【正文】 得滿足 感及安 心感 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 11 ? HPO的績效經(jīng)營團(tuán)隊 從 1970年開始，在國內(nèi)推行品管圈活動，主要是以激發(fā)現(xiàn)場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現(xiàn)場為目的。 8 ? 克服經(jīng)營問題邁向成功之路 克服經(jīng)營問題邁向成功之路有競爭力產(chǎn)品 有競爭力產(chǎn)品 非常高的品質(zhì) 非常低的成本 非常高的品質(zhì) 非常低的成本 品質(zhì) 經(jīng)營 品質(zhì) 經(jīng)營 企業(yè) 體質(zhì) 企業(yè) 體質(zhì) 利益 經(jīng)營 利益 經(jīng)營 技 術(shù) 革 新 技 術(shù) 革 新 合省機(jī)福省省 理力械利能資 化化化好源源 合省機(jī)福省省 理力械利能資 化化化好源源 管 理 革 新 管 理 革 新 企業(yè)經(jīng)營革新 集結(jié)全員的智慧及力量 企業(yè)經(jīng)營革新 集結(jié)全員的智慧及力量 9 ? 經(jīng)營是各項革新的基本 在此要特別強(qiáng)調(diào)的是，這些改進(jìn)和革新必須與品質(zhì)經(jīng)營結(jié)合，才有其效用。另外相對規(guī)模尚須考量價 值活動之關(guān)聯(lián)性。 看成敗人生豪邁，只不過是從頭再來。 辛辛苦苦已度過半生 ， 今夜重又走入風(fēng)雨。 另一方面，企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢也隨著局勢的演變而有 所消長，企業(yè)必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析 技術(shù)，找出本身價值活動的優(yōu)劣勢，擬定新的合適的競 爭方針策略，再依據(jù)此方針發(fā)展高績效團(tuán)隊 ， 提升本身 的核心職能與競爭能力。 7 ? 要如何克服上述內(nèi)外之問題點(diǎn)？企業(yè)經(jīng)營的革新是非常重要的。以品質(zhì)經(jīng)營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實(shí)。 (2) 缺乏主人翁的觀念 ，認(rèn)為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業(yè)最弱的一環(huán)，整體的管理結(jié)構(gòu)也因而積弱不振。系統(tǒng)的範(fàn)圍可以大至國家，小至一所學(xué)校一個企業(yè)，我們今天就是要將永臻電子當(dāng)做一個系統(tǒng)來說明： 主系統(tǒng)包括：供應(yīng)商、採購、物管、研發(fā)、 製造、品管、業(yè)務(wù)及顧客。 （ 3）發(fā)揮系統(tǒng)的實(shí)力，改善品質(zhì)經(jīng)營的績 效 透過 HPO管理，提高系統(tǒng)實(shí)力，使系統(tǒng)內(nèi)全體人員的實(shí)力百分之百發(fā)揮。 。 。 激勵的員工 滿意的顧客 創(chuàng)造公司業(yè)績 股東的滿意 成功企業(yè)本質(zhì)： 方向明確、制度統(tǒng)合、向心力強(qiáng) 23 圓鴻 ? （ Performance）？ A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（ HPT， USA） . BEHAVIOR （ ACTIONS） ACCOMPLISHMENT （ Result） （ Valuable Output） Assemble and paint the ponent Component in inventory ready for shipping. 24 圓鴻 ? （ 1）制度 /流程 明確目標(biāo) 明確角色 工作設(shè)計 政策明確 授權(quán)、效率 合理工作量 25 圓鴻 ? （ 2）激勵制度 薪酬制度 正面鼓勵 工作意義 回饋積極 26 圓鴻 ? （ 3）工作指導(dǎo)與強(qiáng)化 教練制 鼓勵 觀察與回饋 認(rèn)同 27 圓鴻 ? （ 4）協(xié)助方案 工作協(xié)助 文件管理 咨商與輔導(dǎo) 28 圓鴻 ? （ 5）執(zhí)行工具 電腦 軟件 錄影機(jī) 計算機(jī) 交通工具 29 圓鴻 ? （ 6）生理環(huán)境 聲音 光線 溫度 辦公室規(guī)劃 30 圓鴻 ? （ 7）技巧職能 教育訓(xùn)練 在職訓(xùn)練 上崗培訓(xùn) 31 圓鴻 ? （ 8）天生能力 智力 情緒智商（ EQ） 體質(zhì) 教育背景 內(nèi)在動機(jī) 32 圓鴻 ? （ Performance Cycle） IDP Cycle 12月 3月 9月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 績效發(fā)展規(guī)劃 /共識 期末評量 訓(xùn)練規(guī)劃 晉升調(diào)查 職務(wù)規(guī)劃 輔導(dǎo)員工 達(dá)成目標(biāo) 薪資調(diào)整 期中檢討確認(rèn) 輔導(dǎo)員工 達(dá)成目標(biāo) 年度晉升作業(yè) 專案晉升作業(yè) 計劃 / 審查 期中審查 教練 教練 教練 教練 33 圓鴻 ? 來自企業(yè)個別 價值鍊 環(huán)節(jié)所產(chǎn)生之 加值效應(yīng) 消費(fèi)者心目中之價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上之具體價值活動與利潤（ Value activities and Margin） 所構(gòu)成。 社會大眾：績效發(fā)展制度實(shí)施的成功與否對於公司營運(yùn)的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標(biāo)。 依績效發(fā)展後所實(shí)施的在職訓(xùn)練可補(bǔ)員工工作上的不足之處，增強(qiáng)員工工作能力，提高個人及整體績效。 （ 3）貫徹標(biāo)準(zhǔn)化。例如，職掌劃分不清楚，各部門負(fù)責(zé)事項不明確，不但沒有辦法 管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。因此，常常發(fā)生未請示上級就自行處理某項事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔(dān)當(dāng)者就會擔(dān)心多做多錯之虞。假如權(quán)限在授予後，擔(dān)當(dāng)者的能力不足以承擔(dān)，是可隨時收回權(quán)限的，當(dāng)部屬能力足夠時，又可再度授權(quán)。 對每一項部門評價項目必須依經(jīng)營的必要、競爭 的必要決定本部門期望達(dá)成的理想 (目標(biāo) )，並依部門 的實(shí)力訂出管制基準(zhǔn)，基準(zhǔn)有了後，要將查檢的週期 ，管理方法列出，擬定績效目標(biāo)管理表如附表所示。 在 HPO管理中管制基準(zhǔn)的合理訂定是非常重要的，管制基準(zhǔn)是代表部門的實(shí)力，不論訂得高或低，都一定要以部門實(shí)力能達(dá)到為原則。即使是新進(jìn)人員也能從學(xué)習(xí)最好的技術(shù)開始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習(xí)後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標(biāo)準(zhǔn)，使系統(tǒng)整體的技術(shù)得以有效的改進(jìn)、儲蓄，部門之實(shí)力自然日益增強(qiáng)。所以，貫徹標(biāo)準(zhǔn)化可說是 HPO管理提高部門實(shí)力，強(qiáng)化部門管理的墊腳石。 66 ? 因?yàn)槿羰遣粚?shí)施品管圈活動，現(xiàn)場基層人員可以說每天只是在現(xiàn)場出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。能夠如此不斷的找出更好的 Knowhow， 達(dá)成目標(biāo)，使實(shí)力能夠提高然後再將此提高的實(shí)力作為基準(zhǔn)，同時再以此基準(zhǔn)確實(shí)進(jìn)行績效要項管理，做好維實(shí)的管理。 若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進(jìn)行教育訓(xùn)練，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進(jìn)步。 (4) 將上述所列者，經(jīng)上級認(rèn)可後整理成 部門職掌。 (4)產(chǎn)品運(yùn)銷、販賣及最終使用或食用。 確定主要績效範(fàn)圍之步驟： 1) 員工自行填寫工作任務(wù)於 PDP表格 A 2) 主管的確認(rèn) 3) 協(xié)助員工修正工作任務(wù)（ 任職者的經(jīng)驗(yàn) 4) 明書）。 85 圓鴻 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 四、列出「目標(biāo)完成的方法」及「目標(biāo)達(dá)成的假設(shè)前提」： 1) 目標(biāo)完成的方法：具體達(dá)成每個工作目標(biāo)衡量的行為準(zhǔn)則；（步驟：認(rèn)清每個工作目標(biāo)的含義、確認(rèn)工作涵蓋範(fàn)圍、區(qū)分工作職掌、針對各個工作目標(biāo)訂出可行的完成方法及時間）。主管於績效發(fā)展的過程中，應(yīng)積極觀察相關(guān)職能所應(yīng)展現(xiàn)的行為，以協(xié)助員工的職能發(fā)展，真正協(xié)助員工達(dá)成績效目標(biāo)。 (4)企業(yè)活動中 ， 爲(wèi)解決各種問題的 idea展開 (5)目標(biāo) 、 方針 、 實(shí)施事項的展開 。使用不同之問題去詢問，掌握正確資訊。 2) 員工自行訂目標(biāo)：員工訂定目標(biāo)時要遵循四個步驟，即（ a） 確實(shí)了解部門的總目標(biāo)（ b） 根據(jù)過去的績效表現(xiàn)評估自己的能力（ c） 規(guī)劃自己的成長計劃（ d） 分析主客觀的環(huán)境因素。 ，確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè) (1) 訂定未依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的糾正辦法 (2) 有關(guān)人員發(fā)覺實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)有困難或?qū)嵤┙Y(jié)果不良時 ，必須立刻 向主管報告。 可同時將每日或每月之實(shí)績數(shù)量及其計劃數(shù)量以 累積方式表示，且得以隨時掌握其對預(yù)期目標(biāo)之 達(dá)成狀況，以便及早採取措施。 「部門培訓(xùn)計劃 」整合全公司培訓(xùn)需求，並編制「年度培訓(xùn)計劃 」。 102 圓鴻 ? 查檢表設(shè)計要領(lǐng) (1) 能正確、迅速、簡易地記錄數(shù)據(jù)。 104 ? 品質(zhì)要項管理表 任何一個部門如技術(shù)、製造、營業(yè)甚至?xí)? 等部門都要做出這種管理表，才會知道自己部門 營運(yùn)狀況。 106 ? 步驟十一 、 差異分析 部門管理項目遂行結(jié)果，如果實(shí)績比管理基 準(zhǔn)不好，而發(fā)生負(fù)差異時，很可能是由於某種異 常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在 並加以處置，把不良原因除去，使實(shí)績回復(fù)至管 理基準(zhǔn)以上之水準(zhǔn)，負(fù)差異分析的主要目的，在 發(fā)掘引起負(fù)差異的原因，所以分析要領(lǐng)之正確與 否，對是否能發(fā)掘原因，有很大的關(guān)係，分析要 領(lǐng)最好能依 TAX原則，應(yīng)用現(xiàn)有數(shù)據(jù)以層別法即 查檢表所記錄的，進(jìn)行分析，找出原因。 (2) 這些原因譬如： ，倉促進(jìn)行工作 109 圓鴻 ? 負(fù)差異分析要領(lǐng) (原因分析型 ) (1)先用本部門 (單位 )固有法 (KKD)去 (2) 層別分析或歸納分析找出真因。 (3)找出要因以固有法 (KKD)判斷其影響 度找出真因。 2. 品管圈活動的現(xiàn)場改善方式是依照：問題意識、改善意識、品質(zhì)意識的基本作法，而進(jìn)行活動。但是進(jìn)步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會 大，然而這股力量卻是現(xiàn)今各企業(yè)要領(lǐng)先、競爭所最需要的。 (5)決定改善目標(biāo)。 116 ? 專題改善進(jìn)行的要領(lǐng) 專題改善必須活用統(tǒng)計方法，同時與固有技術(shù)結(jié)合 ，有效的把握真因，提出更有效的改善案 (Know how)提高部門管理或技術(shù)實(shí)力。 ，可 利用品管圈活動提案改善。 在做完應(yīng)急措施後，必須追查真因， 採取能除去真正的問題點(diǎn)的再發(fā)防止措施 ，才是做好維實(shí)管理。 （ KKD）判斷其影響程度。 (2)A級管理項目 (原因分析型 ) 影響該管理項目的要因雖已掌握，但對其固有技 術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)仍不能完全掌握。 為了使部門管理項目的實(shí)績能長期維持正常穩(wěn)定狀態(tài) ( 作程在管制狀態(tài) )，使實(shí)績能確實(shí)穩(wěn)定，不會經(jīng)常出現(xiàn)負(fù)異 差。 設(shè)計查檢表時，必須參考公司現(xiàn)有表格， 表格內(nèi)容加以修正、整合或新設(shè)，而不要 與現(xiàn)場脫節(jié)。 所以最好能以設(shè)備別、人員別、材料零件別或作業(yè)條件 別等層別方法，選擇能數(shù)據(jù)化，且能表示管理項目實(shí)績好壞 的數(shù)據(jù)，加以收集。 .基準(zhǔn)調(diào)整方法： 。 (4) 作程分級：註明該品質(zhì)要項管理項目之 作程分級 ()。 ，檢討是否能有效達(dá)成基準(zhǔn)。 5) E evaluate the message： 針對對方所提內(nèi)容，應(yīng)有足夠時間去思考如何回應(yīng)，並盡可能分析內(nèi)容。 (2)各要因所對應(yīng)代用特性的影響程度數(shù)量化時 ， 很方便 (3)要因的層次多時也能清楚的表現(xiàn)其各要因與主題的相關(guān)性 ， 此點(diǎn)在特性要因圖上則較爲(wèi)複雜感 。 以問題樹的展開法尋找職能 90 圓鴻 ? 問題樹圖使用方法 一般的使用方法：達(dá)成目的 、 目標(biāo)的具體手段 或方策要毫無遺漏的求得 。 2) 關(guān)鍵性過程工作先於支持性過程工作。 3) 與實(shí)地工作者一同檢視所收集到的資料。 (5) 經(jīng)上級認(rèn)可後，整理為本部門 (單位 )的評價項目。 (5) 總經(jīng)理室公告各組之當(dāng)期目標(biāo)。 (3) 就目前部門 (單位 )所實(shí)施職掌 列記其目的。 這時，亦正好給