【文章內容簡介】 任也授予，責任仍應由上級主管負最後責任的。 53 ? 授權說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標準化， (2)授權者對遂行結果能確實掌握之條件下，授權者才會安心的授予權限。 今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術考試等的錄用標準，擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可，對此部門的遂行結果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權授下去。假如授權下去，雖作業(yè)已有標準，但上司無法掌握遂行後結果，是仍然不可能把權限放心委讓下去的。 所以 HPO管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標管理，才能真正的瞭解結果，確實掌握本部門的 作業(yè)成果。 54 ? 績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協助督導屬下亦可確實掌握 。 (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準 部門 的日常作業(yè)成果是否有效的達成任務的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管 理的項目，這就是部門績效管理項目。 對每一項部門評價項目必須依經營的必要、競爭 的必要決定本部門期望達成的理想 (目標 )，並依部門 的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期 ，管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。 55 ? (2) 負差異出現時立刻進行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結果，就必須要擬定 達成管理基準的作業(yè)標準，譬如，全公司的管理費用要減少到 萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應先訂出 …. 等，於標準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業(yè)後所產生的結果一定要搜集數據，並加以統(tǒng)計，所得結果稱之謂實績，再根據此實績與基準比較。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為 5%，遂行結果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。 假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為 5%，所遂行結果為 7%， (通常以「 +」符號表示較基準好，以「 」符號表示較基準差 )，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉動 PDCA管理循環(huán)，做應急措施及再發(fā)防止措施。 56 ? (3) 部門主管確實轉動部門的 PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在「 」出現時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。 透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道系統(tǒng)的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現出好的實績。 若是因對標準及作業(yè)方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練 (屬應急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。 57 ? (4) 實施績效目標管理發(fā)揮部門實力 事實上，績效目標管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「 」出現時，就即時進行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉動， 將日常管理與 PDCA連結起來，一定會發(fā)揮極大效果。 在 HPO管理中管制基準的合理訂定是非常重要的，管制基準是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達到為原則。很可能所訂的基準是不良率 15%或效率65%，但若這是部門的實際作業(yè)實力，則此基準就是作為以後管理的水準 。 58 圓鴻 ? 假如管理要項的基準未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標訂為基準，譬如，只有效率 65%的實力，卻定下效率 80%的基準，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結果，再怎麼努力，都達不到要求的目標，所以，基準的訂定決不能與目標混淆。 能確實做好 HPO管理，相信經過不斷的維實與改善後，作業(yè)方法與管理基準的水準都會大為提高、進步的。而且， HPO管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實管理，一步步的提高基準水準，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。 59 ? (1) 貫徹標準化使部門技術有效改進及儲蓄 依據各企業(yè)實況，合理的制定材料、零件、設備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務手續(xù)以標準、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標準化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標準書。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經營管理之目的的一切活動，就是標準化。 企業(yè)內各部門單位的每一幹部都必須要有標準化的觀念，對每一項作業(yè)都要制定標準，每一個原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標準化確實運轉，才能使部門內全體人員的個人技術與經驗轉變?yōu)楣镜募夹g，現場的技術不斷的儲蓄，水準日益提高。即使是新進人員也能從學習最好的技術開始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標準，使系統(tǒng)整體的技術得以有效的改進、儲蓄，部門之實力自然日益增強。 60 ? 同時企業(yè)內之每一人其職責如能確實劃分清楚，那麼只要在其職責 範圍內遵照標準作業(yè)，實施標準化，則大部分的日常業(yè)務便能自行處理 及做決定，並正常運轉。這樣的話，內部各單位全體人員便可克盡職守，使內部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運更順暢。 (2)管理基準須靠查檢標準及作業(yè)標準來維實 HPO管理是將管理項目依基準來管理以維持實力，因此，一定要先訂定能達到實力的查檢標準及作業(yè)標準，才能維持一定的實力；若是沒有作業(yè)標準可循，實力就不一定是真正的實力。 要維持基準的實力，各部門就必須要遵守作業(yè)標準實施作業(yè)，所表現的實績，才能在基準以上；負差異若出現時一定要再發(fā)防止，修改標準，使部門的作業(yè)日益改進，部門的管理也愈來愈穩(wěn)，實力亦將可更為穩(wěn)定 。 61 ? 經由專題改善找出的 Knowhow也必須標準化，納入部門的標準書內，經品管圈活動所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標準書，成為作業(yè)實施標準。 如此，經過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉動，部門的標準水準會愈來愈高，每個個人技術即能有效轉換成部門技術，也因此，技術儲蓄成為公司的資產。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務至少 70%都要能標準化，管理的功效才會充分發(fā)揮。所以，貫徹標準化可說是 HPO管理提高部門實力，強化部門管理的墊腳石。 62 ? 、方法、步驟 很高者 標準化 個人技術 公司技術 有效轉換 個人技術有效地累積成公司技術 63 ? 事實上，要達到績效經營的最佳效果，只靠經營群的努力是不夠的，必須要真正負責作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實力才能充分發(fā)揮出來。 (1) 落實 HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現場基層人員對績效經營之成效有著極大影 響的事實是不容我們忽視的；我們可經由各種統(tǒng)計 出來的企業(yè)成功事例證實，現場基層人員確實蘊藏 著無限的人力資源。所以，要如何有效的開發(fā)這寶 貴的資源，可說是部門管理中的重要任務。 64 圓鴻 ? 另外，在部門管理的實施階段，不論是一個課或是一個廠，在標準化制定好後的 do的階段，百分之六、七十都是由現場第一線作業(yè)員實施，而由班組長負責。 若是第一線的班組長、作業(yè)員的水準低、素質差、態(tài)度不好、技術能力又低，則現場一定無法發(fā)揮應有的實力，在這種情況下，無論標準化做得再好， HPO管理 PDCA轉動得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會大打折扣， HPO管理也就無法發(fā)揮真正的實效。 65 ? (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應用全體的力量，使每一個人的見解可以表達， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作。因為經由圈活動之研究，所有標準能因獲得瞭解而人人願意遵守，進而確實做好績效要項管理； 能確實做好績效要項管理後，相信經過不斷的維實與改善，作業(yè)方法與管制基準的水準都會大為進步、提高，管理更應趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實力達成質、量、成本的最佳目標。 66 ? 因為若是不實施品管圈活動，現場基層人員可以說每天只是在現場出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。而品管圈活動的進行，除了使現場人員能確實依照系統(tǒng)的標準或規(guī)定實施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。 所以， HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達成質、量、成本、效率至最佳效果的任務；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實現任務之最有效管理手段。 67 ? 部門績效要項管理 發(fā)揮成效 ?人人員素質 ?技技術能力 ?工工作態(tài)度 開發(fā)人力資源 勞力 +腦力 維實與改善 自己工作現場 現場改善小組活動 68 ? 一個部門，若不能無時無刻的進行改善活動，必會 發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動，這種現 象就會像人的細胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā) 生腐化一樣，在競爭上呈脫落現象。 (1) 進行專題改善提高部門的管理基準 所謂改善，就是打破現狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準，提高實力的活動。 但是，只轉動以績效要項管理為主體的 PDCA的輪子，雖然會有進步，作業(yè)會愈來愈有頭緒，管理會愈穩(wěn)定，但是進步的速度卻不會很快，僅能達到維實的效果。 69 圓鴻 ? (2)專題改善須應用 QC改善歷程法結 合固有技術及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須將固有技術和統(tǒng)計方法結合起來，並應用 QC改善歷程法。一般常利用 QC七大手法、田口品質工程法等統(tǒng)計手法，再加上專門技術，找出更好的 Knowhow，Knowhow找到以後，再予以標準化，納入公司的管理體系，成為公司的資產。能夠如此不斷的找出更好的 Knowhow， 達成目標，使實力能夠提高然後再將此提高的實力作為基準，同時再以此基準確實進行績效要項管理，做好維實的管理。 如此，不斷的進行維實與改善，使維實與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。 70 ? 部門實力往上提昇的做法 改善 活動 C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P 題目：降低XX成本 基準→目標60元/個 →50元/個 改善 活動 改善 活動 71 ? (1) 系統(tǒng)的 PDCA須由部門主管親自轉動 部門 主管對遂行的結果必須要確實瞭解掌握，應要求屬下各單位將每月遂行的結果做部門管理實績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況。 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理。因只有在「 」出現時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。 72 ? 管理項目均為「 +」表示遂行結果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進行，若「 」出現時，就必須要求詳細的將過去的數據收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據分析的結果、判斷、找出原因，採取改善對策。 透過 HPO管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上，也無法表現出好的實績。 若是因對標準及作業(yè)方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定