【文章內(nèi)容簡介】 似乎可不負(fù)任何責(zé)任。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實(shí)力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個公司的運(yùn)作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。 52 人道：混是境界！ 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來。因此，對應(yīng)委讓裁決項目的明確化是非常重要。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己的權(quán)限，而且由於他們負(fù)有裁決該事項的權(quán)責(zé)，自然就會重視該事項，負(fù)起責(zé)任，因此，對裁決項目也必須要標(biāo)準(zhǔn)化。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠(yuǎn)不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。假如權(quán)限在授予後，擔(dān)當(dāng)者的能力不足以承擔(dān)，是可隨時收回權(quán)限的，當(dāng)部屬能力足夠時，又可再度授權(quán)。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由上級主管負(fù)最後責(zé)任的。 53 人道：混是境界！ 授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實(shí)上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標(biāo)準(zhǔn)化， (2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實(shí)掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。 今以新進(jìn)人員的錄用為例，譬如對新進(jìn)人員之錄用辦法訂有年齡、學(xué)歷、身體健康檢查、學(xué)術(shù)考試等的錄用標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)當(dāng)主管只要確實(shí)按照這些標(biāo)準(zhǔn)去做裁決即可，對此部門的遂行結(jié)果，上司主管只要確實(shí)掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標(biāo)準(zhǔn)，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。 所以 HPO管理的實(shí)施時，各級主管必須要實(shí)施績效目標(biāo)管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實(shí)掌握本部門的作業(yè)成果。 54 人道：混是境界！ 績效目標(biāo)管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標(biāo)管理，部門單位的問題點(diǎn)與改進(jìn)方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)屬下亦可確實(shí)掌握。 (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準(zhǔn) 部門 的日常作業(yè)成果是否有效的達(dá)成任務(wù)的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管 理的項目，這就是部門績效管理項目。 對每一項部門評價項目必須依經(jīng)營的必要、競爭 的必要決定本部門期望達(dá)成的理想 (目標(biāo) )，並依部門 的實(shí)力訂出管制基準(zhǔn)，基準(zhǔn)有了後，要將查檢的週期 ，管理方法列出，擬定績效目標(biāo)管理表如附表所示。 55 人道：混是境界！ (2) 負(fù)差異出現(xiàn)時立刻進(jìn)行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達(dá)成管理基準(zhǔn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，譬如，全公司的管理費(fèi)用要減少到萬元以下，則各部門的開支與費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先訂出 …. 等，於標(biāo)準(zhǔn)訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進(jìn)行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱之謂實(shí)績，再根據(jù)此實(shí)績與基準(zhǔn)比較。若比基準(zhǔn)更好，譬如：原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，遂行結(jié)果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進(jìn)行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。 假如較基準(zhǔn)為差時，譬如，原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，所遂行結(jié)果為7%， (通常以「 +」符號表示較基準(zhǔn)好，以「 」符號表示較基準(zhǔn)差 )，這時就必須要馬上進(jìn)行原因分析，然後採取措施，轉(zhuǎn)動 PDCA管理循環(huán)，做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施。 56 人道：混是境界！ (3) 部門主管確實(shí)轉(zhuǎn)動部門的 PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理，因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報告。 透過績效目標(biāo)管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道系統(tǒng)的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門管理實(shí)績月報表上也無法表現(xiàn)出好的實(shí)績。 若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進(jìn)行教育訓(xùn)練 (屬應(yīng)急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進(jìn)步。 57 人道：混是境界！ (4) 實(shí)施績效目標(biāo)管理發(fā)揮部門實(shí)力 事實(shí)上，績效目標(biāo)管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「 」出現(xiàn)時，就即時進(jìn)行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉(zhuǎn)動， 將日常管理與 PDCA連結(jié)起來，一定會發(fā)揮極大效果。 在 HPO管理中管制基準(zhǔn)的合理訂定是非常重要的，管制基準(zhǔn)是代表部門的實(shí)力，不論訂得高或低，都一定要以部門實(shí)力能達(dá)到為原則。很可能所訂的基準(zhǔn)是不良率 15%或效率65%，但若這是部門的實(shí)際作業(yè)實(shí)力，則此基準(zhǔn)就是作為以後管理的水準(zhǔn)。 58 圓鴻 人道：混是境界！ 假如管理要項的基準(zhǔn)未依部門的實(shí)力訂定，而以不能達(dá)成的目標(biāo)訂為基準(zhǔn)，譬如，只有效率 65%的實(shí)力，卻定下效率80%的基準(zhǔn)，如此，不但無法把握部門的實(shí)力，且也沒有辦法把握重點(diǎn)，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達(dá)不到要求的目標(biāo)，所以，基準(zhǔn)的訂定決不能與目標(biāo)混淆。 能確實(shí)做好 HPO管理，相信經(jīng)過不斷的維實(shí)與改善後，作業(yè)方法與管理基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會大為提高、進(jìn)步的。而且， HPO管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實(shí)管理，一步步的提高基準(zhǔn)水準(zhǔn)，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。 59 人道：混是境界！ (1) 貫徹標(biāo)準(zhǔn)化使部門技術(shù)有效改進(jìn)及儲蓄 依據(jù)各企業(yè)實(shí)況，合理的制定材料、零件、設(shè)備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務(wù)手續(xù)以標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標(biāo)準(zhǔn)化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標(biāo)準(zhǔn)書。有組織的靈活有效運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標(biāo)準(zhǔn)化。 企業(yè)內(nèi)各部門單位的每一幹部都必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，對每一項作業(yè)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，每一個原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個人技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場的技術(shù)不斷的儲蓄，水準(zhǔn)日益提高。即使是新進(jìn)人員也能從學(xué)習(xí)最好的技術(shù)開始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習(xí)後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標(biāo)準(zhǔn)，使系統(tǒng)整體的技術(shù)得以有效的改進(jìn)、儲蓄，部門之實(shí)力自然日益增強(qiáng)。 60 人道：混是境界！ 同時企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實(shí)劃分清楚，那麼只要在其職責(zé) 範(fàn)圍內(nèi)遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理 及做決定，並正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運(yùn)更順暢。 (2)管理基準(zhǔn)須靠查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來維實(shí) HPO管理是將管理項目依基準(zhǔn)來管理以維持實(shí)力，因此，一定要先訂定能達(dá)到實(shí)力的查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才能維持一定的實(shí)力；若是沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可循，實(shí)力就不一定是真正的實(shí)力。 要維持基準(zhǔn)的實(shí)力，各部門就必須要遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所表現(xiàn)的實(shí)績，才能在基準(zhǔn)以上；負(fù)差異若出現(xiàn)時一定要再發(fā)防止，修改標(biāo)準(zhǔn)，使部門的作業(yè)日益改進(jìn)，部門的管理也愈來愈穩(wěn)，實(shí)力亦將可更為穩(wěn)定 。 61 人道：混是境界！ 經(jīng)由專題改善找出的 Knowhow也必須標(biāo)準(zhǔn)化 ，納入部門的標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標(biāo)準(zhǔn)書，成為作業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。 如此，經(jīng)過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，部門的標(biāo)準(zhǔn)水準(zhǔn)會愈來愈高，每個個人技術(shù)即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術(shù)，也因此，技術(shù)儲蓄成為公司的資產(chǎn)。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務(wù)至少 70%都要能標(biāo)準(zhǔn)化，管理的功效才會充分發(fā)揮。所以，貫徹標(biāo)準(zhǔn)化可說是 HPO管理提高部門實(shí)力，強(qiáng)化部門管理的墊腳石。 62 人道：混是境界！ 、方法、步驟 很高者 標(biāo)準(zhǔn)化 個人技術(shù) 公司技術(shù) 有效轉(zhuǎn)換 個人技術(shù)有效地累積成公司技術(shù) 63 人道：混是境界！ 事實(shí)上，要達(dá)到績效經(jīng)營的最佳效果，只靠經(jīng)營群的努力是不夠的，必須要真正負(fù)責(zé)作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實(shí)力才能充分發(fā)揮出來。 (1) 落實(shí) HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現(xiàn)場基層人員對績效經(jīng)營之成效有著極大影 響的事實(shí)是不容我們忽視的；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計 出來的企業(yè)成功事例證實(shí)，現(xiàn)場基層人員確實(shí)蘊(yùn)藏 著無限的人力資源。所以，要如何有效的開發(fā)這寶 貴的資源，可說是部門管理中的重要任務(wù)。 64 圓鴻 人道：混是境界！ 另外，在部門管理的實(shí)施階段，不論是一個課或是一個廠，在標(biāo)準(zhǔn)化制定好後的 do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場第一線作業(yè)員實(shí)施，而由班組長負(fù)責(zé)。 若是第一線的班組長、作業(yè)員的水準(zhǔn)低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場一定無法發(fā)揮應(yīng)有的實(shí)力，在這種情況下，無論標(biāo)準(zhǔn)化做得再好， HPO管理 PDCA轉(zhuǎn)動得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會大打折扣， HPO管理也就無法發(fā)揮真正的實(shí)效。 65 人道：混是境界！ (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應(yīng)用全體的力量，使每一個人的見解可以表達(dá)， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標(biāo)準(zhǔn)化工作。因?yàn)榻?jīng)由圈活動之研究，所有標(biāo)準(zhǔn)能因獲得瞭解而人人願意遵守，進(jìn)而確實(shí)做好績效要項管理； 能確實(shí)做好績效要項管理後，相信經(jīng)過不斷的維實(shí)與改善，作業(yè)方法與管制基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會大為進(jìn)步、提高，管理更應(yīng)趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實(shí)力達(dá)成質(zhì)、量、成本的最佳目標(biāo)。 66 人道：混是境界！ 因?yàn)槿羰遣粚?shí)施品管圈活動，現(xiàn)場基層人員可以說每天只是在現(xiàn)場出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。而品管圈活動的進(jìn)行，除了使現(xiàn)場人員能確實(shí)依照系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實(shí)施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。 所以， HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達(dá)成質(zhì)、量、成本、效率至最佳效果的任務(wù)；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實(shí)現(xiàn)任務(wù)之最有效管理手段。 67 人道：混是境界！ 部門績效要項管理 發(fā)揮成效 ?人人員素質(zhì) ?技技術(shù)能力 ?工工作態(tài)度 開發(fā)人力資源 勞力 +腦力 維實(shí)與改善 自己工作現(xiàn)場 現(xiàn)場改善小組活動 68 人道：混是境界！ 一個部門，若不能無時無刻的進(jìn)行改善活動，必會 發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動，這種現(xiàn) 象就會像人的細(xì)胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā) 生腐化一樣，在競爭上呈脫落現(xiàn)象。 (1) 進(jìn)行專題改善提高部門的管理基準(zhǔn) 所謂改善，就是打破現(xiàn)狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準(zhǔn)，提高實(shí)力的活動。 但是，只轉(zhuǎn)動以績效要項管理為主體的 PDCA的輪子，雖然會有進(jìn)步，作業(yè)會愈來愈有頭緒，管理會愈穩(wěn)定，但是進(jìn)步的速度卻不會很快，僅能達(dá)到維實(shí)的效果。 69 圓鴻 人道：混是境界！ (2)專題改善須應(yīng)用 QC改善歷程法結(jié) 合固有技術(shù)及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進(jìn)行專題改善，進(jìn)行專題改善必須將固有技術(shù)和統(tǒng)計方法結(jié)合起來，並應(yīng)用QC改善歷程法。一般常利用 QC七大手法、田口品質(zhì)工程法等統(tǒng)計手法，再加上專門技術(shù)，找出更好的 Knowhow， Knowhow找到以後，再予以標(biāo)準(zhǔn)化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。能夠如此不斷的找出更好的 Knowhow， 達(dá)成目標(biāo)，使實(shí)力能夠提高然後再將此提高的實(shí)力作為基準(zhǔn)，同時再以此基準(zhǔn)確實(shí)進(jìn)行績效要項管理，做好維實(shí)的管理。 如此，不斷的進(jìn)行維實(shí)與改善，使維實(shí)與改善的 PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。 70 人道：混是境界！ 部門實(shí)力往上提昇的做法 改善 活動 C D維實(shí) A P C D維實(shí) A P C D維實(shí) A P C D維實(shí) A