【正文】 部屬日常的職務(wù)操作進(jìn)行詳細(xì)的掌握、觀察、分析等。 上司對(duì)部屬的勞務(wù)管理的方法必須進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習(xí)的「面對(duì)面溝通與指導(dǎo)」的績效評(píng)量模式。 績效評(píng)量的本質(zhì)，就是集中力量，導(dǎo)向一個(gè)令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。 圓鴻 22 ? FOCUS： 組織事業(yè)及員工工作任務(wù)聚焦－善用並開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。 激勵(lì)的員工 滿意的顧客 創(chuàng)造公司業(yè)績 股東的滿意 成功企業(yè)本質(zhì)： 方向明確、制度統(tǒng)合、向心力強(qiáng) 23 圓鴻 ? （ Performance）？ A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（ HPT， USA） . BEHAVIOR （ ACTIONS） ACCOMPLISHMENT （ Result） （ Valuable Output） Assemble and paint the ponent Component in inventory ready for shipping. 24 圓鴻 ? （ 1）制度 /流程 明確目標(biāo) 明確角色 工作設(shè)計(jì) 政策明確 授權(quán)、效率 合理工作量 25 圓鴻 ? （ 2）激勵(lì)制度 薪酬制度 正面鼓勵(lì) 工作意義 回饋積極 26 圓鴻 ? （ 3）工作指導(dǎo)與強(qiáng)化 教練制 鼓勵(lì) 觀察與回饋 認(rèn)同 27 圓鴻 ? （ 4）協(xié)助方案 工作協(xié)助 文件管理 咨商與輔導(dǎo) 28 圓鴻 ? （ 5）執(zhí)行工具 電腦 軟件 錄影機(jī) 計(jì)算機(jī) 交通工具 29 圓鴻 ? （ 6）生理環(huán)境 聲音 光線 溫度 辦公室規(guī)劃 30 圓鴻 ? （ 7）技巧職能 教育訓(xùn)練 在職訓(xùn)練 上崗培訓(xùn) 31 圓鴻 ? （ 8）天生能力 智力 情緒智商（ EQ） 體質(zhì) 教育背景 內(nèi)在動(dòng)機(jī) 32 圓鴻 ? （ Performance Cycle） IDP Cycle 12月 3月 9月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 績效發(fā)展規(guī)劃 /共識(shí) 期末評(píng)量 訓(xùn)練規(guī)劃 晉升調(diào)查 職務(wù)規(guī)劃 輔導(dǎo)員工 達(dá)成目標(biāo) 薪資調(diào)整 期中檢討確認(rèn) 輔導(dǎo)員工 達(dá)成目標(biāo) 年度晉升作業(yè) 專案晉升作業(yè) 計(jì)劃 / 審查 期中審查 教練 教練 教練 教練 33 圓鴻 ? 來自企業(yè)個(gè)別 價(jià)值鍊 環(huán)節(jié)所產(chǎn)生之 加值效應(yīng) 消費(fèi)者心目中之價(jià)值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上之具體價(jià)值活動(dòng)與利潤（ Value activities and Margin） 所構(gòu)成。 本流程 加值結(jié)果＃ 1 加值結(jié)果＃ 2 下一過程 34 圓鴻 ? （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the business’s internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圓鴻 ? Performance Management House 績效目標(biāo) 個(gè)人主要行為 主要績效範(fàn)圍 年度工作計(jì)劃 數(shù)量 品質(zhì) 成本 效率 文化 方針 職能 願(yuàn)景 團(tuán)隊(duì)合作 人員 設(shè)備 質(zhì)量 成本 5S活動(dòng) 工藝 材料 產(chǎn)量 利潤 士氣 合理化建議 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 溝通協(xié)調(diào) 價(jià)值創(chuàng)造 消除浪費(fèi) 36 圓鴻 ? ？ 把企業(yè)比喻成人，那麼每個(gè)在工作崗位上的員工都是讓一個(gè)人活動(dòng)的基因，而各個(gè)部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負(fù)責(zé)維繫人體重要生理活動(dòng)的運(yùn)作。 績效在企業(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應(yīng)出病因在那的重要指標(biāo)。 基因是構(gòu)成組織的最小有機(jī)單位，卻能反應(yīng)出問題之癥兆。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，惟有藉內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動(dòng)企業(yè)整體的進(jìn)步。 37 圓鴻 ? ？ 管理者（主管）：績效發(fā)展提出一個(gè)主管與部屬檢討工作績效的機(jī)會(huì)。 被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強(qiáng)弱勢，且經(jīng)由組織中教育訓(xùn)練課程加強(qiáng)員工自我的專業(yè)知識(shí)與技能，並同時(shí)檢視個(gè)人的職涯規(guī)劃。 組織或機(jī)構(gòu)（企業(yè)）：藉評(píng)估得到的資訊計(jì)劃每個(gè)人的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個(gè)人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經(jīng)營。 社會(huì)大眾：績效發(fā)展制度實(shí)施的成功與否對(duì)於公司營運(yùn)的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標(biāo)。 38 圓鴻 ? 在企業(yè)管理上，因?yàn)橛辛丝冃Оl(fā)展，員工才知道怎麼努力來達(dá)成工作上的目標(biāo)，並在其中獲得成長。 企業(yè)評(píng)定個(gè)人的績效，會(huì)因所評(píng)量的目標(biāo)不同，產(chǎn)生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 績效發(fā)展已與目標(biāo)管理、方針管理及自主管理相結(jié)合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標(biāo)及獎(jiǎng)酬，針對(duì)每次設(shè)定目標(biāo)所需求的技能及個(gè)人專長的評(píng)量，規(guī)劃培訓(xùn)課程。 39 圓鴻 ? 透過績效發(fā)展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不斷地整合，達(dá)到雙贏的境界。 績效發(fā)展可供個(gè)人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度的情況，並隨時(shí)改善工作相關(guān)的行為。 主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據(jù)此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的人力資源。 主管可以依評(píng)估結(jié)果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做好個(gè)人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導(dǎo)其自我成長。 依績效發(fā)展後所實(shí)施的在職訓(xùn)練可補(bǔ)員工工作上的不足之處，增強(qiáng)員工工作能力，提高個(gè)人及整體績效。 40 圓鴻 ? PDP是改善傳統(tǒng)績效考核弊端而發(fā)展出來的。它是： 1) 以員工績效發(fā)展與培育為根基 ， 2) 建構(gòu)出組織及個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的評(píng)量系統(tǒng)， 3) 跳脫以往勾選考核表格的模式， 4) 給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標(biāo)的決定， 5) 及為達(dá)成此目標(biāo)所應(yīng)具備的專長能力作成評(píng)估及計(jì)劃， 6) 而企業(yè)則以提供基礎(chǔ)支援架構(gòu)來協(xié)助達(dá)成整體目標(biāo)。 41 圓鴻 ? （職能） Skill技巧 Knowledge 知識(shí) Selfconcept 自我認(rèn)知 Visible Hidden 42 圓鴻 ? i. 目標(biāo)制定階段：在 PDP流程之中，為了讓每個(gè)職位在訂定工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)有較合理的依據(jù)，應(yīng)先確定每個(gè)職位的「主要績效範(fàn)圍」。 ii. 成果評(píng)量階段：分期中面談與期末評(píng)量兩部分。 iii. 員工個(gè)人發(fā)展：員工可依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需專長能力，及個(gè)人職涯發(fā)展的目標(biāo)來評(píng)估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計(jì)劃。 43 圓鴻 ? PDP？ 1) 目標(biāo)設(shè)定與達(dá)成率的平衡 2) 鼓勵(lì)多方回饋及自我評(píng)估 3) 以成長與發(fā)展為重點(diǎn) 4) 促進(jìn)建設(shè)性的對(duì)談、討論及回饋 5) 訓(xùn)練主管應(yīng)有能力 44 圓鴻 ? HPO的系統(tǒng)架構(gòu) 確定主要績效範(fàn)圍 確定關(guān)鍵性指標(biāo) 工作目標(biāo) 評(píng)量標(biāo)準(zhǔn) 管理方法 培 訓(xùn) 實(shí) 施 數(shù)據(jù)收集 期中查檢 結(jié) 果 實(shí)績管理 正差異 負(fù)差異 技術(shù)性變異 主題選定 攻擊點(diǎn)明確 方策立案 方策追究 方策實(shí)施 系統(tǒng)性變異改善 糾正溝通 效果確認(rèn) 效果維持 45 圓鴻 控制方式 績效評(píng)量與回饋 ? HPO管理實(shí)施要領(lǐng) 在 HPO管理實(shí)施要領(lǐng)中，有下列六項(xiàng)具體的實(shí)施作法 （ 1）明確系統(tǒng)任務(wù)、職掌、權(quán)限。 （ 2）實(shí)施績效目標(biāo)管理。 （ 3）貫徹標(biāo)準(zhǔn)化。 （ 4）推行品管圈活動(dòng)。 （ 5）進(jìn)行專題改善。 （ 6）定期舉行 HPO會(huì)議。 目前許多公司的部門對(duì)以上各項(xiàng)作法可能或多或少都已在實(shí)施，然而，即使六項(xiàng)都做了，但如果只是個(gè)別的實(shí)施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。 46 圓鴻 ? 各部門單位 任務(wù)、職掌、權(quán)限 日?？冃Ч芾? XX部門 XX部門 XX部門 日 常 業(yè) 務(wù) 標(biāo) 準(zhǔn) 化 實(shí) 施 品管 圈活 動(dòng) 專 題 改 善 47 圓鴻 ? 、職掌、權(quán)限 HPO管理實(shí)施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績效，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無法明確，則一個(gè)部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實(shí)或有效完成。 要有效的經(jīng)營管理一個(gè)部門，首先必須使其組織明確化，而對(duì)其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務(wù)，然後針對(duì)此項(xiàng)任務(wù)，選用具有達(dá)成任務(wù)實(shí)力的適當(dāng)人選，在人選都確定後，對(duì)執(zhí)行此任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，如此，每個(gè)人對(duì)自身的任務(wù)與擔(dān)當(dāng)才會(huì)明確並確實(shí)的遂行。 48 圓鴻 ? 要把職掌確實(shí)劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門 能有所發(fā)揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負(fù)責(zé)事項(xiàng)不明確，不但沒有辦法 管理，而且會(huì)造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊(duì)與一般棒球隊(duì)之差異來 比喻。通常，職業(yè)棒球隊(duì)的每個(gè)人其守備位置及範(fàn)圍，必定都很明確， 每位隊(duì)員清楚自己應(yīng)堅(jiān)守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時(shí)，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)也很清楚。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實(shí)力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊(duì)，其組成球 員對(duì)本身的守備擔(dān)當(dāng)，位置並不明確，所以當(dāng)球落地時(shí)，常會(huì)發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時(shí)去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實(shí)力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對(duì)日常的各項(xiàng)作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。 49 ? 任務(wù) 職務(wù) 遂行 結(jié)果 責(zé)任 組織 職掌 劃分 權(quán)限 委讓 評(píng)價(jià) 項(xiàng)目 管理 項(xiàng)目 日?？冃Ч芾? 職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實(shí)力 50 ? ﹝ 授權(quán) ﹞ 的過程 同時(shí)於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時(shí)，對(duì)於權(quán)限委讓， (亦即裁決權(quán)的授予 )，必須也要能明確。 決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報(bào)告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計(jì)將各部門常會(huì)困擾的裁決事項(xiàng)，一一列出，明確各裁決事項(xiàng)之?dāng)M案、經(jīng)由、決定、裁決、報(bào)告各職務(wù)權(quán)限。 51 圓鴻 ? 許多公司因?yàn)槁殭?quán)未有明確的劃分，所以我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，課長或擔(dān)當(dāng)者在某種情況發(fā)生時(shí)，對(duì)是否應(yīng)向上級(jí)請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發(fā)生未請示上級(jí)就自行處理某項(xiàng)事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔(dān)當(dāng)者就會(huì)擔(dān)心多做多錯(cuò)之虞。因此，舉凡遇到問題點(diǎn)，無論鉅細(xì)均向上級(jí)請示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負(fù)任何責(zé)任。 由於這種情況，使得許多公司中下級(jí)主管發(fā)揮不出真正的實(shí)力，而且往往會(huì)使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時(shí)效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對(duì)主管與公司會(huì)漸失去信心及向心 力。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個(gè)公司的運(yùn)作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。 52 ? 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來。因此，對(duì)應(yīng)委讓裁決項(xiàng)目的明確化是非常重要。必須