【正文】 專題改善所研究的問題點，是在很多的部門問題點 裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會使部門 (單位 )的 管理，發(fā)生困難的問題，也就是績效管理時的項目，所謂的專題 就是以固有技術(shù)結(jié)合統(tǒng)計方法，按 QC改善歷程法進行以找出更好 的 Knowhow。 ，必須由現(xiàn)場人員擬案開始。 4. 標(biāo)準(zhǔn)的修改工作，如果能切實利用品管圈活動，必定更具有效。 只要能運用再發(fā)防止措施，則異?，F(xiàn) 象日益減少，標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容將愈來愈完善， 不良就會越來越少，不但技術(shù)不斷儲蓄累 積，公司管理的水準(zhǔn)也就愈加提高。 111 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟十二 、 負(fù)差異改善 要使部門管理項目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀 態(tài) (作程在管制狀態(tài) )在發(fā)現(xiàn)異常後，能立 即追查原因，並採取措施，一般的措施有 應(yīng)急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。 110 圓鴻 人道：混是境界！ 負(fù)差異分析要領(lǐng) (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關(guān)數(shù)據(jù)。 理。 (3)X級管理項目 (原因未知型 ) 對固有技術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都無法掌握，影響管理項 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當(dāng)?shù)母纳拼? 施。 (1)T級管理項目 (技術(shù)掌握型 ) 影響該管理項目的要因已完全掌握，並對固有技 術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，已完全掌握。 此種能使管理項目長期的保持在管理基準(zhǔn)以上的管理 ，即謂之實績管理。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都 先訂好，訂好後再據(jù)以管理，凡是當(dāng)管理項目的 都要加以管理。 再看”加班時數(shù)”的目標(biāo)欄打「 ?」就表示這一 項的基準(zhǔn)已達(dá)理想目標(biāo)了。 (3) 數(shù)據(jù)履歷要清楚。 數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收 集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為 每天日常工作。 「培訓(xùn)績效」評估。 100 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟八 、 培訓(xùn)計劃的安排 個人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓(xùn)需求。 基準(zhǔn)調(diào)整方法：依基準(zhǔn)之決要領(lǐng)重 新計算，決定新基準(zhǔn)。 98 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟七 、 決定績效控制方式 管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應(yīng)用上，一般最 常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 97 圓鴻 人道：混是境界！ 決定績效管理方法 管理方法應(yīng)詳細(xì)填入品質(zhì)要項管理表中內(nèi) 容包括： (1) 週期：要查檢該管理項目之遂行結(jié)果之 頻率，對課長言之，一般為月或週 (2) 控制方式：一般常用推移圖、累計推移 圖或管制圖。 。 96 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟六 、 決定績效管理方法 。 6) N neutralize your feelings： 以平常心交談、抱開放心態(tài)、保持自制力、暫緩因衝動而遽下判斷。 3) S stick to the point： 勿偏離主題。 92 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟五 、 與主管達(dá)成共識 一、討論進行之程序及方式－起、清、論、結(jié) 面談流程 暖場 進入主題 討論溝通 結(jié)束面談 －慰勞辛勞、建立信賴氛圍 －告知面談目的、考核結(jié)果、請部屬發(fā)表 －研究雙方差異點、確認(rèn)相同點、確認(rèn)主題及討論項目、設(shè)定改進項目及下期工作目標(biāo) －表達(dá)謝意後雙方簽名、整理面談記錄報告 93 人道：混是境界！ 步驟五 、 與主管達(dá)成共識 二、有效溝通的基本原則： 1) 維護自尊、善意回應(yīng) 2) 體會感受、分享觀點 3) 徵求意見、腦力激盪 4) 篩選意見、協(xié)助執(zhí)行 5) 給予支持、鼓勵承擔(dān) 94 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟五 、 與主管達(dá)成共識 三、傾聽原則 － LISTEN 1) L look interested： 表達(dá)對對方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。 91 人道：混是境界！ 問題樹圖法之優(yōu)點 問題樹圖法展開 ， 雖然也可以用特性要因圖 ， 經(jīng)由 Brain Storming的方法來取得重要要因 ， 但以問題樹圖法展開時優(yōu)點如下： (1)同一層次的要因之間能互相比較 、 檢討 、 評價 ， 使 往後其展開更具成效 。 (2)爲(wèi)加強品質(zhì)保證活動的保證品質(zhì)的展開 ， 及和ＱＣ工程圖關(guān)連 。也就是，與依據(jù)固有技術(shù)的構(gòu)想創(chuàng)意法結(jié)合起來，追求爲(wèi)達(dá)成基本目的的 1次手段，再將該 1次手段當(dāng)做是目的，再追求爲(wèi)達(dá)成此目的的 2次手段，同樣的依序追究 3次、 4次手段，所要使用的手法。 2) 確認(rèn)組織及個人工作職能 3) 職能與績效目標(biāo)：工作職能 「 petency」 已成為未來績效發(fā)展的核心。例如不可預(yù)知的環(huán)境因素影響。 82 圓鴻 人道：混是境界！ 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 問題樹圖概念 83 人道：混是境界！ 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 一、盡可能依據(jù)四項標(biāo)準(zhǔn)： Quality 工作品質(zhì) Quantity 工作數(shù)量 Cost 成本管控 Time bound 即時性 二、列出績效評量項目，供 設(shè)定目標(biāo)之依據(jù)。 2) 收集工作分析資料：此職位所從事的活動、員工應(yīng)有的行為、工作環(huán)境、職位所需具備的技能等並加以分析。 80 人道：混是境界！ 步驟二、確定主要績效範(fàn)圍 為什麼要先確定主要績效範(fàn)圍？ 1) 一個職位該達(dá)成的使命是什麼？簡單的說，就是期望這個職位可為公司帶來的價值，在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責(zé)所在，才有可能增進自己在工作上的表現(xiàn)。 (2) 依職掌逐項列出可能數(shù)量化的項目 (3) 考慮 QCDMS的整體平衡列出應(yīng)管理 的項目。 依作業(yè)或服務(wù)之過程步驟建立流程圖 78 圓鴻 人道：混是境界！ 作業(yè)流程分析： 指分析產(chǎn)品、服務(wù)及活動的所有過程其內(nèi)容包括： (1)原物料 (或配方或組合 )生產(chǎn)及製備。 (2) 以課長為推行小組長 (3) 組織小時，可依工作性質(zhì)相近之單位 合併組成。 (2) 針對部門 (單位 )為達(dá)成任務(wù)，列出所 應(yīng)做的所應(yīng)管的職掌，不管目前實施 與否均須列記。 74 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟一、 HPO小組的組成 以組織的功能單位組成 單位主管為 leader 全員參與 總經(jīng)理室登記管理 明確任務(wù)、職掌、權(quán)限 75 圓鴻 人道：混是境界！ 、職掌、權(quán)限 (1)根據(jù)上司的指示交待，列記部 (2) 門 (單位 )的任務(wù)。 72 人道：混是境界！ 管理項目均為「 +」表示遂行結(jié)果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進行，若「 」出現(xiàn)時，就必須要求詳細(xì)的將過去的數(shù)據(jù)收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據(jù)分析的結(jié)果、判斷、找出原因，採取改善對策。 70 人道：混是境界！ 部門實力往上提昇的做法 改善 活動 C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P 題目：降低XX成本 基準(zhǔn)→目標(biāo)60元/個 →50元/個 改善 活動 改善 活動 71 人道：混是境界！ (1) 系統(tǒng)的 PDCA須由部門主管親自轉(zhuǎn)動 部門 主管對遂行的結(jié)果必須要確實瞭解掌握，應(yīng)要求屬下各單位將每月遂行的結(jié)果做部門管理實績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。 69 圓鴻 人道：混是境界！ (2)專題改善須應(yīng)用 QC改善歷程法結(jié) 合固有技術(shù)及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須將固有技術(shù)和統(tǒng)計方法結(jié)合起來，並應(yīng)用QC改善歷程法。 所以， HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達(dá)成質(zhì)、量、成本、效率至最佳效果的任務(wù)；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實現(xiàn)任務(wù)之最有效管理手段。 65 人道：混是境界！ (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應(yīng)用全體的力量，使每一個人的見解可以表達(dá)， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標(biāo)準(zhǔn)化工作。 (1) 落實 HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現(xiàn)場基層人員對績效經(jīng)營之成效有著極大影 響的事實是不容我們忽視的；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計 出來的企業(yè)成功事例證實，現(xiàn)場基層人員確實蘊藏 著無限的人力資源。 如此，經(jīng)過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，部門的標(biāo)準(zhǔn)水準(zhǔn)會愈來愈高，每個個人技術(shù)即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術(shù)，也因此，技術(shù)儲蓄成為公司的資產(chǎn)。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運更順暢。有組織的靈活有效運用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標(biāo)準(zhǔn)化。 58 圓鴻 人道：混是境界！ 假如管理要項的基準(zhǔn)未依部門的實力訂定，而以不能達(dá)成的目標(biāo)訂為基準(zhǔn)，譬如，只有效率 65%的實力，卻定下效率80%的基準(zhǔn)，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達(dá)不到要求的目標(biāo)，所以，基準(zhǔn)的訂定決不能與目標(biāo)混淆。 若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進行教育訓(xùn)練 (屬應(yīng)急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。若比基準(zhǔn)更好，譬如：原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，遂行結(jié)果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。 54 人道：混是境界！ 績效目標(biāo)管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標(biāo)管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)屬下亦可確實掌握。 53 人道：混是境界！ 授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標(biāo)準(zhǔn)化， (2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己的權(quán)限，而且由於他們負(fù)有裁決該事項的權(quán)責(zé)，自然就會重視該事項，負(fù)起責(zé)任，因此，對裁決項目也必須要標(biāo)準(zhǔn)化。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。 決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之?dāng)M案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務(wù)權(quán)限。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範(fàn)圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應(yīng)堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)也很清楚。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務(wù)，然後針對此項任務(wù)，選用具有達(dá)成任務(wù)實力的適當(dāng)人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，如此，每個人對自身的任務(wù)與擔(dān)當(dāng)才會明確並確實的遂行。 （ 5）進行專題改善。 43 圓鴻 人道：混是境界！ PDP？ 1) 目標(biāo)設(shè)定與達(dá)成率的平衡 2) 鼓勵多方回饋及自我評估 3) 以成長與發(fā)展為重點 4) 促進建設(shè)性的對談、討論及回饋 5) 訓(xùn)練主管應(yīng)有能力 44 圓鴻 人道：混是境界！ HPO的系統(tǒng)架構(gòu) 確定主要績效範(fàn)圍 確定關(guān)鍵性指標(biāo) 工作目標(biāo) 評量標(biāo)準(zhǔn) 管理方法 培 訓(xùn) 實 施 數(shù)據(jù)收集 期中查檢 結(jié) 果 實績管理 正差異 負(fù)差異 技術(shù)性變異 主題選