程度直接影響測試結果的客觀性、公平性和權威性。因此，在使用此方法時 必須對評委進行嚴格培訓 ，準確界定測評內容，擬定合適的討論題目，適當控制測評人數，以保證測評的質量。 根據每人在討論中的表現及所起的作用，觀察者沿既定維度予以評分，這些 維度 通常是：主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力等。 這些素質和能力是通過被測者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調者等）的行為來表現的。 人員選拔方法 根據崗位 （ 期待員工所做的工作 ） 和才能 （ 相關知識 、技能 、 能力 、 動力及其他必需要求的組合 ） 要求選擇對應的方法： 經營管理能力 （ 情境模擬中的文件筐方法 ） ； 人際關系能力 （ 情境模擬中的無領導小組討論 ） ； 智力狀況 （ 筆試 ） ； 工作動機 （ 心理測試 、 情境模擬 、 面試 ） ； 心理素質 （ 心理測試中的投射測驗 ） ； 工作經驗 （ 資歷審核 、 面試中的行為描述法 ） ； 身體素質 （ 體檢 ） 。 理論視野 ：員工招聘中的 背景調查 背景調查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料 ， 來核實求職者的個人資料的行為 ， 是一種能直接證明求職者情況的有效方法 。通過背景調查 ， 可以證實求職者的教育和工作經歷 、個人品質 、 交往能力 、 工作能力等信息 。 法律 對背景調查有一定的限制 ， 這種限制主要是為了防止侵犯個人隱私或防止就業(yè)時的歧視 。 在安然事件及眾多公司財務丑聞后 ， 雇主們想得到更多的關于雇員的情況 ， 越來越多的公司正在設法降低由于錯誤雇用不合適的員工而帶來的風險和損失 ， 他們開始更加重視員工的背景調查 。 招聘的最后一關： 背景調查 選擇恰當的時期 取得應聘者的認可 注意調查的方式與技巧 對調查工作進行匯 人員選擇時應注意的 9個問題 簡歷并不能代表本人 工作經歷比學歷更重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應聘者更多地了解組織：避免應聘者對單位估計過高 給應聘者更多的表現機會 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者：頻頻更換單位的應聘者 關注特殊人員：職業(yè)經歷坎坷或能力超強的應聘者 慎重做決定 面試考官要注意自身的形象：不應過于隨便 ， 更不能談論一些有損組織形象的內容 觀點 ：為什么招聘常以失敗告終 尋找與自己相似的人的偏見： 組織需要不同觀點、性格與背景的人 過度授權： 決策者只負責最后一輪面試 非結構化面試：面試往往成了友好的閑聊 忽視情商： 過于關注“硬件”，忽視“軟件”（ 5部分：自我意識、自我調節(jié)、動機、同情心和社會技能） 政治壓力 觀點 ：為什么招聘常以失敗告終 反復行為或 缺少標準 ：以過去而不是未來為依據 不切實際的要求： 工作說明書描述的超人、蝙蝠俠或蜘蛛人 用絕對性的觀點對候選人進行評估：大而無當的面試問題 根據表面價值招聘候選人：簡歷 相信背景調查： 前任老板和同事不會幫助一個未曾謀面的人作出正確的招聘決策 五、員工錄用決策 錄用決策的標準：主要以工作描述與工作說明書為依據而制定，并隨招聘情況的不同而有所改變，是職位和人的匹配。錄用決策的依據主要有： 以人為標準 以職位為標準 以雙向選擇為標準 多重淘汰式 補償式 結合式 觀點 ：適應員工流失 “金手銬” ：薪酬、不可投資的股權、其他種類的延期報酬。其作用雖部分喪失，但仍廣泛存在。勞動經濟學中關于工作與閑暇的替代。 工作設計 ： UPS（ United Parcel Service）工作職責的分離；工作時間的強制 招聘 ：并非所有職位都要使用最優(yōu)秀的員工，忠誠、盡責的員工團隊，也不一定都來自名牌大學。 與競爭對手合作 第二節(jié) 員工招聘活動的評估 一、成本效益評估：招聘總成本和單位成本；成本效用評估，招聘收益 成本比 二、數量與質量評估：錄用比和應聘比，招聘完成比 三、信度與效度評估：信度測試結果的可靠性和一致性，分穩(wěn)定系數、等值系數和內在一致性系數；效度指有效性或精確性，主要有預測效度、內容效度和同側效度。 第三節(jié) 員工素質測評 一、員工素質測評的基本原理 個體差異 工作差異 人崗匹配 二、員工素質測評的類型 選拔性測評 開發(fā)性測評 診斷性測評 考核性測評 三、員工素質測評量化的主要形式 一次量化與二次量化 類別量化與模糊量化 順序量化、等距量化與比例量化 當量量化 四、素質測評標準體系 體系的要素：標準、標度、標記 體系的構成：橫向結構、縱向結構