【正文】 於棒球的拋接練習的「面對面溝通與指導」的績效評量模式。 績效評量的本質，就是集中力量，導向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。 圓鴻 22 ? FOCUS： 組織事業(yè)及員工工作任務聚焦－善用並開創(chuàng)有限資源積極產出。 激勵的員工 滿意的顧客 創(chuàng)造公司業(yè)績 股東的滿意 成功企業(yè)本質： 方向明確、制度統(tǒng)合、向心力強 23 圓鴻 ? （ Performance）？ A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（ HPT， USA） . BEHAVIOR （ ACTIONS） ACCOMPLISHMENT （ Result） （ Valuable Output） Assemble and paint the ponent Component in inventory ready for shipping. 24 圓鴻 ? （ 1）制度 /流程 明確目標 明確角色 工作設計 政策明確 授權、效率 合理工作量 25 圓鴻 ? （ 2）激勵制度 薪酬制度 正面鼓勵 工作意義 回饋積極 26 圓鴻 ? （ 3）工作指導與強化 教練制 鼓勵 觀察與回饋 認同 27 圓鴻 ? （ 4）協(xié)助方案 工作協(xié)助 文件管理 咨商與輔導 28 圓鴻 ? （ 5）執(zhí)行工具 電腦 軟件 錄影機 計算機 交通工具 29 圓鴻 ? （ 6）生理環(huán)境 聲音 光線 溫度 辦公室規(guī)劃 30 圓鴻 ? （ 7）技巧職能 教育訓練 在職訓練 上崗培訓 31 圓鴻 ? （ 8）天生能力 智力 情緒智商（ EQ） 體質 教育背景 內在動機 32 圓鴻 ? （ Performance Cycle） IDP Cycle 12月 3月 9月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 績效發(fā)展規(guī)劃 /共識 期末評量 訓練規(guī)劃 晉升調查 職務規(guī)劃 輔導員工 達成目標 薪資調整 期中檢討確認 輔導員工 達成目標 年度晉升作業(yè) 專案晉升作業(yè) 計劃 / 審查 期中審查 教練 教練 教練 教練 33 圓鴻 ? 來自企業(yè)個別 價值鍊 環(huán)節(jié)所產生之 加值效應 消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業(yè)內部物質與技術上之具體價值活動與利潤（ Value activities and Margin） 所構成。 本流程 加值結果＃ 1 加值結果＃ 2 下一過程 34 圓鴻 ? （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the business’s internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圓鴻 ? Performance Management House 績效目標 個人主要行為 主要績效範圍 年度工作計劃 數(shù)量 品質 成本 效率 文化 方針 職能 願景 團隊合作 人員 設備 質量 成本 5S活動 工藝 材料 產量 利潤 士氣 合理化建議 標準化作業(yè) 溝通協(xié)調 價值創(chuàng)造 消除浪費 36 圓鴻 ? ？ 把企業(yè)比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責維繫人體重要生理活動的運作。 績效在企業(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應出病因在那的重要指標。 基因是構成組織的最小有機單位，卻能反應出問題之癥兆。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產，惟有藉內部人才素質的提升，才能推動企業(yè)整體的進步。 37 圓鴻 ? ？ 管理者（主管）：績效發(fā)展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。 被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱勢，且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業(yè)知識與技能，並同時檢視個人的職涯規(guī)劃。 組織或機構（企業(yè)）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發(fā)展，架構企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經營。 社會大眾：績效發(fā)展制度實施的成功與否對於公司營運的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標。 38 圓鴻 ? 在企業(yè)管理上，因為有了績效發(fā)展，員工才知道怎麼努力來達成工作上的目標，並在其中獲得成長。 企業(yè)評定個人的績效，會因所評量的目標不同，產生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標準。 績效發(fā)展已與目標管理、方針管理及自主管理相結合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標及獎酬，針對每次設定目標所需求的技能及個人專長的評量，規(guī)劃培訓課程。 39 圓鴻 ? 透過績效發(fā)展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標與個人目標不斷地整合，達到雙贏的境界。 績效發(fā)展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進度的情況，並隨時改善工作相關的行為。 主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據(jù)此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內的人力資源。 主管可以依評估結果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導其自我成長。 依績效發(fā)展後所實施的在職訓練可補員工工作上的不足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。 40 圓鴻 ? PDP是改善傳統(tǒng)績效考核弊端而發(fā)展出來的。它是： 1) 以員工績效發(fā)展與培育為根基 ， 2) 建構出組織及個人發(fā)展相結合的評量系統(tǒng)， 3) 跳脫以往勾選考核表格的模式， 4) 給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標的決定， 5) 及為達成此目標所應具備的專長能力作成評估及計劃， 6) 而企業(yè)則以提供基礎支援架構來協(xié)助達成整體目標。 41 圓鴻 ? （職能） Skill技巧 Knowledge 知識 Selfconcept 自我認知 Visible Hidden 42 圓鴻 ? i. 目標制定階段：在 PDP流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據(jù)，應先確定每個職位的「主要績效範圍」。 ii. 成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。 iii. 員工個人發(fā)展：員工可依據(jù)為達成目標所需專長能力，及個人職涯發(fā)展的目標來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計劃。 43 圓鴻 ? PDP？ 1) 目標設定與達成率的平衡 2) 鼓勵多方回饋及自我評估 3) 以成長與發(fā)展為重點 4) 促進建設性的對談、討論及回饋 5) 訓練主管應有能力 44 圓鴻 ? HPO的系統(tǒng)架構 確定主要績效範圍 確定關鍵性指標 工作目標 評量標準 管理方法 培 訓 實 施 數(shù)據(jù)收集 期中查檢 結 果 實績管理 正差異 負差異 技術性變異 主題選定 攻擊點明確 方策立案 方策追究 方策實施 系統(tǒng)性變異改善 糾正溝通 效果確認 效果維持 45 圓鴻 控制方式 績效評量與回饋 ? HPO管理實施要領 在 HPO管理實施要領中，有下列六項具體的實施作法 （ 1）明確系統(tǒng)任務、職掌、權限。 （ 2）實施績效目標管理。 （ 3）貫徹標準化。 （ 4）推行品管圈活動。 （ 5）進行專題改善。 （ 6）定期舉行 HPO會議。 目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。 46 圓鴻 ? 各部門單位 任務、職掌、權限 日?？冃Ч芾? XX部門 XX部門 XX部門 日 常 業(yè) 務 標 準 化 實 施 品管 圈活 動 專 題 改 善 47 圓鴻 ? 、職掌、權限 HPO管理實施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績效，所以明確部門之任務、職掌、權限是最首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實或有效完成。 要有效的經營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務，然後針對此項任務，選用具有達成任務實力的適當人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此任務的人應正式發(fā)佈適當?shù)穆殑眨绱?，每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行。 48 圓鴻 ? 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門 能有所發(fā)揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負責事項不明確，不但沒有辦法 管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊與一般棒球隊之差異來 比喻。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應由誰去防守，失誤發(fā)生時，應由誰負責也很清楚。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊，其組成球 員對本身的守備擔當，位置並不明確，所以當球落地時，常會發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。 49 ? 任務 職務 遂行 結果 責任 組織 職掌 劃分 權限 委讓 評價 項目 管理 項目 日?？冃Ч芾? 職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實力 50 ? ﹝ 授權 ﹞ 的過程 同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時，對於權限委讓， (亦即裁決權的授予 )，必須也要能明確。 決定一件事務是否可行，一般有擬案、經由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權限有效委讓，通常先將公司權限一覽表設計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之擬案、經由、決定、裁決、報告各職務權限。 51 圓鴻 ? 許多公司因為職權未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，課長或擔當者在某種情況發(fā)生時，對是否應向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發(fā)生未請示上級就自行處理某項事務，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔當者就會擔心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細均向上級請示，所以責任也就均由上司去承擔；各主管則不做任何裁決，似乎可不負任何責任。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉呈總經理，在這層層的轉呈間，時效可能經常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。於是經常保持沈默，不再反應任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。 52 ? 授權的目的就是要將公司內人的能力完全發(fā)揮出來。因此，對應委讓裁決項目的明確化是非常重要。必須使課長、經理等各級主管能清楚的知道自己的權限，而且由於他們負有裁決該事項的權責，自然就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。 所謂的權限委讓，並不是將權限授下去就永遠不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。假如權限在授予後，擔當者的能力不足以承擔，是可隨時收回權限的，當部屬能力足夠時，又可再度授權。而所謂授權，並不是把責