【正文】 當?shù)臉I(yè)務也要納入檢討， 才能使部門別管理透過 HPO管理，變得更落實、更發(fā)揮實力。 透過 HPO管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上，也無法表現(xiàn)出好的實績。因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況。 如此，不斷的進行維實與改善，使維實與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。一般常利用 QC七大手法、田口品質(zhì)工程法等統(tǒng)計手法，再加上專門技術(shù)，找出更好的 Knowhow，Knowhow找到以後，再予以標準化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。 但是，只轉(zhuǎn)動以績效要項管理為主體的 PDCA的輪子，雖然會有進步，作業(yè)會愈來愈有頭緒，管理會愈穩(wěn)定，但是進步的速度卻不會很快，僅能達到維實的效果。 67 部門績效要項管理 發(fā)揮成效 ?人人員素質(zhì) ?技技術(shù)能力 ?工工作態(tài)度 開發(fā)人力資源 勞力 +腦力 維實與改善 自己工作現(xiàn)場 現(xiàn)場改善小組活動 68 一個部門，若不能無時無刻的進行改善活動，必會 發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動，這種現(xiàn) 象就會像人的細胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā) 生腐化一樣，在競爭上呈脫落現(xiàn)象。而品管圈活動的進行，除了使現(xiàn)場人員能確實依照系統(tǒng)的標準或規(guī)定實施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。因為經(jīng)由圈活動之研究，所有標準能因獲得瞭解而人人願意遵守，進而確實做好績效要項管理； 能確實做好績效要項管理後，相信經(jīng)過不斷的維實與改善，作業(yè)方法與管制基準的水準都會大為進步、提高，管理更應趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實力達成質(zhì)、量、成本的最佳目標。 若是第一線的班組長、作業(yè)員的水準低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場一定無法發(fā)揮應有的實力，在這種情況下，無論標準化做得再好， HPO管理 PDCA轉(zhuǎn)動得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會大打折扣， HPO管理也就無法發(fā)揮真正的實效。所以，要如何有效的開發(fā)這寶 貴的資源，可說是部門管理中的重要任務。 62 、方法、步驟 很高者 標準化 個人技術(shù) 公司技術(shù) 有效轉(zhuǎn)換 個人技術(shù)有效地累積成公司技術(shù) 63 事實上，要達到績效經(jīng)營的最佳效果，只靠經(jīng)營群的努力是不夠的，必須要真正負責作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實力才能充分發(fā)揮出來。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務至少 70%都要能標準化，管理的功效才會充分發(fā)揮。 61 經(jīng)由專題改善找出的 Knowhow也必須標準化，納入部門的標準書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標準書，成為作業(yè)實施標準。 (2)管理基準須靠查檢標準及作業(yè)標準來維實 HPO管理是將管理項目依基準來管理以維持實力，因此，一定要先訂定能達到實力的查檢標準及作業(yè)標準，才能維持一定的實力；若是沒有作業(yè)標準可循，實力就不一定是真正的實力。 60 同時企業(yè)內(nèi)之每一人其職責如能確實劃分清楚，那麼只要在其職責 範圍內(nèi)遵照標準作業(yè)，實施標準化，則大部分的日常業(yè)務便能自行處理 及做決定，並正常運轉(zhuǎn)。 企業(yè)內(nèi)各部門單位的每一幹部都必須要有標準化的觀念，對每一項作業(yè)都要制定標準，每一個原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標準化確實運轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個人技術(shù)與經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場的技術(shù)不斷的儲蓄，水準日益提高。 59 (1) 貫徹標準化使部門技術(shù)有效改進及儲蓄 依據(jù)各企業(yè)實況，合理的制定材料、零件、設備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務手續(xù)以標準、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標準化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標準書。 能確實做好 HPO管理，相信經(jīng)過不斷的維實與改善後，作業(yè)方法與管理基準的水準都會大為提高、進步的。很可能所訂的基準是不良率 15%或效率65%，但若這是部門的實際作業(yè)實力，則此基準就是作為以後管理的水準 。 57 (4) 實施績效目標管理發(fā)揮部門實力 事實上，績效目標管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「 」出現(xiàn)時，就即時進行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉(zhuǎn)動， 將日常管理與 PDCA連結(jié)起來，一定會發(fā)揮極大效果。 透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道系統(tǒng)的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現(xiàn)出好的實績。 假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為 5%，所遂行結(jié)果為 7%， (通常以「 +」符號表示較基準好，以「 」符號表示較基準差 )，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉(zhuǎn)動 PDCA管理循環(huán)，做應急措施及再發(fā)防止措施。 55 (2) 負差異出現(xiàn)時立刻進行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達成管理基準的作業(yè)標準，譬如，全公司的管理費用要減少到 萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應先訂出 …. 等，於標準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱之謂實績，再根據(jù)此實績與基準比較。 (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準 部門 的日常作業(yè)成果是否有效的達成任務的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管 理的項目，這就是部門績效管理項目。 所以 HPO管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實掌握本部門的 作業(yè)成果。 今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術(shù)考試等的錄用標準，擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可，對此部門的遂行結(jié)果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。而所謂授權(quán)，並不是把責任也授予，責任仍應由上級主管負最後責任的。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。因此，對應委讓裁決項目的明確化是非常重要。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細均向上級請示，所以責任也就均由上司去承擔；各主管則不做任何裁決，似乎可不負任何責任。 51 圓鴻 許多公司因為職權(quán)未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，課長或擔當者在某種情況發(fā)生時，對是否應向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。 49 任務 職務 遂行 結(jié)果 責任 組織 職掌 劃分 權(quán)限 委讓 評價 項目 管理 項目 日?？冃Ч芾? 職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實力 50 ﹝ 授權(quán) ﹞ 的過程 同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時，對於權(quán)限委讓， (亦即裁決權(quán)的授予 )，必須也要能明確。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊，其組成球 員對本身的守備擔當，位置並不明確，所以當球落地時，常會發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實力。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊與一般棒球隊之差異來 比喻。 48 圓鴻 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門 能有所發(fā)揮。 46 圓鴻 各部門單位 任務、職掌、權(quán)限 日?？冃Ч芾? XX部門 XX部門 XX部門 日 常 業(yè) 務 標 準 化 實 施 品管 圈活 動 專 題 改 善 47 圓鴻 、職掌、權(quán)限 HPO管理實施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績效，所以明確部門之任務、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實或有效完成。 （ 6）定期舉行 HPO會議。 （ 4）推行品管圈活動。 （ 2）實施績效目標管理。 iii. 員工個人發(fā)展：員工可依據(jù)為達成目標所需專長能力，及個人職涯發(fā)展的目標來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計劃。 41 圓鴻 （職能） Skill技巧 Knowledge 知識 Selfconcept 自我認知 Visible Hidden 42 圓鴻 i. 目標制定階段：在 PDP流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據(jù)，應先確定每個職位的「主要績效範圍」。 40 圓鴻 PDP是改善傳統(tǒng)績效考核弊端而發(fā)展出來的。 主管可以依評估結(jié)果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導其自我成長。 績效發(fā)展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進度的情況，並隨時改善工作相關(guān)的行為。 績效發(fā)展已與目標管理、方針管理及自主管理相結(jié)合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標及獎酬，針對每次設定目標所需求的技能及個人專長的評量，規(guī)劃培訓課程。 38 圓鴻 在企業(yè)管理上，因為有了績效發(fā)展，員工才知道怎麼努力來達成工作上的目標，並在其中獲得成長。 組織或機構(gòu)（企業(yè)）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經(jīng)營。 37 圓鴻 ？ 管理者（主管）：績效發(fā)展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。 基因是構(gòu)成組織的最小有機單位，卻能反應出問題之癥兆。 本流程 加值結(jié)果＃ 1 加值結(jié)果＃ 2 下一過程 34 圓鴻 （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the business’s internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圓鴻 Performance Management House 績效目標 個人主要行為 主要績效範圍 年度工作計劃 數(shù)量 品質(zhì) 成本 效率 文化 方針 職能 願景 團隊合作 人員 設備 質(zhì)量 成本 5S活動 工藝 材料 產(chǎn)量 利潤 士氣 合理化建議 標準化作業(yè) 溝通協(xié)調(diào) 價值創(chuàng)造 消除浪費 36 圓鴻 ？ 把企業(yè)比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責維繫人體重要生理活動的運作。 圓鴻 22 FOCUS： 組織事業(yè)及員工工作任務聚焦－善用並開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。 上司對部屬的勞務管理的方法必須進行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習的「面對面溝通與指導」的績效評量模式。 員工個人的生存意義，是讓「個人目標之實現(xiàn)與企業(yè)組織目標」成為一體化。 ○ 20 21世紀人力資源能力開發(fā)與績效評量正朝整合的方向發(fā)展： 將績效評量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事 、 薪資待遇體系的運用中。 。 ○ 。 。 ○ ○ ○ 。 。 。 19 方針目標 機能別管理 機能別管理 新產(chǎn)品開發(fā) 品質(zhì)保證 產(chǎn)量管理 成本管理 標準化 教育訓練 新產(chǎn)品開發(fā) 品質(zhì)保證 產(chǎn)量管理 成本管理 標準化