【正文】 有頭緒，管理會(huì)愈穩(wěn)定，但是進(jìn)步的速度卻不會(huì)很快，僅能達(dá)到維實(shí)的效果。 67 人道：混是境界！ 部門績(jī)效要項(xiàng)管理 發(fā)揮成效 ?人人員素質(zhì) ?技技術(shù)能力 ?工工作態(tài)度 開發(fā)人力資源 勞力 +腦力 維實(shí)與改善 自己工作現(xiàn)場(chǎng) 現(xiàn)場(chǎng)改善小組活動(dòng) 68 人道：混是境界！ 一個(gè)部門，若不能無時(shí)無刻的進(jìn)行改善活動(dòng)，必會(huì) 發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動(dòng)，這種現(xiàn) 象就會(huì)像人的細(xì)胞不再分裂，不再生長(zhǎng)而使 人體發(fā) 生腐化一樣，在競(jìng)爭(zhēng)上呈脫落現(xiàn)象。而品管圈活動(dòng)的進(jìn)行，除了使現(xiàn)場(chǎng)人員能確實(shí)依照系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實(shí)施作業(yè)外，主要的也是希望同時(shí)能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。因?yàn)榻?jīng)由圈活動(dòng)之研究，所有標(biāo)準(zhǔn)能因獲得瞭解而人人願(yuàn)意遵守，進(jìn)而確實(shí)做好績(jī)效要項(xiàng)管理； 能確實(shí)做好績(jī)效要項(xiàng)管理後，相信經(jīng)過不斷的維實(shí)與改善，作業(yè)方法與管制基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會(huì)大為進(jìn)步、提高，管理更應(yīng)趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實(shí)力達(dá)成質(zhì)、量、成本的最佳目標(biāo)。 若是第一線的班組長(zhǎng)、作業(yè)員的水準(zhǔn)低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場(chǎng)一定無法發(fā)揮應(yīng)有的實(shí)力，在這種情況下，無論標(biāo)準(zhǔn)化做得再好， HPO管理 PDCA轉(zhuǎn)動(dòng)得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會(huì)大打折扣， HPO管理也就無法發(fā)揮真正的實(shí)效。所以，要如何有效的開發(fā)這寶 貴的資源，可說是部門管理中的重要任務(wù)。 62 人道：混是境界！ 、方法、步驟 很高者 標(biāo)準(zhǔn)化 個(gè)人技術(shù) 公司技術(shù) 有效轉(zhuǎn)換 個(gè)人技術(shù)有效地累積成公司技術(shù) 63 人道：混是境界！ 事實(shí)上，要達(dá)到績(jī)效經(jīng)營(yíng)的最佳效果，只靠經(jīng)營(yíng)群的努力是不夠的，必須要真正負(fù)責(zé)作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實(shí)力才能充分發(fā)揮出來。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務(wù)至少 70%都要能標(biāo)準(zhǔn)化，管理的功效才會(huì)充分發(fā)揮。 61 人道：混是境界！ 經(jīng)由專題改善找出的 Knowhow也必須標(biāo)準(zhǔn)化 ，納入部門的標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動(dòng)所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標(biāo)準(zhǔn)書，成為作業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。 (2)管理基準(zhǔn)須靠查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來維實(shí) HPO管理是將管理項(xiàng)目依基準(zhǔn)來管理以維持實(shí)力，因此，一定要先訂定能達(dá)到實(shí)力的查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才能維持一定的實(shí)力；若是沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可循，實(shí)力就不一定是真正的實(shí)力。 60 人道：混是境界！ 同時(shí)企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實(shí)劃分清楚，那麼只要在其職責(zé) 範(fàn)圍內(nèi)遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理 及做決定，並正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 企業(yè)內(nèi)各部門單位的每一幹部都必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個(gè)人技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)不斷的儲(chǔ)蓄，水準(zhǔn)日益提高。 59 人道：混是境界！ (1) 貫徹標(biāo)準(zhǔn)化使部門技術(shù)有效改進(jìn)及儲(chǔ)蓄 依據(jù)各企業(yè)實(shí)況，合理的制定材料、零件、設(shè)備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務(wù)手續(xù)以標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標(biāo)準(zhǔn)化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標(biāo)準(zhǔn)書。 能確實(shí)做好 HPO管理，相信經(jīng)過不斷的維實(shí)與改善後，作業(yè)方法與管理基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會(huì)大為提高、進(jìn)步的。很可能所訂的基準(zhǔn)是不良率 15%或效率65%，但若這是部門的實(shí)際作業(yè)實(shí)力，則此基準(zhǔn)就是作為以後管理的水準(zhǔn)。 57 人道：混是境界！ (4) 實(shí)施績(jī)效目標(biāo)管理發(fā)揮部門實(shí)力 事實(shí)上，績(jī)效目標(biāo)管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「 」出現(xiàn)時(shí)，就即時(shí)進(jìn)行原因分析，採(cǎi)取改善措施，如此體系不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)， 將日常管理與 PDCA連結(jié)起來，一定會(huì)發(fā)揮極大效果。 透過績(jī)效目標(biāo)管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道系統(tǒng)的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表上也無法表現(xiàn)出好的實(shí)績(jī)。 假如較基準(zhǔn)為差時(shí)，譬如，原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，所遂行結(jié)果為7%， (通常以「 +」符號(hào)表示較基準(zhǔn)好，以「 」符號(hào)表示較基準(zhǔn)差 )，這時(shí)就必須要馬上進(jìn)行原因分析，然後採(cǎi)取措施，轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA管理循環(huán)，做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施。 55 人道：混是境界！ (2) 負(fù)差異出現(xiàn)時(shí)立刻進(jìn)行原因分析並採(cǎi)取措施 要想使各部門管理項(xiàng)目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達(dá)成管理基準(zhǔn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，譬如，全公司的管理費(fèi)用要減少到萬元以下，則各部門的開支與費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先訂出 …. 等，於標(biāo)準(zhǔn)訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進(jìn)行查檢工作，對(duì)作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計(jì)，所得結(jié)果稱之謂實(shí)績(jī)，再根據(jù)此實(shí)績(jī)與基準(zhǔn)比較。 (1) 把握正確的部門績(jī)效項(xiàng)目及管制界限基準(zhǔn) 部門 的日常作業(yè)成果是否有效的達(dá)成任務(wù)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目， 稱謂部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目，最好能儘量的大小項(xiàng)都同時(shí)列出 然後再依重要度或問題較多的項(xiàng)目選出，作為績(jī)效管 理的項(xiàng)目，這就是部門績(jī)效管理項(xiàng)目。 所以 HPO管理的實(shí)施時(shí)，各級(jí)主管必須要實(shí)施績(jī)效目標(biāo)管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實(shí)掌握本部門的作業(yè)成果。 今以新進(jìn)人員的錄用為例，譬如對(duì)新進(jìn)人員之錄用辦法訂有年齡、學(xué)歷、身體健康檢查、學(xué)術(shù)考試等的錄用標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)當(dāng)主管只要確實(shí)按照這些標(biāo)準(zhǔn)去做裁決即可，對(duì)此部門的遂行結(jié)果，上司主管只要確實(shí)掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由上級(jí)主管負(fù)最後責(zé)任的。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠(yuǎn)不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。因此，對(duì)應(yīng)委讓裁決項(xiàng)目的明確化是非常重要。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個(gè)公司的運(yùn)作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。因此，舉凡遇到問題點(diǎn)，無論鉅細(xì)均向上級(jí)請(qǐng)示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負(fù)任何責(zé)任。 51 圓鴻 人道：混是境界！ 許多公司因?yàn)槁殭?quán)未有明確的劃分，所以我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，課長(zhǎng)或擔(dān)當(dāng)者在某種情況發(fā)生時(shí)，對(duì)是否應(yīng)向上級(jí)請(qǐng)示或自行處理的尺度，往往都未能明確。 49 人道：混是境界！ 任務(wù) 職務(wù) 遂行 結(jié)果 責(zé)任 組織 職掌 劃分 權(quán)限 委讓 評(píng)價(jià) 項(xiàng)目 管理 項(xiàng)目 日?？?jī)效管理 職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實(shí)力 50 人道：混是境界！ ﹝ 授權(quán) ﹞ 的過程 同時(shí)於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時(shí)，對(duì)於權(quán)限委讓， (亦即裁決權(quán)的授予 )，必須也要能明確。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實(shí)力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊(duì)，其組成球 員對(duì)本身的守備擔(dān)當(dāng)，位置並不明確，所以當(dāng)球落地時(shí)，常會(huì)發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時(shí)去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實(shí)力。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊(duì)與一般棒球隊(duì)之差異來 比喻。 48 圓鴻 人道：混是境界！ 要把職掌確實(shí)劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門 能有所發(fā)揮。 46 圓鴻 人道：混是境界！ 各部門單位 任務(wù)、職掌、權(quán)限 日常績(jī)效管理 XX部門 XX部門 XX部門 日 常 業(yè) 務(wù) 標(biāo) 準(zhǔn) 化 實(shí) 施 品管 圈活 動(dòng) 專 題 改 善 47 圓鴻 人道：混是境界！ 、職掌、權(quán)限 HPO管理實(shí)施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績(jī)效，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無法明確，則一個(gè)部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實(shí)或有效完成。 （ 6）定期舉行 HPO會(huì)議。 （ 4）推行品管圈活動(dòng)。 （ 2）實(shí)施績(jī)效目標(biāo)管理。 iii. 員工個(gè)人發(fā)展：?jiǎn)T工可依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需專長(zhǎng)能力，及個(gè)人職涯發(fā)展的目標(biāo)來評(píng)估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計(jì)劃。 41 圓鴻 人道：混是境界！ （職能） Skill技巧 Knowledge 知識(shí) Selfconcept 自我認(rèn)知 Visible Hidden 42 圓鴻 人道：混是境界！ i. 目標(biāo)制定階段：在 PDP流程之中，為了讓每個(gè)職位在訂定工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)有較合理的依據(jù)，應(yīng)先確定每個(gè)職位的「主要績(jī)效範(fàn)圍」。 40 圓鴻 人道：混是境界！ PDP是改善傳統(tǒng)績(jī)效考核弊端而發(fā)展出來的。 主管可以依評(píng)估結(jié)果去改善部屬的績(jī)效，並協(xié)助他做好個(gè)人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導(dǎo)其自我成長(zhǎng)。 績(jī)效發(fā)展可供個(gè)人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度的情況，並隨時(shí)改善工作相關(guān)的行為。 績(jī)效發(fā)展已與目標(biāo)管理、方針管理及自主管理相結(jié)合的趨勢(shì)，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標(biāo)及獎(jiǎng)酬，針對(duì)每次設(shè)定目標(biāo)所需求的技能及個(gè)人專長(zhǎng)的評(píng)量，規(guī)劃培訓(xùn)課程。 38 圓鴻 人道：混是境界！ 在企業(yè)管理上，因?yàn)橛辛丝?jī)效發(fā)展，員工才知道怎麼努力來達(dá)成工作上的目標(biāo)，並在其中獲得成長(zhǎng)。 組織或機(jī)構(gòu)（企業(yè)）：藉評(píng)估得到的資訊計(jì)劃每個(gè)人的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以確保永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 37 圓鴻 人道：混是境界！ ？ 管理者（主管）：績(jī)效發(fā)展提出一個(gè)主管與部屬檢討工作績(jī)效的機(jī)會(huì)。 基因是構(gòu)成組織的最小有機(jī)單位，卻能反應(yīng)出問題之癥兆。 本流程 加值結(jié)果＃ 1 加值結(jié)果＃ 2 下一過程 34 圓鴻 人道：混是境界！ （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the business’s internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圓鴻 人道：混是境界！ Performance Management House 績(jī)效目標(biāo) 個(gè)人主要行為 主要績(jī)效範(fàn)圍 年度工作計(jì)劃 數(shù)量 品質(zhì) 成本 效率 文化 方針 職能 願(yuàn)景 團(tuán)隊(duì)合作 人員 設(shè)備 質(zhì)量 成本 5S活動(dòng) 工藝 材料 產(chǎn)量 利潤(rùn) 士氣 合理化建議 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 溝通協(xié)調(diào) 價(jià)值創(chuàng)造 消除浪費(fèi) 36 圓鴻 人道：混是境界！ ？ 把企業(yè)比喻成人，那麼每個(gè)在工作崗位上的員工都是讓一個(gè)人活動(dòng)的基因，而各個(gè)部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負(fù)責(zé)維繫人體重要生理活動(dòng)的運(yùn)作。 圓鴻 22 人道：混是境界！ FOCUS： 組織事業(yè)及員工工作任務(wù)聚焦－善用並開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。 上司對(duì)部屬的勞務(wù)管理的方法必須進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習(xí)的「面對(duì)面溝通與指導(dǎo)」的績(jī)效評(píng)量模式。 員工個(gè)人的生存意義，是讓「?jìng)€(gè)人目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)與企業(yè)組織目標(biāo)」成為一體化。 ○ 20 人道：混是境界！ 21世紀(jì)人力資源能力開發(fā)與績(jī)效評(píng)量正朝整合的方向發(fā)展： 將績(jī)效評(píng)量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事 、 薪資待遇體系的運(yùn)用中。 。 ○ 。 。 ○ ○ ○ 。 。 。 19 人道：混是境界！ 方針目標(biāo) 機(jī)能別管理 機(jī)能別管理 新產(chǎn)品開發(fā) 品質(zhì)保證 產(chǎn)量管理 成本管理 標(biāo)準(zhǔn)化 教育訓(xùn)練 新產(chǎn)品開發(fā) 品質(zhì)保證 產(chǎn)量管理 成本管理 標(biāo)準(zhǔn)化 教育訓(xùn)練 HPO管理 部門別管理 。使每個(gè)系統(tǒng)都成為強(qiáng)而有力的單位，公司整體的實(shí)力必隨之增強(qiáng)，則整體的經(jīng)營(yíng)自然會(huì)產(chǎn)生最佳的績(jī)效。 18 人道：混是境界！ （ 2）重視任務(wù)、職掌、權(quán)限，成為盡責(zé)盡 職的主管，對(duì)應(yīng) 要有效的經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)系統(tǒng)，最重要的是必須