【正文】 不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。 (1) 把握正確的部門績(jī)效項(xiàng)目及管制界限基準(zhǔn) 部門 的日常作業(yè)成果是否有效的達(dá)成任務(wù)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目， 稱謂部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目，最好能儘量的大小項(xiàng)都同時(shí)列出 然後再依重要度或問(wèn)題較多的項(xiàng)目選出，作為績(jī)效管 理的項(xiàng)目，這就是部門績(jī)效管理項(xiàng)目。 57 ? (4) 實(shí)施績(jī)效目標(biāo)管理發(fā)揮部門實(shí)力 事實(shí)上，績(jī)效目標(biāo)管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「 」出現(xiàn)時(shí)，就即時(shí)進(jìn)行原因分析，採(cǎi)取改善措施，如此體系不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)， 將日常管理與 PDCA連結(jié)起來(lái)，一定會(huì)發(fā)揮極大效果。 企業(yè)內(nèi)各部門單位的每一幹部都必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個(gè)人技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)不斷的儲(chǔ)蓄，水準(zhǔn)日益提高。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務(wù)至少 70%都要能標(biāo)準(zhǔn)化，管理的功效才會(huì)充分發(fā)揮。因?yàn)榻?jīng)由圈活動(dòng)之研究，所有標(biāo)準(zhǔn)能因獲得瞭解而人人願(yuàn)意遵守，進(jìn)而確實(shí)做好績(jī)效要項(xiàng)管理； 能確實(shí)做好績(jī)效要項(xiàng)管理後，相信經(jīng)過(guò)不斷的維實(shí)與改善，作業(yè)方法與管制基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會(huì)大為進(jìn)步、提高，管理更應(yīng)趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實(shí)力達(dá)成質(zhì)、量、成本的最佳目標(biāo)。一般常利用 QC七大手法、田口品質(zhì)工程法等統(tǒng)計(jì)手法，再加上專門技術(shù)，找出更好的 Knowhow，Knowhow找到以後，再予以標(biāo)準(zhǔn)化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。 透過(guò) HPO管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道部門的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表上，也無(wú)法表現(xiàn)出好的實(shí)績(jī)。 (3) 將上級(jí)要求事項(xiàng)列記為部門 (單位 )的 職掌。 (2)產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)之設(shè)計(jì) (3)產(chǎn)品產(chǎn)製及保存、服務(wù)及活動(dòng)過(guò)程所 產(chǎn)生之結(jié)果。 2) 確定主要績(jī)效範(fàn)圍（ KRAs） ， 就是「瞭解這個(gè)職位的主要工作項(xiàng)目與職責(zé)」。 84 圓鴻 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 三、目標(biāo)制定時(shí)應(yīng)考慮的步驟 1) 列出欲達(dá)成的可量化的具體成果 2) 確定目標(biāo)是否可行 3) 建立與主管目標(biāo)的關(guān)連性 4) 掌握關(guān)鍵性目標(biāo) 5) 考量長(zhǎng)、短期的平衡 6) 調(diào)整目標(biāo)至最適水準(zhǔn) 7) 績(jī)效目標(biāo)訂定原則：明確的、可衡量的、可達(dá)成的、有關(guān)聯(lián)的、時(shí)間限制的。不同的職位需要展現(xiàn)不同的職能，如何尋找、定位、及培養(yǎng)適合職能的人員，以共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，實(shí)為主管的重要職責(zé)。 (3)作 「 特性要因圖 」 的活用 。 2) I inquire： 確定已獲得足夠的資訊，釐清疑問(wèn)。 95 圓鴻 ? 步驟五 、 與主管達(dá)成共識(shí) 四、與主管就階段性績(jī)效目標(biāo)及應(yīng)觀察職能達(dá)成 共識(shí) 1) 設(shè)定建立主管與員工共識(shí)之面談制度。 ，確實(shí)做好教育訓(xùn)練。 推移圖一般被用來(lái)表示某特性值，隨時(shí)間變化之 情形 管制圖是一種以管制界限來(lái)判斷作程是否穩(wěn)定的 圖形。 ，向人力資源部門提報(bào)「部門培訓(xùn)計(jì)劃」。 數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實(shí)管理的觀念 ，也就是養(yǎng)成事實(shí)以數(shù)據(jù)化來(lái)表示的決心與習(xí)慣，這就有賴 事前妥善的教導(dǎo)與訓(xùn)練。從這一覽表就可看出總 務(wù)課的營(yíng)運(yùn)狀況，瞭解與部門的理想值差不多了。 實(shí)績(jī)管理可以作為日後部門 管理營(yíng)運(yùn)與管理趨勢(shì)，最 好參考依據(jù)的管理方法。 108 ? 負(fù)差異分析要領(lǐng) 1. T型 (技術(shù)掌握型 ) (1) 馬上對(duì) 5M1E詳加檢點(diǎn)，找出異 常原因。 (2) 將這些數(shù)據(jù)，用各種統(tǒng)計(jì)手法，如 QC七大手法、檢定、推定、相關(guān)回 歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找 出要因。 113 圓鴻 ? 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施與檢討 標(biāo) 準(zhǔn) 遵 守 了 解 合 理 沒(méi) 有 制訂標(biāo)準(zhǔn) 有 是 修改標(biāo)準(zhǔn) 否 否 教育訓(xùn)練 是 否 修改標(biāo)準(zhǔn) 是 調(diào)整工作 114 圓鴻 ? 品管圈活動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)的修改 1. 品管圈活動(dòng)的重心，就是一種現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的改善 2. 活動(dòng)。 115 ? 進(jìn)行專題改善 若是維實(shí)的管理做得很好，也就是績(jī)效要項(xiàng)管理體系實(shí)施得很順 利， PDCA的輪子轉(zhuǎn)動(dòng)得很好，管理很穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化也很徹低，也 不斷的在進(jìn)步。 (4)依重要度評(píng)價(jià)決定專題改善題 目。 (1) 題目選定 (9)報(bào)告書整理 (2) 現(xiàn)狀把握 (3) 要因解析 (4) 重要要因把握 (5) 改善案提出 (6)改善案實(shí)施 (7)效果確認(rèn) (8)有效案納入績(jī)效要項(xiàng)管理 117 圓鴻 ? 專題改善題目選定 (1)列出部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目中，目標(biāo)與 基準(zhǔn)相差太懸殊，實(shí)力太差者 (2)列出問(wèn)題點(diǎn)一覽表。 ，他們的反應(yīng)必須重視。 112 圓鴻 ? 如果只作應(yīng)急措施，就須靠不斷的檢 查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會(huì)發(fā)生，靠 檢查來(lái)做維實(shí)的管理須花費(fèi)很多人力、財(cái) 力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則 同樣原因的不良就會(huì)不再發(fā)生，如果會(huì)出 現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問(wèn) 題，因而一個(gè)個(gè)的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題能獲得解決。 ，找出真因所在。 該管理項(xiàng)目發(fā)生負(fù)差異時(shí)，必須經(jīng)由數(shù)據(jù)收集及 解析，才能找出異常原因並採(cǎi)取改善措施，使恢 復(fù)正常。而且，如果實(shí)積不理想時(shí)，主管或擔(dān)當(dāng)者能迅速發(fā)覺(jué) ，並採(cǎi)取措施，使回復(fù)正常狀態(tài)。 103 圓鴻 ? 品質(zhì)要項(xiàng)管理表 對(duì)部門管理一般要做出品質(zhì)要項(xiàng)管理表 (如表 )，今 舉例說(shuō)明： 第一項(xiàng)為管理項(xiàng)目、第二項(xiàng)為目標(biāo)、第三項(xiàng)為 管制基準(zhǔn)，譬如出勤率的部門目標(biāo)為 98%，而本公 司管理基準(zhǔn)為 95%，差了 3%，再稍微努力，可能就 達(dá)到了，就可瞭解營(yíng)運(yùn)狀況差理想值不遠(yuǎn)了。 同時(shí)，對(duì)於收集時(shí)間週期，收集人與對(duì)象、收集點(diǎn)、收 集方法等也要明確訂定。 ，依基準(zhǔn)的決 定要領(lǐng)重新計(jì)算，決定新基準(zhǔn)。 (5) 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：為能充分發(fā)揮原有實(shí)力， 使 品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目達(dá)到基準(zhǔn)值以上所必 須遵循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定。如能充分達(dá)成基準(zhǔn)，則整理成公司（部門）標(biāo)準(zhǔn)書，如未能充分達(dá)成基準(zhǔn)，重新制定標(biāo)準(zhǔn)。查明反常之資訊及對(duì)方回應(yīng)。 (4)展開(kāi)要因之最末端要表示出對(duì)策方案 、 實(shí)施方法 、 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格時(shí)甚爲(wèi)方便 。 (1) 新産品開(kāi)發(fā)上設(shè)計(jì)品質(zhì)的展開(kāi) 。 3) SMART原則： 4) Specific、 Measurable、 Attainable、Relevant、 Timebound 87 圓鴻 ? 主要績(jī)效指標(biāo)的明確化 把握項(xiàng)目 期望水準(zhǔn) 現(xiàn)狀水準(zhǔn) 數(shù)量性 時(shí)效性 品質(zhì)性 成本性 評(píng) 價(jià) 選取 接單量 98% 85% 2 1 3 1 2 3 3 1 2 1 2 3 6 4 54 1 交付達(dá)成率 100% 80% 3 1 2 1 3 2 2 1 3 2 1 3 12 3 36 1 市場(chǎng)失敗成本 5% 10% 1 3 2 1 3 2 3 1 2 1 2 3 3 18 24 1 利潤(rùn)貢獻(xiàn)度 3% 92% 3 2 1 1 3 2 1 2 3 1 3 2 3 36 12 1 88 ? 步驟四 、 職能的確認(rèn) 1) 確認(rèn)作業(yè)服務(wù)流程： 指產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)的所有過(guò)程。 4) 制作工作說(shuō)明書：工作名稱、工作摘要功能、工作環(huán)境、工作單位、工作項(xiàng)目、職權(quán)、工作關(guān)係、知識(shí)及技術(shù)需要等等。 (6) 運(yùn)用問(wèn)題樹(shù)矩陣分析鑑別出部門之 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 (6) 實(shí)務(wù)演練以三個(gè)月為一期。 76 圓鴻 ? (1)部門 (單位 )就現(xiàn)行業(yè)務(wù)列記部門 (單位 (2) ) 的職掌。因只有在「 」出現(xiàn)時(shí)，才須要求徹底做分析改善，同時(shí)對(duì)統(tǒng)計(jì)、分析、對(duì)策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報(bào)告。 但是，只轉(zhuǎn)動(dòng)以績(jī)效要項(xiàng)管理為主體的 PDCA的輪子，雖然會(huì)有進(jìn)步，作業(yè)會(huì)愈來(lái)愈有頭緒，管理會(huì)愈穩(wěn)定，但是進(jìn)步的速度卻不會(huì)很快，僅能達(dá)到維實(shí)的效果。 若是第一線的班組長(zhǎng)、作業(yè)員的水準(zhǔn)低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場(chǎng)一定無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的實(shí)力，在這種情況下，無(wú)論標(biāo)準(zhǔn)化做得再好， HPO管理 PDCA轉(zhuǎn)動(dòng)得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會(huì)大打折扣， HPO管理也就無(wú)法發(fā)揮真正的實(shí)效。 61 ? 經(jīng)由專題改善找出的 Knowhow也必須標(biāo)準(zhǔn)化，納入部門的標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動(dòng)所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標(biāo)準(zhǔn)書，成為作業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。 59 ? (1) 貫徹標(biāo)準(zhǔn)化使部門技術(shù)有效改進(jìn)及儲(chǔ)蓄 依據(jù)各企業(yè)實(shí)況，合理的制定材料、零件、設(shè)備、製品等的說(shuō)明書、作業(yè)方法，業(yè)務(wù)手續(xù)以標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標(biāo)準(zhǔn)化體系的一定程序所發(fā)佈出來(lái)的就是標(biāo)準(zhǔn)書。 透過(guò)績(jī)效目標(biāo)管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道系統(tǒng)的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表上也無(wú)法表現(xiàn)出好的實(shí)績(jī)。 所以 HPO管理的實(shí)施時(shí)，各級(jí)主管必須要實(shí)施績(jī)效目標(biāo)管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實(shí)掌握本部門的 作業(yè)成果。因此，對(duì)應(yīng)委讓裁決項(xiàng)目的明確化是非常重要。 49 ? 任務(wù) 職務(wù) 遂行 結(jié)果 責(zé)任 組織 職掌 劃分 權(quán)限 委讓 評(píng)價(jià) 項(xiàng)目 管理 項(xiàng)目 日常績(jī)效管理 職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實(shí)力 50 ? ﹝ 授權(quán) ﹞ 的過(guò)程 同時(shí)於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時(shí)，對(duì)於權(quán)限委讓， (亦即裁決權(quán)的授予 )，必須也要能明確。 46 圓鴻 ? 各部門單位 任務(wù)、職掌、權(quán)限 日?？?jī)效管理 XX部門 XX部門 XX部門 日 常 業(yè) 務(wù) 標(biāo) 準(zhǔn) 化 實(shí) 施 品管 圈活 動(dòng) 專 題 改 善 47 圓鴻 ? 、職掌、權(quán)限 HPO管理實(shí)施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績(jī)效，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無(wú)法明確，則一個(gè)部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實(shí)或有效完成。 iii. 員工個(gè)人發(fā)展：?jiǎn)T工可依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需專長(zhǎng)能力，及個(gè)人職涯發(fā)展的目標(biāo)來(lái)評(píng)估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計(jì)劃。 績(jī)效發(fā)展可供個(gè)人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度的情況，並隨時(shí)改善工作相關(guān)的行為。 37 圓鴻 ? ？ 管理者（主管）：績(jī)效發(fā)展提出一個(gè)主管與部屬檢討工作績(jī)效的機(jī)會(huì)。 上司對(duì)部屬的勞務(wù)管理的方法必須進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習(xí)的「面對(duì)面溝通與指導(dǎo)」的績(jī)效評(píng)量模式。 ○ 。 。 17 ? HPO 管理之精神 （ 1）加強(qiáng)主人翁之經(jīng)營(yíng)者意識(shí) ，建立有朝氣、有幹勁的系統(tǒng)流程，以經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)來(lái)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，明瞭自己就是系統(tǒng)的主人翁。 ? 組織中各系統(tǒng)如果抱持『本位主義』，與其他系統(tǒng)劃清界線，成為彼此競(jìng)爭(zhēng)或互相不協(xié)調(diào)合作，其相互間交互作用的結(jié)果，必定產(chǎn)生生產(chǎn)力的負(fù)數(shù)作用，最後促使公司股東、管理階層、員工個(gè)人等均變成人人都是輸家。 以最經(jīng)濟(jì)最有效的方法做好 製品 工程 工作 業(yè)務(wù) 服務(wù) 品 質(zhì) 品 質(zhì) 維實(shí) 與 改善 維實(shí) 與 改善 質(zhì) 量 成本 質(zhì) 量 成本 最佳化 最佳化 顧客長(zhǎng) 期的獲