【正文】 (2)配合固有技術及經(jīng)驗，參考數(shù)據(jù)變 化，找出真因。 (3) 圈選重要要因 46項。現(xiàn)狀把握的要領： 1. 針對改善主題，列舉所有有關專業(yè)的技術 2. (1)集合有關人員共同檢討 3. (2) 到現(xiàn)場親自觀察實際瞭解 (配合查檢表 ) 4. (3) 收集有關文獻 5. 係 6. 析 (1)推移圖 (3)直方圖 7. (2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法 8. 狀。 (3)依上級方針、表現(xiàn)業(yè)績、本課 問題、機能別問題來評價。專題改善所研究的問題點，是在很多的部門問題點 裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會使部門 (單位 )的 管理，發(fā)生困難的問題，也就是績效管理時的項目，所謂的專題 就是以固有技術結合統(tǒng)計方法，按 QC改善歷程法進行以找出更好 的 Knowhow。 ，必須由現(xiàn)場人員擬案開始。 4. 標準的修改工作，如果能切實利用品管圈活動，必定更具有效。 只要能運用再發(fā)防止措施，則異?，F(xiàn) 象日益減少，標準書內(nèi)容將愈來愈完善， 不良就會越來越少，不但技術不斷儲蓄累 積，公司管理的水準也就愈加提高。 111 圓鴻 步驟十二 、 負差異改善 要使部門管理項目遂行結果能保持穩(wěn)定狀 態(tài) (作程在管制狀態(tài) )在發(fā)現(xiàn)異常後，能立 即追查原因，並採取措施，一般的措施有 應急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。 110 圓鴻 負差異分析要領 (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關數(shù)據(jù)。 理。 (3)X級管理項目 (原因未知型 ) 對固有技術或相關標準都無法掌握，影響管理項 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當?shù)母纳拼? 施。 (1)T級管理項目 (技術掌握型 ) 影響該管理項目的要因已完全掌握，並對固有技 術或相關標準，已完全掌握。 此種能使管理項目長期的保持在管理基準以上的管理 ，即謂之實績管理。數(shù)據(jù)收集的方法及相關標準都 先訂好，訂好後再據(jù)以管理，凡是當管理項目的 都要加以管理。 再看”加班時數(shù)”的目標欄打「 ?」就表示這一 項的基準已達理想目標了。 (3) 數(shù)據(jù)履歷要清楚。 數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收 集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為 每天日常工作。 「培訓績效」評估。 100 圓鴻 步驟八 、 培訓計劃的安排 個人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓需求。 基準調(diào)整方法：依基準之決要領重 新計算，決定新基準。 98 圓鴻 步驟七 、 決定績效控制方式 管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應用上，一般最 常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 97 圓鴻 決定績效管理方法 管理方法應詳細填入品質(zhì)要項管理表中內(nèi) 容包括： (1) 週期：要查檢該管理項目之遂行結果之 頻率，對課長言之，一般為月或週 (2) 控制方式：一般常用推移圖、累計推移 圖或管制圖。 。 96 圓鴻 步驟六 、 決定績效管理方法 。 6) N neutralize your feelings： 以平常心交談、抱開放心態(tài)、保持自制力、暫緩因衝動而遽下判斷。 3) S stick to the point： 勿偏離主題。 92 圓鴻 步驟五 、 與主管達成共識 一、討論進行之程序及方式－起、清、論、結 面談流程 暖場 進入主題 討論溝通 結束面談 －慰勞辛勞、建立信賴氛圍 －告知面談目的、考核結果、請部屬發(fā)表 －研究雙方差異點、確認相同點、確認主題及討論項目、設定改進項目及下期工作目標 －表達謝意後雙方簽名、整理面談記錄報告 93 步驟五 、 與主管達成共識 二、有效溝通的基本原則： 1) 維護自尊、善意回應 2) 體會感受、分享觀點 3) 徵求意見、腦力激盪 4) 篩選意見、協(xié)助執(zhí)行 5) 給予支持、鼓勵承擔 94 圓鴻 步驟五 、 與主管達成共識 三、傾聽原則 － LISTEN 1) L look interested： 表達對對方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。 91 問題樹圖法之優(yōu)點 問題樹圖法展開 ， 雖然也可以用特性要因圖 ， 經(jīng)由 Brain Storming的方法來取得重要要因 ， 但以問題樹圖法展開時優(yōu)點如下： (1)同一層次的要因之間能互相比較 、 檢討 、 評價 ， 使 往後其展開更具成效 。 (2)爲加強品質(zhì)保證活動的保證品質(zhì)的展開 ， 及和ＱＣ工程圖關連 。也就是，與依據(jù)固有技術的構想創(chuàng)意法結合起來，追求爲達成基本目的的 1次手段，再將該 1次手段當做是目的，再追求爲達成此目的的 2次手段，同樣的依序追究 3次、 4次手段，所要使用的手法。 2) 確認組織及個人工作職能 3) 職能與績效目標：工作職能 「 petency」 已成為未來績效發(fā)展的核心。例如不可預知的環(huán)境因素影響。 82 圓鴻 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 問題樹圖概念 83 步驟三、確定關鍵指標 一、盡可能依據(jù)四項標準： Quality 工作品質(zhì) Quantity 工作數(shù)量 Cost 成本管控 Time bound 即時性 二、列出績效評量項目，供 設定目標之依據(jù)。 2) 收集工作分析資料：此職位所從事的活動、員工應有的行為、工作環(huán)境、職位所需具備的技能等並加以分析。 80 步驟二、確定主要績效範圍 為什麼要先確定主要績效範圍？ 1) 一個職位該達成的使命是什麼？簡單的說，就是期望這個職位可為公司帶來的價值，在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責所在，才有可能增進自己在工作上的表現(xiàn)。 (2) 依職掌逐項列出可能數(shù)量化的項目 (3) 考慮 QCDMS的整體平衡列出應管理 的項目。 依作業(yè)或服務之過程步驟建立流程圖 78 圓鴻 作業(yè)流程分析： 指分析產(chǎn)品、服務及活動的所有過程其內(nèi)容包括： (1)原物料 (或配方或組合 )生產(chǎn)及製備。 (2) 以課長為推行小組長 (3) 組織小時，可依工作性質(zhì)相近之單位 合併組成。 (2) 針對部門 (單位 )為達成任務，列出所 應做的所應管的職掌，不管目前實施 與否均須列記。 74 圓鴻 步驟一、 HPO小組的組成 以組織的功能單位組成 單位主管為 leader 全員參與 總經(jīng)理室登記管理 明確任務、職掌、權限 75 圓鴻 、職掌、權限 (1)根據(jù)上司的指示交待，列記部 (2) 門 (單位 )的任務。 72 管理項目均為「 +」表示遂行結果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進行，若「 」出現(xiàn)時，就必須要求詳細的將過去的數(shù)據(jù)收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據(jù)分析的結果、判斷、找出原因，採取改善對策。 70 部門實力往上提昇的做法 改善 活動 C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P 題目：降低XX成本 基準→目標60元/個 →50元/個 改善 活動 改善 活動 71 (1) 系統(tǒng)的 PDCA須由部門主管親自轉(zhuǎn)動 部門 主管對遂行的結果必須要確實瞭解掌握，應要求屬下各單位將每月遂行的結果做部門管理實績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。 69 圓鴻 (2)專題改善須應用 QC改善歷程法結 合固有技術及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須將固有技術和統(tǒng)計方法結合起來，並應用 QC改善歷程法。 所以， HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達成質(zhì)、量、成本、效率至最佳效果的任務；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實現(xiàn)任務之最有效管理手段。 65 (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應用全體的力量，使每一個人的見解可以表達， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作。 (1) 落實 HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現(xiàn)場基層人員對績效經(jīng)營之成效有著極大影 響的事實是不容我們忽視的；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計 出來的企業(yè)成功事例證實，現(xiàn)場基層人員確實蘊藏 著無限的人力資源。 如此，經(jīng)過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，部門的標準水準會愈來愈高，每個個人技術即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術，也因此，技術儲蓄成為公司的資產(chǎn)。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運更順暢。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標準化。 58 圓鴻 假如管理要項的基準未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標訂為基準，譬如，只有效率 65%的實力，卻定下效率 80%的基準，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結果，再怎麼努力，都達不到要求的目標，所以，基準的訂定決不能與目標混淆。 若是因?qū)藴始白鳂I(yè)方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練 (屬應急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為 5%，遂行結果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。 54 績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導屬下亦可確實掌握 。 53 授權說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標準化， (2)授權者對遂行結果能確實掌握之條件下，授權者才會安心的授予權限。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己的權限，而且由於他們負有裁決該事項的權責，自然就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。 決定一件事務是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權限有效委讓，通常先將公司權限一覽表設計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務權限。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應由誰去防守，失誤發(fā)生時，應由誰負責也很清楚。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務，然後針對此項任務，選用具有達成任務實力的適當人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此任務的人應正式發(fā)佈適當?shù)穆殑?，如此，每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行。 （ 5）進行專題改善。 43 圓鴻 PDP？ 1) 目標設定與達成率的平衡 2) 鼓勵多方回饋及自我評估 3) 以成長與發(fā)展為重點 4) 促進建設性的對談、討論及回饋 5) 訓練主管應有能力 44 圓鴻 HPO的系統(tǒng)架構 確定主要績效範圍 確定關鍵性指標 工作目標 評量標準 管理方法 培 訓 實 施 數(shù)據(jù)收集 期中查檢 結