【正文】 予部門主管時機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理。 (1) 進(jìn)行專題改善提高部門的管理基準(zhǔn) 所謂改善，就是打破現(xiàn)狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準(zhǔn)，提高實(shí)力的活動。 64 圓鴻 ? 另外，在部門管理的實(shí)施階段，不論是一個課或是一個廠，在標(biāo)準(zhǔn)化制定好後的 do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場第一線作業(yè)員實(shí)施，而由班組長負(fù)責(zé)。 要維持基準(zhǔn)的實(shí)力，各部門就必須要遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所表現(xiàn)的實(shí)績，才能在基準(zhǔn)以上；負(fù)差異若出現(xiàn)時一定要再發(fā)防止，修改標(biāo)準(zhǔn)，使部門的作業(yè)日益改進(jìn)，部門的管理也愈來愈穩(wěn)，實(shí)力亦將可更為穩(wěn)定 。而且， HPO管理做得好，每一部門對每一管理項(xiàng)目就能確實(shí)管理，一步步的提高基準(zhǔn)水準(zhǔn)，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。 56 ? (3) 部門主管確實(shí)轉(zhuǎn)動部門的 PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理，因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計(jì)、分析、對策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報(bào)告。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標(biāo)準(zhǔn)，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。 52 ? 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項(xiàng)作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。 目前許多公司的部門對以上各項(xiàng)作法可能或多或少都已在實(shí)施，然而，即使六項(xiàng)都做了，但如果只是個別的實(shí)施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。 ii. 成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。 39 圓鴻 ? 透過績效發(fā)展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標(biāo)與個人目標(biāo)不斷地整合，達(dá)到雙贏的境界。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，惟有藉內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動企業(yè)整體的進(jìn)步。 圓鴻 21 ? 新時代的績效評量： 績效評量就是上司必須對部屬日常的職務(wù)操作進(jìn)行詳細(xì)的掌握、觀察、分析等。 。 。他不停地灌輸日本人「品質(zhì)散布在生產(chǎn)系統(tǒng)的所有層面」的觀念，更指出品質(zhì)不良的責(zé)任，有 85﹪ 以上可歸咎於管理不當(dāng)，因此管理者應(yīng)與作業(yè)員一起學(xué)習(xí)品質(zhì)的概念，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)。 13 ? 及造成整體系統(tǒng)利益的損失 ? 所謂系統(tǒng)就是一組互相依賴的組成部分，透過共同運(yùn)作以達(dá)成該系統(tǒng)的目標(biāo)。 10 ? 何謂品質(zhì)經(jīng)營？ 即以最經(jīng)濟(jì)最有效的方法，做好製品品質(zhì)、工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)之維實(shí)與改善，使質(zhì)、量、成本達(dá)到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經(jīng)營稱之。所謂管理革新，人是最重要 的，如果素質(zhì)不好的話，制度建立得再好，設(shè)備再健全也是枉費(fèi)，所以，要如何掌握員工，是將來企業(yè)管理革新的重要任務(wù)之一。 三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運(yùn)效率、原物料供 應(yīng)、 產(chǎn)品 /服務(wù)品質(zhì)），內(nèi)部組織間介面整合 （價值鏈間的契合、 彈性、時效、因應(yīng)環(huán)境變化能力） 四、相對規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線、範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)。 心若在夢就在，天地 之間還有真愛。 我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。 4 ? 原料 採購 研發(fā) 製造 資訊 倉儲 運(yùn)輸 通路 廣告 品牌 低價品 中價品 高價品 競爭 廠商 公賣局 傑太 利是 菲力普 英美 雷諾士 登喜路 艾夫傑 5 ? 原料 採購 研發(fā) 製造 資訊 倉儲 運(yùn)輸 通路 廣告 品牌 低價品 中價品 高價品 項(xiàng)目 市場 商品 介面 規(guī)模 範(fàn)圍 優(yōu)勢 因素 6 ? 經(jīng)營模式的六個策略構(gòu)面 一、交易對象及市場：對象含顧客、供應(yīng)商、廣告代理商、政 府機(jī)關(guān)、 銀行、通路商等。要如何革新呢？最主要的就是結(jié)合全員的智慧和力量，經(jīng)由這些 力量的 推動，企業(yè)革新才會落實(shí)，這也是最重要、最基礎(chǔ)的一 點(diǎn)。 過去我們經(jīng)營觀念一直以利益為前提，所謂利益經(jīng)營是以利益為中心的經(jīng)營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當(dāng)景氣低靡呈低成長時，很容易發(fā)生困境。 (3) 缺乏明確的任務(wù)職掌 ，一般幹部並不明瞭也不重視自己系統(tǒng)的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級交辦的事，這也是中堅(jiān)幹部的另一個問題點(diǎn)。 支援系統(tǒng)包括：財(cái)務(wù)、人事、工務(wù)、總務(wù)。使每個系統(tǒng)都成為強(qiáng)而有力的單位，公司整體的實(shí)力必隨之增強(qiáng)，則整體的經(jīng)營自然會產(chǎn)生最佳的績效。 ○ ○ ○ 。 ○ 20 ? 21世紀(jì)人力資源能力開發(fā)與績效評量正朝整合的方向發(fā)展： 將績效評量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事 、 薪資待遇體系的運(yùn)用中。 本流程 加值結(jié)果＃ 1 加值結(jié)果＃ 2 下一過程 34 圓鴻 ? （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the business’s internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圓鴻 ? Performance Management House 績效目標(biāo) 個人主要行為 主要績效範(fàn)圍 年度工作計(jì)劃 數(shù)量 品質(zhì) 成本 效率 文化 方針 職能 願景 團(tuán)隊(duì)合作 人員 設(shè)備 質(zhì)量 成本 5S活動 工藝 材料 產(chǎn)量 利潤 士氣 合理化建議 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 溝通協(xié)調(diào) 價值創(chuàng)造 消除浪費(fèi) 36 圓鴻 ? ？ 把企業(yè)比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負(fù)責(zé)維繫人體重要生理活動的運(yùn)作。 38 圓鴻 ? 在企業(yè)管理上，因?yàn)橛辛丝冃Оl(fā)展，員工才知道怎麼努力來達(dá)成工作上的目標(biāo)，並在其中獲得成長。 40 圓鴻 ? PDP是改善傳統(tǒng)績效考核弊端而發(fā)展出來的。 （ 4）推行品管圈活動。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊(duì)與一般棒球隊(duì)之差異來 比喻。因此，舉凡遇到問題點(diǎn)，無論鉅細(xì)均向上級請示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負(fù)任何責(zé)任。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由上級主管負(fù)最後責(zé)任的。 55 ? (2) 負(fù)差異出現(xiàn)時立刻進(jìn)行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項(xiàng)目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達(dá)成管理基準(zhǔn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，譬如，全公司的管理費(fèi)用要減少到 萬元以下，則各部門的開支與費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先訂出 …. 等，於標(biāo)準(zhǔn)訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進(jìn)行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計(jì)，所得結(jié)果稱之謂實(shí)績，再根據(jù)此實(shí)績與基準(zhǔn)比較。很可能所訂的基準(zhǔn)是不良率 15%或效率65%，但若這是部門的實(shí)際作業(yè)實(shí)力，則此基準(zhǔn)就是作為以後管理的水準(zhǔn) 。 60 ? 同時企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實(shí)劃分清楚，那麼只要在其職責(zé) 範(fàn)圍內(nèi)遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理 及做決定，並正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 62 ? 、方法、步驟 很高者 標(biāo)準(zhǔn)化 個人技術(shù) 公司技術(shù) 有效轉(zhuǎn)換 個人技術(shù)有效地累積成公司技術(shù) 63 ? 事實(shí)上，要達(dá)到績效經(jīng)營的最佳效果，只靠經(jīng)營群的努力是不夠的，必須要真正負(fù)責(zé)作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實(shí)力才能充分發(fā)揮出來。而品管圈活動的進(jìn)行，除了使現(xiàn)場人員能確實(shí)依照系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實(shí)施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。 如此，不斷的進(jìn)行維實(shí)與改善，使維實(shí)與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。 73 ? (2)藉由部門管理實(shí)績會議掌握部門 內(nèi)整體的營運(yùn)狀況 品管圈活動是否順利？在績效要項(xiàng)管理項(xiàng)目 中發(fā)現(xiàn)有負(fù)差異出現(xiàn)時，有否採取對策？是否做好再發(fā)防止措施？ 部門管理實(shí)績會議的內(nèi)容必須與部門的日常 業(yè)務(wù)密接，並與方針目標(biāo)接合在一起，同時 對機(jī)能別管理所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)也要納入檢討， 才能使部門別管理透過 HPO管理，變得更落實(shí)、更發(fā)揮實(shí)力。 77 圓鴻 ? (1)以部門別為單位成立推行小組，其成 (2) 員包括課長、組長、領(lǐng)班、工程師、管 (3) 理人員。 79 圓鴻 ? ： 部門 評價項(xiàng)目決定要領(lǐng) (1) 依任務(wù)職掌列出能表現(xiàn)本部門 (單位 ) 績效的項(xiàng)目。 81 ? 工作分析的步驟 1) 收集背景資料：利用組織圖、流程圖等，界定職位關(guān)係、報(bào)告途徑、投入產(chǎn)出的接口等。 2) 目標(biāo)達(dá)成的假設(shè)前提：為達(dá)成此績效表現(xiàn)的必要條件，也就是要完成此工作目標(biāo)所需要的特定狀況。 4) 績效 成就 行為的效益 行為的結(jié)果 5) （ Ryle 1949） （ Nickols 1978 ） 89 ? 將事項(xiàng)間的關(guān)連，經(jīng)系統(tǒng)的展開，作成目的 ── 手段或結(jié)果 ── 原因的「系統(tǒng)圖」，提示問題（事項(xiàng)）一覽性（ visibility） 的全貌，以明確問題重點(diǎn)，來追求達(dá)成目的與目標(biāo)的最適當(dāng)手段及策略的方法。 (6)部門機(jī)能、管理機(jī)能明確化和效率化方策 的追求。逐步將談話內(nèi)容導(dǎo)向主要問題。 3) 主管評估修訂目標(biāo)：評估的構(gòu)面有兩層，一是員工個人部分，須評估其訂定的目標(biāo)及職能選項(xiàng)是否完善；另一是整個部門部分，部門內(nèi)的所有員工的目標(biāo)總和是否能達(dá)到總部門的目標(biāo)。 ，必須立刻加以研討，修改標(biāo)準(zhǔn)。 99 圓鴻 ? 基準(zhǔn)的調(diào)整 (1) 出現(xiàn)正差異時 時機(jī)：連續(xù)七點(diǎn)均出現(xiàn)正差異時。 「培訓(xùn)預(yù)算」，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)後實(shí)施。 (2) 記錄時要考慮到層別。 有了管理項(xiàng)目後，接下來就要管理了，管理 就要有管理週期、管理方式，在本範(fàn)例中出勤率 管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且 以推移圖來管理。 107 圓鴻 ? 部門 (單位 )管理項(xiàng)目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實(shí)績較所訂的 部門 (單位 )管理基準(zhǔn) (實(shí)力 )不好時，稱為負(fù)差異。 (2) 若固有法 (KKD)無法找出真因，則 依下列步驟做分析。 (4)若不能解決則必須列入專題改善或品 管圈活動改善題目。 3. 品管圈活動特別重視有效對策的標(biāo)準(zhǔn)化工作。要 想突破現(xiàn)有實(shí)力，提高實(shí)力得要進(jìn)行改善才有可能，這就要透過 所謂的專題改善，找出更好的 Knowhow， 使實(shí)力突破往上跳，達(dá) 到更高水準(zhǔn)。 118 圓鴻 ? 現(xiàn)狀把握 為使專題改善最有效掌握真因，針對現(xiàn)有狀況做 充分解析。 企業(yè)真正的競爭實(shí)力就是靠著這些 Knowhow， 有很 多企業(yè)維實(shí)管理做得很好，但是競爭力 始終不如其他企業(yè)，主要 就是因?yàn)槿狈ｎ}改善，不斷提升實(shí)力所致。 5. 品管圈活動要維持其效果，必須要確實(shí)做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作 ，相輔相成 ，成就將更為顯著。 應(yīng)急措施是在不良發(fā)生時，必須馬上 採取對策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上 採取應(yīng)急措施可能整體都會受很大影響， 所以是分秒必爭而非做不可的工作。 ，把握可能引起負(fù)差異的要因。負(fù)差異發(fā)生，立即 可以判斷出原因，採取必要對策。