【正文】 (3)依上級方針、表現業(yè)績、本課 問題、機能別問題來評價。 ，必須由現場人員擬案開始。 只要能運用再發(fā)防止措施，則異?，F 象日益減少，標準書內容將愈來愈完善， 不良就會越來越少，不但技術不斷儲蓄累 積，公司管理的水準也就愈加提高。 110 圓鴻 ? 負差異分析要領 (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關數據。 (3)X級管理項目 (原因未知型 ) 對固有技術或相關標準都無法掌握，影響管理項 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當的改善措 施。 此種能使管理項目長期的保持在管理基準以上的管理 ，即謂之實績管理。 再看”加班時數”的目標欄打「 ?」就表示這一 項的基準已達理想目標了。 數據收集記錄表，一般可分為數據表與查檢表兩種，收 集數據最好能由現場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為 每天日常工作。 100 圓鴻 ? 步驟八 、 培訓計劃的安排 個人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓需求。 98 圓鴻 ? 步驟七 、 決定績效控制方式 管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應用上，一般最 常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 。 6) N neutralize your feelings： 以平常心交談、抱開放心態(tài)、保持自制力、暫緩因衝動而遽下判斷。 92 圓鴻 ? 步驟五 、 與主管達成共識 一、討論進行之程序及方式－起、清、論、結 面談流程 暖場 進入主題 討論溝通 結束面談 －慰勞辛勞、建立信賴氛圍 －告知面談目的、考核結果、請部屬發(fā)表 －研究雙方差異點、確認相同點、確認主題及討論項目、設定改進項目及下期工作目標 －表達謝意後雙方簽名、整理面談記錄報告 93 ? 步驟五 、 與主管達成共識 二、有效溝通的基本原則： 1) 維護自尊、善意回應 2) 體會感受、分享觀點 3) 徵求意見、腦力激盪 4) 篩選意見、協(xié)助執(zhí)行 5) 給予支持、鼓勵承擔 94 圓鴻 ? 步驟五 、 與主管達成共識 三、傾聽原則 － LISTEN 1) L look interested： 表達對對方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。 (2)爲加強品質保證活動的保證品質的展開 ， 及和ＱＣ工程圖關連 。 2) 確認組織及個人工作職能 3) 職能與績效目標：工作職能 「 petency」 已成為未來績效發(fā)展的核心。 82 圓鴻 ? 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 問題樹圖概念 83 ? 步驟三、確定關鍵指標 一、盡可能依據四項標準： Quality 工作品質 Quantity 工作數量 Cost 成本管控 Time bound 即時性 二、列出績效評量項目，供 設定目標之依據。 80 ? 步驟二、確定主要績效範圍 為什麼要先確定主要績效範圍？ 1) 一個職位該達成的使命是什麼？簡單的說，就是期望這個職位可為公司帶來的價值，在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責所在，才有可能增進自己在工作上的表現。 依作業(yè)或服務之過程步驟建立流程圖 78 圓鴻 ? 作業(yè)流程分析： 指分析產品、服務及活動的所有過程其內容包括： (1)原物料 (或配方或組合 )生產及製備。 (2) 針對部門 (單位 )為達成任務，列出所 應做的所應管的職掌，不管目前實施 與否均須列記。 72 ? 管理項目均為「 +」表示遂行結果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進行，若「 」出現時，就必須要求詳細的將過去的數據收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據分析的結果、判斷、找出原因，採取改善對策。 69 圓鴻 ? (2)專題改善須應用 QC改善歷程法結 合固有技術及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須將固有技術和統(tǒng)計方法結合起來，並應用 QC改善歷程法。 65 ? (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應用全體的力量，使每一個人的見解可以表達， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作。 如此，經過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉動，部門的標準水準會愈來愈高，每個個人技術即能有效轉換成部門技術，也因此，技術儲蓄成為公司的資產。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經營管理之目的的一切活動，就是標準化。 若是因對標準及作業(yè)方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練 (屬應急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。 54 ? 績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導屬下亦可確實掌握 。必須使課長、經理等各級主管能清楚的知道自己的權限，而且由於他們負有裁決該事項的權責，自然就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。 決定一件事務是否可行，一般有擬案、經由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權限有效委讓，通常先將公司權限一覽表設計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之擬案、經由、決定、裁決、報告各職務權限。 要有效的經營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務，然後針對此項任務，選用具有達成任務實力的適當人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此任務的人應正式發(fā)佈適當的職務，如此，每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行。 43 圓鴻 ? PDP？ 1) 目標設定與達成率的平衡 2) 鼓勵多方回饋及自我評估 3) 以成長與發(fā)展為重點 4) 促進建設性的對談、討論及回饋 5) 訓練主管應有能力 44 圓鴻 ? HPO的系統(tǒng)架構 確定主要績效範圍 確定關鍵性指標 工作目標 評量標準 管理方法 培 訓 實 施 數據收集 期中查檢 結 果 實績管理 正差異 負差異 技術性變異 主題選定 攻擊點明確 方策立案 方策追究 方策實施 系統(tǒng)性變異改善 糾正溝通 效果確認 效果維持 45 圓鴻 控制方式 績效評量與回饋 ? HPO管理實施要領 在 HPO管理實施要領中，有下列六項具體的實施作法 （ 1）明確系統(tǒng)任務、職掌、權限。 主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內的人力資源。 被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱勢，且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業(yè)知識與技能，並同時檢視個人的職涯規(guī)劃。 績效評量的本質，就是集中力量，導向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。 。 ○ ○ ○ 。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個系統(tǒng)，由被動改為積極主動的參與工作，則系統(tǒng)內自然就會產生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。 14 ? 流程圖管理 ? 生產主系統(tǒng)流程圖 階段 0： 產品 /服務構想 顧客需求研究 設計與 重新設計 原料的驗收與測試 原料與設備供應商 A B C D 配料 燒結 封裝 檢驗 流通 顧客 製程 /機器 /原料 /方法 /成本測試 15 ? ? 一個系統(tǒng)必須有目標，沒有目標就不構成系統(tǒng)。 1980年國內開始大力推動 TQM， 主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部，但在推行當中，常發(fā)現很多企業(yè)內的中堅幹部，如經理、廠長、課長等，經常存有種種問題點，產生許多困擾，使得 TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行 HPO所始料未及的。過去有很多企業(yè)都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。 五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經營模式，以及地理涵蓋範圍之相對 優(yōu)利因素，如：原料產地、生產要素、品牌形象、掌握技術 資訊、財務調度、節(jié)稅目的、接近顧客市場等。 圓鴻 ? 企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨環(huán)境在變化 ： 亞洲金融風暴及產業(yè)環(huán)境的 10倍速變化，已使企業(yè)危機 四伏，緊接著從 2023年起又進入全球經濟的衰退期，而 這一波是屬於「通貨萎縮」型的衰退，再加上新政府拿 不出具體的政策方向，產業(yè)外移嚴重，稅收銳減影響施 政績效。 HPO高績效組織 High Performance Organization 江蘇省圓鴻企管顧問有限公司 YangHong Consulting Co.,LTD. ? 課程 的目標 1 ?i 理解高績效組織的重要性 ?i 了解什麼是績效發(fā)展 ?i 熟悉 HPO15個步驟的運營方法 ?i 明確 各 企業(yè)現場 的 主要績效範圍 ?i 掌握 績效目標的訂定方法 ?i 確認成功執(zhí)行工作應具備的能力 ?i 熟悉績效發(fā)展之追蹤 、 回饋與評量的技巧 圓鴻 ? 共同語言 愛的鼓勵 12 32 1234567 問好 “上午好” 回答 :“ 好 、 很好 、 非常好” 良好 的氣 分 請不要在教室內 交頭接耳 封閉的環(huán)境 排除一切外部干擾 一定要遵守喔！ 積 極 參 與 給予并獲取信息 2 圓鴻 ? 我們的歌 3 昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。就整個企業(yè)而言，可說是雪上加霜，企業(yè)如何 衝破難關，天蠶再變，再創(chuàng)競爭優(yōu)勢，便成為企業(yè)現階 段的重要課題。 六、創(chuàng)造優(yōu)勢的因素：時機的掌握、企業(yè)特質、關鍵資源掌握、人際關係、 財力穩(wěn)定、籌資能力等因素評估。在此必須強調的是各項革新要落實，發(fā)揮功效，最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營。 12 ? 企業(yè)內的中堅幹部如經理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下： (1)沒有經營意識 ，缺乏經營者的觀念，只重視自己系統(tǒng)份內的工作，對公司的品質、成本、量、整體的經營狀況亳無關心，也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光。系統(tǒng)也必須加以管理，才能有效運作。 18 ? （ 2）重視任務、職掌、權限，成為盡責盡 職的主管，對應 要有效的經營管理一個系統(tǒng)，最重要的是必須先明確本系統(tǒng)的任務、 職掌、權限才能主動的依照所規(guī)定的職掌、及權限去遂行各種業(yè)務，做好自己本份的工作，並有效的完成任務，成為盡職的主管。 。 。 圓鴻 22 ? FOCUS： 組織事業(yè)及員工工作任務聚焦－善用並開創(chuàng)有限資源積極產出。 組織或機構（企業(yè)）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發(fā)展，架構企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個人績效表現，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經營。 主管可以依評估結果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導其自我成長。 （ 2）實施績效目標管理。 48 圓鴻 ? 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門 能有所發(fā)揮。 51 圓鴻 ? 許多公司因為職權未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現，課長或擔當者在某種情況發(fā)生時，對是否應向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。 所謂的權限委讓，並不是將權限授下去就永遠