【正文】 專題改善所研究的問(wèn)題點(diǎn)，是在很多的部門(mén)問(wèn)題點(diǎn) 裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會(huì)使部門(mén) (單位 )的 管理，發(fā)生困難的問(wèn)題，也就是績(jī)效管理時(shí)的項(xiàng)目，所謂的專題 就是以固有技術(shù)結(jié)合統(tǒng)計(jì)方法，按 QC改善歷程法進(jìn)行以找出更好 的 Knowhow。 111 圓鴻 ? 步驟十二 、 負(fù)差異改善 要使部門(mén)管理項(xiàng)目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀 態(tài) (作程在管制狀態(tài) )在發(fā)現(xiàn)異常後，能立 即追查原因，並採(cǎi)取措施，一般的措施有 應(yīng)急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。 (1)T級(jí)管理項(xiàng)目 (技術(shù)掌握型 ) 影響該管理項(xiàng)目的要因已完全掌握，並對(duì)固有技 術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，已完全掌握。 (3) 數(shù)據(jù)履歷要清楚。 基準(zhǔn)調(diào)整方法：依基準(zhǔn)之決要領(lǐng)重 新計(jì)算，決定新基準(zhǔn)。 96 圓鴻 ? 步驟六 、 決定績(jī)效管理方法 。 91 ? 問(wèn)題樹(shù)圖法之優(yōu)點(diǎn) 問(wèn)題樹(shù)圖法展開(kāi) ， 雖然也可以用特性要因圖 ， 經(jīng)由 Brain Storming的方法來(lái)取得重要要因 ， 但以問(wèn)題樹(shù)圖法展開(kāi)時(shí)優(yōu)點(diǎn)如下： (1)同一層次的要因之間能互相比較 、 檢討 、 評(píng)價(jià) ， 使 往後其展開(kāi)更具成效 。例如不可預(yù)知的環(huán)境因素影響。 (2) 依職掌逐項(xiàng)列出可能數(shù)量化的項(xiàng)目 (3) 考慮 QCDMS的整體平衡列出應(yīng)管理 的項(xiàng)目。 74 圓鴻 ? 步驟一、 HPO小組的組成 以組織的功能單位組成 單位主管為 leader 全員參與 總經(jīng)理室登記管理 明確任務(wù)、職掌、權(quán)限 75 圓鴻 ? 、職掌、權(quán)限 (1)根據(jù)上司的指示交待，列記部 (2) 門(mén) (單位 )的任務(wù)。 所以， HPO管理必須藉著推行品管圈活動(dòng)使部門(mén)各單位達(dá)成質(zhì)、量、成本、效率至最佳效果的任務(wù)；同時(shí)不但將品管圈活動(dòng)納入部門(mén)各單位的管理，並使成為部門(mén)各單位實(shí)現(xiàn)任務(wù)之最有效管理手段。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營(yíng)運(yùn)更順暢。若比基準(zhǔn)更好，譬如：原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，遂行結(jié)果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進(jìn)行，系統(tǒng)主管不必採(cǎi)取任何措施。 由於這種情況，使得許多公司中下級(jí)主管發(fā)揮不出真正的實(shí)力，而且往往會(huì)使一件小事，首先是由作業(yè)員請(qǐng)示課長(zhǎng)，但課長(zhǎng)不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時(shí)效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對(duì)主管與公司會(huì)漸失去信心及向心 力。 （ 5）進(jìn)行專題改善。 企業(yè)評(píng)定個(gè)人的績(jī)效，會(huì)因所評(píng)量的目標(biāo)不同，產(chǎn)生主觀或客觀績(jī)效的差別，客觀績(jī)效通常具有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 在企業(yè)中工作的員工是透過(guò)完成企業(yè)中的工作來(lái)開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)自己的能力，並在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮自己的能力。 使每個(gè)系統(tǒng)有效達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。 (4) 維實(shí)和改善混淆不清 ，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實(shí)或是在進(jìn)行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統(tǒng)的工現(xiàn)場(chǎng)弄得零亂不堪，毫無(wú)頭緒，且常感覺(jué)工作壓力很重。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的革新中，有很多項(xiàng)目，例如技術(shù)革術(shù)、合理化、省 力化、機(jī)械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其 中以管理革新及技術(shù)革新為較重要的二項(xiàng)革新。 再苦再難也要堅(jiān)強(qiáng)。 二、交易物品：產(chǎn)品線完整性、產(chǎn)品的差異化或標(biāo)準(zhǔn)化策略。 而品質(zhì)經(jīng)營(yíng)則是把工作重點(diǎn)放在追求長(zhǎng)期利益、如何改善企業(yè)體質(zhì)提高競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業(yè)不會(huì)因一些外在不利因素動(dòng)搖根基而發(fā)生困境。 16 ? 第三波工業(yè)革命之父 戴明博士 ? 他認(rèn)為，產(chǎn)品品質(zhì)是一種「以最經(jīng)濟(jì)的手段，製造出市場(chǎng)最有用的製品」的手段。 。 基因是構(gòu)成組織的最小有機(jī)單位，卻能反應(yīng)出問(wèn)題之癥兆。 41 圓鴻 ? （職能） Skill技巧 Knowledge 知識(shí) Selfconcept 自我認(rèn)知 Visible Hidden 42 圓鴻 ? i. 目標(biāo)制定階段：在 PDP流程之中，為了讓每個(gè)職位在訂定工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)有較合理的依據(jù)，應(yīng)先確定每個(gè)職位的「主要績(jī)效範(fàn)圍」。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實(shí)力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊(duì)，其組成球 員對(duì)本身的守備擔(dān)當(dāng)，位置並不明確，所以當(dāng)球落地時(shí)，常會(huì)發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無(wú)人接球，或兩三人為同時(shí)去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來(lái)總是失誤頻傳，無(wú)法發(fā)揮真正的實(shí)力。 今以新進(jìn)人員的錄用為例，譬如對(duì)新進(jìn)人員之錄用辦法訂有年齡、學(xué)歷、身體健康檢查、學(xué)術(shù)考試等的錄用標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)當(dāng)主管只要確實(shí)按照這些標(biāo)準(zhǔn)去做裁決即可，對(duì)此部門(mén)的遂行結(jié)果，上司主管只要確實(shí)掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。 能確實(shí)做好 HPO管理，相信經(jīng)過(guò)不斷的維實(shí)與改善後，作業(yè)方法與管理基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會(huì)大為提高、進(jìn)步的。所以，要如何有效的開(kāi)發(fā)這寶 貴的資源，可說(shuō)是部門(mén)管理中的重要任務(wù)。由部門(mén)主管主持，部門(mén)主管就可透過(guò)此檢討會(huì)掌握並瞭解本部門(mén)的營(yíng)運(yùn)狀況。 (4) 向總經(jīng)理室完成登錄手續(xù)。（觀察工作者的活動(dòng)、與工作者面談、對(duì)工作者做問(wèn)卷調(diào)查、要求工作者記錄工作內(nèi)容）。問(wèn)題樹(shù)可大別區(qū)分爲(wèi)（ 1）對(duì)策展開(kāi)型（ 2）構(gòu)成要素型：爲(wèi)要獲得構(gòu)成物件的要素所使用的手法。 4) T test your understanding： 進(jìn)入下一個(gè)主題時(shí)，先以必要之文字?jǐn)⑹瞿私獠糠郑源_認(rèn)雙方對(duì)內(nèi)容無(wú)誤。 (3) 查檢表名稱：註明數(shù)據(jù)收集所使用表格 名稱。 101 圓鴻 ? 步驟九 、 數(shù)據(jù)收集與期中查檢 收集數(shù)據(jù)的方法： 收集數(shù)據(jù)時(shí)，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項(xiàng)管 理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計(jì)算實(shí)績(jī)，做實(shí)績(jī)管理之用。 105 圓鴻 ? 步驟十 、 實(shí)績(jī)管理 每一項(xiàng)部門(mén)管理項(xiàng)目都有其一定的管理基準(zhǔn)，然而即 使每個(gè)人每個(gè)階段都確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所遂行的結(jié) 果或所表現(xiàn)出來(lái)的成績(jī)並不一定會(huì)一樣，這種日常實(shí)際表 現(xiàn)出來(lái)的工作成績(jī)謂之實(shí)績(jī)。 ，把握可能引起負(fù)差異的要因。 5. 品管圈活動(dòng)要維持其效果，必須要確實(shí)做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作 ，相輔相成 ，成就將更為顯著。 118 圓鴻 ? 現(xiàn)狀把握 為使專題改善最有效掌握真因，針對(duì)現(xiàn)有狀況做 充分解析。 3. 品管圈活動(dòng)特別重視有效對(duì)策的標(biāo)準(zhǔn)化工作。 (2) 若固有法 (KKD)無(wú)法找出真因，則 依下列步驟做分析。 有了管理項(xiàng)目後，接下來(lái)就要管理了，管理 就要有管理週期、管理方式，在本範(fàn)例中出勤率 管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且 以推移圖來(lái)管理。 「培訓(xùn)預(yù)算」，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)後實(shí)施。 ，必須立刻加以研討，修改標(biāo)準(zhǔn)。逐步將談話內(nèi)容導(dǎo)向主要問(wèn)題。 4) 績(jī)效 成就 行為的效益 行為的結(jié)果 5) （ Ryle 1949） （ Nickols 1978 ） 89 ? 將事項(xiàng)間的關(guān)連，經(jīng)系統(tǒng)的展開(kāi)，作成目的 ── 手段或結(jié)果 ── 原因的「系統(tǒng)圖」，提示問(wèn)題（事項(xiàng)）一覽性（ visibility） 的全貌，以明確問(wèn)題重點(diǎn)，來(lái)追求達(dá)成目的與目標(biāo)的最適當(dāng)手段及策略的方法。 81 ? 工作分析的步驟 1) 收集背景資料：利用組織圖、流程圖等，界定職位關(guān)係、報(bào)告途徑、投入產(chǎn)出的接口等。 77 圓鴻 ? (1)以部門(mén)別為單位成立推行小組，其成 (2) 員包括課長(zhǎng)、組長(zhǎng)、領(lǐng)班、工程師、管 (3) 理人員。 如此，不斷的進(jìn)行維實(shí)與改善，使維實(shí)與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)，自然，部門(mén)的日常管理就會(huì)愈來(lái)愈順利。 62 ? 、方法、步驟 很高者 標(biāo)準(zhǔn)化 個(gè)人技術(shù) 公司技術(shù) 有效轉(zhuǎn)換 個(gè)人技術(shù)有效地累積成公司技術(shù) 63 ? 事實(shí)上，要達(dá)到績(jī)效經(jīng)營(yíng)的最佳效果，只靠經(jīng)營(yíng)群的努力是不夠的，必須要真正負(fù)責(zé)作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門(mén)整體的實(shí)力才能充分發(fā)揮出來(lái)。很可能所訂的基準(zhǔn)是不良率 15%或效率65%，但若這是部門(mén)的實(shí)際作業(yè)實(shí)力，則此基準(zhǔn)就是作為以後管理的水準(zhǔn) 。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由上級(jí)主管負(fù)最後責(zé)任的。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊(duì)與一般棒球隊(duì)之差異來(lái) 比喻。 40 圓鴻 ? PDP是改善傳統(tǒng)績(jī)效考核弊端而發(fā)展出來(lái)的。 本流程 加值結(jié)果＃ 1 加值結(jié)果＃ 2 下一過(guò)程 34 圓鴻 ? （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the business’s internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圓鴻 ? Performance Management House 績(jī)效目標(biāo) 個(gè)人主要行為 主要績(jī)效範(fàn)圍 年度工作計(jì)劃 數(shù)量 品質(zhì) 成本 效率 文化 方針 職能 願(yuàn)景 團(tuán)隊(duì)合作 人員 設(shè)備 質(zhì)量 成本 5S活動(dòng) 工藝 材料 產(chǎn)量 利潤(rùn) 士氣 合理化建議 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 溝通協(xié)調(diào) 價(jià)值創(chuàng)造 消除浪費(fèi) 36 圓鴻 ? ？ 把企業(yè)比喻成人，那麼每個(gè)在工作崗位上的員工都是讓一個(gè)人活動(dòng)的基因，而各個(gè)部門(mén)便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負(fù)責(zé)維繫人體重要生理活動(dòng)的運(yùn)作。 ○ ○ ○ 。 支援系統(tǒng)包括：財(cái)務(wù)、人事、工務(wù)、總務(wù)。 過(guò)去我們經(jīng)營(yíng)觀念一直以利益為前提，所謂利益經(jīng)營(yíng)是以利益為中心的經(jīng)營(yíng)，景氣好、高成長(zhǎng)時(shí)就會(huì)獲得暴利；但當(dāng)景氣低靡呈低成長(zhǎng)時(shí)，很容易發(fā)生困境。 4 ? 原料 採(cǎi)購(gòu) 研發(fā) 製造 資訊 倉(cāng)儲(chǔ) 運(yùn)輸 通路 廣告 品牌 低價(jià)品 中價(jià)品 高價(jià)品 競(jìng)爭(zhēng) 廠商 公賣局 傑太 利是 菲力普 英美 雷諾士 登喜路 艾夫傑 5 ? 原料 採(cǎi)購(gòu) 研發(fā) 製造 資訊 倉(cāng)儲(chǔ) 運(yùn)輸 通路 廣告 品牌 低價(jià)品 中價(jià)品 高價(jià)品 項(xiàng)目 市場(chǎng) 商品 介面 規(guī)模 範(fàn)圍 優(yōu)勢(shì) 因素 6 ? 經(jīng)營(yíng)模式的六個(gè)策略構(gòu)面 一、交易對(duì)象及市場(chǎng)：對(duì)象含顧客、供應(yīng)商、廣告代理商、政 府機(jī)關(guān)、 銀行、通路商等。 心若在夢(mèng)就在，天地 之間還有真愛(ài)。所謂管理革新，人是最重要 的，如果素質(zhì)不好的話，制度建立得再好，設(shè)備再健全也是枉費(fèi)，所以，要如何掌握員工，是將來(lái)企業(yè)管理革新的重要任務(wù)之一。 13 ? 及造成整體系統(tǒng)利益的損失 ? 所謂系統(tǒng)就是一組互相依賴的組成部分，透過(guò)共同運(yùn)作以達(dá)成該系統(tǒng)的目標(biāo)。 。 圓鴻 21 ? 新時(shí)代的績(jī)效評(píng)量： 績(jī)效評(píng)量就是上司必須對(duì)部屬日常的職務(wù)操作進(jìn)行詳細(xì)的掌握、觀察、分析等。 39 圓鴻 ? 透過(guò)績(jī)效發(fā)展的過(guò)程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不斷地整合，達(dá)到雙贏的境界。 目前許多公司的部門(mén)對(duì)以上各項(xiàng)作法可能或多或少都已在實(shí)施，然而，即使六項(xiàng)都做了，但如果只是個(gè)別的實(shí)施，部門(mén)管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。 52 ? 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來(lái)。 56 ? (3) 部門(mén)主管確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)部門(mén)的 PDCA管理循環(huán) 這時(shí)，亦正好給予部門(mén)主管時(shí)機(jī)去徹底了解本部門(mén)的作業(yè)進(jìn)行，而部門(mén)主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理，因只有在