【正文】 不當(dāng)，因此管理者應(yīng)與作業(yè)員一起學(xué)習(xí)品質(zhì)的概念，運用統(tǒng)計技術(shù)。系統(tǒng)的範圍可以大至國家，小至一所學(xué)校一個企業(yè)，我們今天就是要將永臻電子當(dāng)做一個系統(tǒng)來說明： 主系統(tǒng)包括：供應(yīng)商、採購、物管、研發(fā)、 製造、品管、業(yè)務(wù)及顧客。 13 ? 及造成整體系統(tǒng)利益的損失 ? 所謂系統(tǒng)就是一組互相依賴的組成部分，透過共同運作以達成該系統(tǒng)的目標。 (2) 缺乏主人翁的觀念 ，認為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業(yè)最弱的一環(huán)，整體的管理結(jié)構(gòu)也因而積弱不振。 10 ? 何謂品質(zhì)經(jīng)營？ 即以最經(jīng)濟最有效的方法，做好製品品質(zhì)、工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)之維實與改善，使質(zhì)、量、成本達到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經(jīng)營稱之。以品質(zhì)經(jīng)營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實。所謂管理革新，人是最重要 的，如果素質(zhì)不好的話，制度建立得再好，設(shè)備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業(yè)管理革新的重要任務(wù)之一。 7 ? 要如何克服上述內(nèi)外之問題點？企業(yè)經(jīng)營的革新是非常重要的。 三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運效率、原物料供 應(yīng)、 產(chǎn)品 /服務(wù)品質(zhì)），內(nèi)部組織間介面整合 （價值鏈間的契合、 彈性、時效、因應(yīng)環(huán)境變化能力） 四、相對規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗曲線、範疇經(jīng)濟。 另一方面，企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢也隨著局勢的演變而有 所消長，企業(yè)必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析 技術(shù)，找出本身價值活動的優(yōu)劣勢，擬定新的合適的競 爭方針策略，再依據(jù)此方針發(fā)展高績效團隊 ， 提升本身 的核心職能與競爭能力。 心若在夢就在，天地 之間還有真愛。 辛辛苦苦已度過半生 ， 今夜重又走入風(fēng)雨。 我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。 看成敗人生豪邁，只不過是從頭再來。 4 ? 原料 採購 研發(fā) 製造 資訊 倉儲 運輸 通路 廣告 品牌 低價品 中價品 高價品 競爭 廠商 公賣局 傑太 利是 菲力普 英美 雷諾士 登喜路 艾夫傑 5 ? 原料 採購 研發(fā) 製造 資訊 倉儲 運輸 通路 廣告 品牌 低價品 中價品 高價品 項目 市場 商品 介面 規(guī)模 範圍 優(yōu)勢 因素 6 ? 經(jīng)營模式的六個策略構(gòu)面 一、交易對象及市場：對象含顧客、供應(yīng)商、廣告代理商、政 府機關(guān)、 銀行、通路商等。另外相對規(guī)模尚須考量價 值活動之關(guān)聯(lián)性。要如何革新呢？最主要的就是結(jié)合全員的智慧和力量，經(jīng)由這些 力量的 推動，企業(yè)革新才會落實，這也是最重要、最基礎(chǔ)的一 點。 8 ? 克服經(jīng)營問題邁向成功之路 克服經(jīng)營問題邁向成功之路有競爭力產(chǎn)品 有競爭力產(chǎn)品 非常高的品質(zhì) 非常低的成本 非常高的品質(zhì) 非常低的成本 品質(zhì) 經(jīng)營 品質(zhì) 經(jīng)營 企業(yè) 體質(zhì) 企業(yè) 體質(zhì) 利益 經(jīng)營 利益 經(jīng)營 技 術(shù) 革 新 技 術(shù) 革 新 合省機福省省 理力械利能資 化化化好源源 合省機福省省 理力械利能資 化化化好源源 管 理 革 新 管 理 革 新 企業(yè)經(jīng)營革新 集結(jié)全員的智慧及力量 企業(yè)經(jīng)營革新 集結(jié)全員的智慧及力量 9 ? 經(jīng)營是各項革新的基本 在此要特別強調(diào)的是，這些改進和革新必須與品質(zhì)經(jīng)營結(jié)合，才有其效用。 過去我們經(jīng)營觀念一直以利益為前提，所謂利益經(jīng)營是以利益為中心的經(jīng)營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當(dāng)景氣低靡呈低成長時，很容易發(fā)生困境。 以最經(jīng)濟最有效的方法做好 製品 工程 工作 業(yè)務(wù) 服務(wù) 品 質(zhì) 品 質(zhì) 維實 與 改善 維實 與 改善 質(zhì) 量 成本 質(zhì) 量 成本 最佳化 最佳化 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 11 ? HPO的績效經(jīng)營團隊 從 1970年開始，在國內(nèi)推行品管圈活動，主要是以激發(fā)現(xiàn)場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現(xiàn)場為目的。 (3) 缺乏明確的任務(wù)職掌 ，一般幹部並不明瞭也不重視自己系統(tǒng)的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。 ? 組織中各系統(tǒng)如果抱持『本位主義』，與其他系統(tǒng)劃清界線，成為彼此競爭或互相不協(xié)調(diào)合作，其相互間交互作用的結(jié)果，必定產(chǎn)生生產(chǎn)力的負數(shù)作用，最後促使公司股東、管理階層、員工個人等均變成人人都是輸家。 支援系統(tǒng)包括：財務(wù)、人事、工務(wù)、總務(wù)。 17 ? HPO 管理之精神 （ 1）加強主人翁之經(jīng)營者意識 ，建立有朝氣、有幹勁的系統(tǒng)流程，以經(jīng)營者的意識來經(jīng)營系統(tǒng)，明瞭自己就是系統(tǒng)的主人翁。使每個系統(tǒng)都成為強而有力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經(jīng)營自然會產(chǎn)生最佳的績效。 。 ○ ○ ○ 。 ○ 。 ○ 20 ? 21世紀人力資源能力開發(fā)與績效評量正朝整合的方向發(fā)展： 將績效評量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事 、 薪資待遇體系的運用中。 上司對部屬的勞務(wù)管理的方法必須進行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習(xí)的「面對面溝通與指導(dǎo)」的績效評量模式。 本流程 加值結(jié)果＃ 1 加值結(jié)果＃ 2 下一過程 34 圓鴻 ? （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the business’s internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圓鴻 ? Performance Management House 績效目標 個人主要行為 主要績效範圍 年度工作計劃 數(shù)量 品質(zhì) 成本 效率 文化 方針 職能 願景 團隊合作 人員 設(shè)備 質(zhì)量 成本 5S活動 工藝 材料 產(chǎn)量 利潤 士氣 合理化建議 標準化作業(yè) 溝通協(xié)調(diào) 價值創(chuàng)造 消除浪費 36 圓鴻 ? ？ 把企業(yè)比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責(zé)維繫人體重要生理活動的運作。 37 圓鴻 ? ？ 管理者（主管）：績效發(fā)展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。 38 圓鴻 ? 在企業(yè)管理上，因為有了績效發(fā)展，員工才知道怎麼努力來達成工作上的目標，並在其中獲得成長。 績效發(fā)展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進度的情況，並隨時改善工作相關(guān)的行為。 40 圓鴻 ? PDP是改善傳統(tǒng)績效考核弊端而發(fā)展出來的。 iii. 員工個人發(fā)展：員工可依據(jù)為達成目標所需專長能力，及個人職涯發(fā)展的目標來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計劃。 （ 4）推行品管圈活動。 46 圓鴻 ? 各部門單位 任務(wù)、職掌、權(quán)限 日?？冃Ч芾? XX部門 XX部門 XX部門 日 常 業(yè) 務(wù) 標 準 化 實 施 品管 圈活 動 專 題 改 善 47 圓鴻 ? 、職掌、權(quán)限 HPO管理實施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績效，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實或有效完成。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊與一般棒球隊之差異來 比喻。 49 ? 任務(wù) 職務(wù) 遂行 結(jié)果 責(zé)任 組織 職掌 劃分 權(quán)限 委讓 評價 項目 管理 項目 日?？冃Ч芾? 職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實力 50 ? ﹝ 授權(quán) ﹞ 的過程 同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時，對於權(quán)限委讓， (亦即裁決權(quán)的授予 )，必須也要能明確。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細均向上級請示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負任何責(zé)任。因此，對應(yīng)委讓裁決項目的明確化是非常重要。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由上級主管負最後責(zé)任的。 所以 HPO管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實掌握本部門的 作業(yè)成果。 55 ? (2) 負差異出現(xiàn)時立刻進行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達成管理基準的作業(yè)標準，譬如，全公司的管理費用要減少到 萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應(yīng)先訂出 …. 等，於標準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱之謂實績，再根據(jù)此實績與基準比較。 透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道系統(tǒng)的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現(xiàn)出好的實績。很可能所訂的基準是不良率 15%或效率65%，但若這是部門的實際作業(yè)實力，則此基準就是作為以後管理的水準 。 59 ? (1) 貫徹標準化使部門技術(shù)有效改進及儲蓄 依據(jù)各企業(yè)實況，合理的制定材料、零件、設(shè)備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務(wù)手續(xù)以標準、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標準化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標準書。 60 ? 同時企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實劃分清楚，那麼只要在其職責(zé) 範圍內(nèi)遵照標準作業(yè)，實施標準化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理 及做決定，並正常運轉(zhuǎn)。 61 ? 經(jīng)由專題改善找出的 Knowhow也必須標準化，納入部門的標準書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標準書，成為作業(yè)實施標準。 62 ? 、方法、步驟 很高者 標準化 個人技術(shù) 公司技術(shù) 有效轉(zhuǎn)換 個人技術(shù)有效地累積成公司技術(shù) 63 ? 事實上，要達到績效經(jīng)營的最佳效果，只靠經(jīng)營群的努力是不夠的，必須要真正負責(zé)作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實力才能充分發(fā)揮出來。 若是第一線的班組長、作業(yè)員的水準低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場一定無法發(fā)揮應(yīng)有的實力，在這種情況下，無論標準化做得再好， HPO管理 PDCA轉(zhuǎn)動得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會大打折扣， HPO管理也就無法發(fā)揮真正的實效。而品管圈活動的進行，除了使現(xiàn)場人員能確實依照系統(tǒng)的標準或規(guī)定實施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。 但是，只轉(zhuǎn)動以績效要項管理為主體的 PDCA的輪子，雖然會有進步，作業(yè)會愈來愈有頭緒，管理會愈穩(wěn)定，但是進步的速度卻不會很快，僅能達到維實的效果。 如此，不斷的進行維實與改善，使維