【正文】 (5)決定改善目標(biāo)。 116 ? 專題改善進(jìn)行的要領(lǐng) 專題改善必須活用統(tǒng)計(jì)方法，同時(shí)與固有技術(shù)結(jié)合 ，有效的把握真因，提出更有效的改善案 (Know how)提高部門管理或技術(shù)實(shí)力。但是進(jìn)步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會(huì) 大，然而這股力量卻是現(xiàn)今各企業(yè)要領(lǐng)先、競(jìng)爭(zhēng)所最需要的。 ，可 利用品管圈活動(dòng)提案改善。 2. 品管圈活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)改善方式是依照：?jiǎn)栴}意識(shí)、改善意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)的基本作法，而進(jìn)行活動(dòng)。 在做完應(yīng)急措施後，必須追查真因， 採(cǎi)取能除去真正的問(wèn)題點(diǎn)的再發(fā)防止措施 ，才是做好維實(shí)管理。 (3)找出要因以固有法 (KKD)判斷其影響 度找出真因。 （ KKD）判斷其影響程度。 (2) 這些原因譬如： ，倉(cāng)促進(jìn)行工作 109 圓鴻 ? 負(fù)差異分析要領(lǐng) (原因分析型 ) (1)先用本部門 (單位 )固有法 (KKD)去 (2) 層別分析或歸納分析找出真因。 (2)A級(jí)管理項(xiàng)目 (原因分析型 ) 影響該管理項(xiàng)目的要因雖已掌握，但對(duì)其固有技 術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)仍不能完全掌握。 106 ? 步驟十一 、 差異分析 部門管理項(xiàng)目遂行結(jié)果，如果實(shí)績(jī)比管理基 準(zhǔn)不好，而發(fā)生負(fù)差異時(shí)，很可能是由於某種異 常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在 並加以處置，把不良原因除去，使實(shí)績(jī)回復(fù)至管 理基準(zhǔn)以上之水準(zhǔn)，負(fù)差異分析的主要目的，在 發(fā)掘引起負(fù)差異的原因，所以分析要領(lǐng)之正確與 否，對(duì)是否能發(fā)掘原因，有很大的關(guān)係，分析要 領(lǐng)最好能依 TAX原則，應(yīng)用現(xiàn)有數(shù)據(jù)以層別法即 查檢表所記錄的，進(jìn)行分析，找出原因。 為了使部門管理項(xiàng)目的實(shí)績(jī)能長(zhǎng)期維持正常穩(wěn)定狀態(tài) ( 作程在管制狀態(tài) )，使實(shí)績(jī)能確實(shí)穩(wěn)定，不會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)負(fù)異 差。 104 ? 品質(zhì)要項(xiàng)管理表 任何一個(gè)部門如技術(shù)、製造、營(yíng)業(yè)甚至?xí)?jì) 等部門都要做出這種管理表，才會(huì)知道自己部門 營(yíng)運(yùn)狀況。 設(shè)計(jì)查檢表時(shí)，必須參考公司現(xiàn)有表格， 表格內(nèi)容加以修正、整合或新設(shè)，而不要 與現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)。 102 圓鴻 ? 查檢表設(shè)計(jì)要領(lǐng) (1) 能正確、迅速、簡(jiǎn)易地記錄數(shù)據(jù)。 所以最好能以設(shè)備別、人員別、材料零件別或作業(yè)條件 別等層別方法，選擇能數(shù)據(jù)化，且能表示管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)好壞 的數(shù)據(jù)，加以收集。 「部門培訓(xùn)計(jì)劃 」整合全公司培訓(xùn)需求，並編制「年度培訓(xùn)計(jì)劃 」。 .基準(zhǔn)調(diào)整方法： 。 可同時(shí)將每日或每月之實(shí)績(jī)數(shù)量及其計(jì)劃數(shù)量以 累積方式表示，且得以隨時(shí)掌握其對(duì)預(yù)期目標(biāo)之 達(dá)成狀況，以便及早採(cǎi)取措施。 (4) 作程分級(jí)：註明該品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目之 作程分級(jí) ()。 ，確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè) (1) 訂定未依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的糾正辦法 (2) 有關(guān)人員發(fā)覺(jué)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)有困難或?qū)嵤┙Y(jié)果不良時(shí) ，必須立刻 向主管報(bào)告。 ，檢討是否能有效達(dá)成基準(zhǔn)。 2) 員工自行訂目標(biāo)：?jiǎn)T工訂定目標(biāo)時(shí)要遵循四個(gè)步驟，即（ a） 確實(shí)了解部門的總目標(biāo)（ b） 根據(jù)過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估自己的能力（ c） 規(guī)劃自己的成長(zhǎng)計(jì)劃（ d） 分析主客觀的環(huán)境因素。 5) E evaluate the message： 針對(duì)對(duì)方所提內(nèi)容，應(yīng)有足夠時(shí)間去思考如何回應(yīng)，並盡可能分析內(nèi)容。使用不同之問(wèn)題去詢問(wèn)，掌握正確資訊。 (2)各要因所對(duì)應(yīng)代用特性的影響程度數(shù)量化時(shí) ， 很方便 (3)要因的層次多時(shí)也能清楚的表現(xiàn)其各要因與主題的相關(guān)性 ， 此點(diǎn)在特性要因圖上則較爲(wèi)複雜感 。 (4)企業(yè)活動(dòng)中 ， 爲(wèi)解決各種問(wèn)題的 idea展開(kāi) (5)目標(biāo) 、 方針 、 實(shí)施事項(xiàng)的展開(kāi) 。 以問(wèn)題樹(shù)的展開(kāi)法尋找職能 90 圓鴻 ? 問(wèn)題樹(shù)圖使用方法 一般的使用方法：達(dá)成目的 、 目標(biāo)的具體手段 或方策要毫無(wú)遺漏的求得 。主管於績(jī)效發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)積極觀察相關(guān)職能所應(yīng)展現(xiàn)的行為，以協(xié)助員工的職能發(fā)展，真正協(xié)助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。 2) 關(guān)鍵性過(guò)程工作先於支持性過(guò)程工作。 85 圓鴻 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 四、列出「目標(biāo)完成的方法」及「目標(biāo)達(dá)成的假設(shè)前提」： 1) 目標(biāo)完成的方法：具體達(dá)成每個(gè)工作目標(biāo)衡量的行為準(zhǔn)則；（步驟：認(rèn)清每個(gè)工作目標(biāo)的含義、確認(rèn)工作涵蓋範(fàn)圍、區(qū)分工作職掌、針對(duì)各個(gè)工作目標(biāo)訂出可行的完成方法及時(shí)間）。 3) 與實(shí)地工作者一同檢視所收集到的資料。 確定主要績(jī)效範(fàn)圍之步驟： 1) 員工自行填寫(xiě)工作任務(wù)於 PDP表格 A 2) 主管的確認(rèn) 3) 協(xié)助員工修正工作任務(wù)（ 任職者的經(jīng)驗(yàn) 4) 明書(shū)）。 (5) 經(jīng)上級(jí)認(rèn)可後，整理為本部門 (單位 )的評(píng)價(jià)項(xiàng)目。 (4)產(chǎn)品運(yùn)銷、販賣及最終使用或食用。 (5) 總經(jīng)理室公告各組之當(dāng)期目標(biāo)。 (4) 將上述所列者，經(jīng)上級(jí)認(rèn)可後整理成 部門職掌。 (3) 就目前部門 (單位 )所實(shí)施職掌 列記其目的。 若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進(jìn)行教育訓(xùn)練，若是因一開(kāi)始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採(cǎi)取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進(jìn)步。 這時(shí)，亦正好給予部門主管時(shí)機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理。能夠如此不斷的找出更好的 Knowhow， 達(dá)成目標(biāo)，使實(shí)力能夠提高然後再將此提高的實(shí)力作為基準(zhǔn)，同時(shí)再以此基準(zhǔn)確實(shí)進(jìn)行績(jī)效要項(xiàng)管理，做好維實(shí)的管理。 (1) 進(jìn)行專題改善提高部門的管理基準(zhǔn) 所謂改善，就是打破現(xiàn)狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動(dòng)也就是提高部門原有的管制基準(zhǔn)，提高實(shí)力的活動(dòng)。 66 ? 因?yàn)槿羰遣粚?shí)施品管圈活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)基層人員可以說(shuō)每天只是在現(xiàn)場(chǎng)出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。 64 圓鴻 ? 另外，在部門管理的實(shí)施階段，不論是一個(gè)課或是一個(gè)廠，在標(biāo)準(zhǔn)化制定好後的 do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場(chǎng)第一線作業(yè)員實(shí)施，而由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)。所以，貫徹標(biāo)準(zhǔn)化可說(shuō)是 HPO管理提高部門實(shí)力，強(qiáng)化部門管理的墊腳石。 要維持基準(zhǔn)的實(shí)力，各部門就必須要遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所表現(xiàn)的實(shí)績(jī)，才能在基準(zhǔn)以上；負(fù)差異若出現(xiàn)時(shí)一定要再發(fā)防止，修改標(biāo)準(zhǔn)，使部門的作業(yè)日益改進(jìn)，部門的管理也愈來(lái)愈穩(wěn)，實(shí)力亦將可更為穩(wěn)定 。即使是新進(jìn)人員也能從學(xué)習(xí)最好的技術(shù)開(kāi)始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習(xí)後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標(biāo)準(zhǔn)，使系統(tǒng)整體的技術(shù)得以有效的改進(jìn)、儲(chǔ)蓄，部門之實(shí)力自然日益增強(qiáng)。而且， HPO管理做得好，每一部門對(duì)每一管理項(xiàng)目就能確實(shí)管理，一步步的提高基準(zhǔn)水準(zhǔn)，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。 在 HPO管理中管制基準(zhǔn)的合理訂定是非常重要的，管制基準(zhǔn)是代表部門的實(shí)力，不論訂得高或低，都一定要以部門實(shí)力能達(dá)到為原則。 56 ? (3) 部門主管確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)部門的 PDCA管理循環(huán) 這時(shí)，亦正好給予部門主管時(shí)機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理，因只有在「 」出現(xiàn)時(shí)，才須要求徹底做分析改善，同時(shí)對(duì)統(tǒng)計(jì)、分析、對(duì)策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書(shū)面報(bào)告。 對(duì)每一項(xiàng)部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目必須依經(jīng)營(yíng)的必要、競(jìng)爭(zhēng) 的必要決定本部門期望達(dá)成的理想 (目標(biāo) )，並依部門 的實(shí)力訂出管制基準(zhǔn)，基準(zhǔn)有了後，要將查檢的週期 ，管理方法列出，擬定績(jī)效目標(biāo)管理表如附表所示。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標(biāo)準(zhǔn)，但上司無(wú)法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。假如權(quán)限在授予後，擔(dān)當(dāng)者的能力不足以承擔(dān)，是可隨時(shí)收回權(quán)限的，當(dāng)部屬能力足夠時(shí)，又可再度授權(quán)。 52 ? 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來(lái)。因此，常常發(fā)生未請(qǐng)示上級(jí)就自行處理某項(xiàng)事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔(dān)當(dāng)者就會(huì)擔(dān)心多做多錯(cuò)之虞。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對(duì)日常的各項(xiàng)作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。例如，職掌劃分不清楚，各部門負(fù)責(zé)事項(xiàng)不明確，不但沒(méi)有辦法 管理，而且會(huì)造成忙亂，失誤重重、耗損、與無(wú)效率的發(fā)生。 目前許多公司的部門對(duì)以上各項(xiàng)作法可能或多或少都已在實(shí)施，然而，即使六項(xiàng)都做了，但如果只是個(gè)別的實(shí)施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。 （ 3）貫徹標(biāo)準(zhǔn)化。 ii. 成果評(píng)量階段：分期中面談與期末評(píng)量?jī)刹糠帧? 依績(jī)效發(fā)展後所實(shí)施的在職訓(xùn)練可補(bǔ)員工工作上的不足之處，增強(qiáng)員工工作能力，提高個(gè)人及整體績(jī)效。 39 圓鴻 ? 透過(guò)績(jī)效發(fā)展的過(guò)程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不斷地整合，達(dá)到雙贏的境界。 社會(huì)大眾：績(jī)效發(fā)展制度實(shí)施的成功與否對(duì)於公司營(yíng)運(yùn)的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標(biāo)。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，惟有藉內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動(dòng)企業(yè)整體的進(jìn)步。 激勵(lì)的員工 滿意的顧客 創(chuàng)造公司業(yè)績(jī) 股東的滿意 成功企業(yè)本質(zhì)： 方向明確、制度統(tǒng)合、向心力強(qiáng) 23 圓鴻 ? （ Performance）？ A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（ HPT， USA） . BEHAVIOR （ ACTIONS） ACCOMPLISHMENT （ Result） （ Valuable Output） Assemble and paint the ponent Component in inventory ready for shipping. 24 圓鴻 ? （ 1）制度 /流程 明確目標(biāo) 明確角色 工作設(shè)計(jì) 政策明確 授權(quán)、效率 合理工作量 25 圓鴻 ? （ 2）激勵(lì)制度 薪酬制度 正面鼓勵(lì) 工作意義 回饋積極 26 圓鴻 ? （ 3）工作指導(dǎo)與強(qiáng)化 教練制 鼓勵(lì) 觀察與回饋 認(rèn)同 27 圓鴻 ? （ 4）協(xié)助方案 工作協(xié)助 文件管理 咨商與輔導(dǎo) 28 圓鴻 ? （ 5）執(zhí)行工具 電腦 軟件 錄影機(jī) 計(jì)算機(jī) 交通工具 29 圓鴻 ? （ 6）生理環(huán)境 聲音 光線 溫度 辦公室規(guī)劃 30 圓鴻 ? （ 7）技巧職能 教育訓(xùn)練 在職訓(xùn)練 上崗培訓(xùn) 31 圓鴻 ? （ 8）天生能力 智力 情緒智商（ EQ） 體質(zhì) 教育背景 內(nèi)在動(dòng)機(jī) 32 圓鴻 ? （ Performance Cycle） IDP Cycle 12月 3月 9月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 績(jī)效發(fā)展規(guī)劃 /共識(shí) 期末評(píng)量 訓(xùn)練規(guī)劃 晉升調(diào)查 職務(wù)規(guī)劃 輔導(dǎo)員工 達(dá)成目標(biāo) 薪資調(diào)整 期中檢討確認(rèn) 輔導(dǎo)員工 達(dá)成目標(biāo) 年度晉升作業(yè) 專案晉升作業(yè) 計(jì)劃 / 審查 期中審查 教練 教練 教練 教練 33 圓鴻 ? 來(lái)自企業(yè)個(gè)別 價(jià)值鍊 環(huán)節(jié)所產(chǎn)生之 加值效應(yīng) 消費(fèi)者心目中之價(jià)值基礎(chǔ)是透過(guò)一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上之具體價(jià)值活動(dòng)與利潤(rùn)（ Value activities and Margin） 所構(gòu)成。 圓鴻 21 ? 新時(shí)代的績(jī)效評(píng)量： 績(jī)效評(píng)量就是上司必須對(duì)部屬日常的職務(wù)操作進(jìn)行詳細(xì)的掌握、觀察、分析等。 。 。 。 。 （ 3）發(fā)揮系統(tǒng)的實(shí)力，改善品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的績(jī) 效 透過(guò) HPO管理，提高系統(tǒng)實(shí)力，使系統(tǒng)內(nèi)全體人員的實(shí)力百分之百發(fā)揮。他不停地灌輸日本人「品質(zhì)散布在生產(chǎn)系統(tǒng)的所有層面」的觀念，更指出品質(zhì)不良的責(zé)任，有 85﹪ 以上可歸咎於管理