【正文】 實與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。 73 ? (2)藉由部門管理實績會議掌握部門 內(nèi)整體的營運狀況 品管圈活動是否順利？在績效要項管理項目 中發(fā)現(xiàn)有負差異出現(xiàn)時，有否採取對策？是否做好再發(fā)防止措施？ 部門管理實績會議的內(nèi)容必須與部門的日常 業(yè)務密接，並與方針目標接合在一起，同時 對機能別管理所擔當?shù)臉I(yè)務也要納入檢討， 才能使部門別管理透過 HPO管理，變得更落實、更發(fā)揮實力。 76 圓鴻 ? (1)部門 (單位 )就現(xiàn)行業(yè)務列記部門 (單位 (2) ) 的職掌。 77 圓鴻 ? (1)以部門別為單位成立推行小組，其成 (2) 員包括課長、組長、領班、工程師、管 (3) 理人員。 (6) 實務演練以三個月為一期。 79 圓鴻 ? ： 部門 評價項目決定要領 (1) 依任務職掌列出能表現(xiàn)本部門 (單位 ) 績效的項目。 (6) 運用問題樹矩陣分析鑑別出部門之 關鍵績效指標。 81 ? 工作分析的步驟 1) 收集背景資料：利用組織圖、流程圖等，界定職位關係、報告途徑、投入產(chǎn)出的接口等。 4) 制作工作說明書：工作名稱、工作摘要功能、工作環(huán)境、工作單位、工作項目、職權、工作關係、知識及技術需要等等。 2) 目標達成的假設前提：為達成此績效表現(xiàn)的必要條件，也就是要完成此工作目標所需要的特定狀況。 3) SMART原則： 4) Specific、 Measurable、 Attainable、Relevant、 Timebound 87 圓鴻 ? 主要績效指標的明確化 把握項目 期望水準 現(xiàn)狀水準 數(shù)量性 時效性 品質(zhì)性 成本性 評 價 選取 接單量 98% 85% 2 1 3 1 2 3 3 1 2 1 2 3 6 4 54 1 交付達成率 100% 80% 3 1 2 1 3 2 2 1 3 2 1 3 12 3 36 1 市場失敗成本 5% 10% 1 3 2 1 3 2 3 1 2 1 2 3 3 18 24 1 利潤貢獻度 3% 92% 3 2 1 1 3 2 1 2 3 1 3 2 3 36 12 1 88 ? 步驟四 、 職能的確認 1) 確認作業(yè)服務流程： 指產(chǎn)品、服務及活動的所有過程。 4) 績效 成就 行為的效益 行為的結(jié)果 5) （ Ryle 1949） （ Nickols 1978 ） 89 ? 將事項間的關連，經(jīng)系統(tǒng)的展開，作成目的 ── 手段或結(jié)果 ── 原因的「系統(tǒng)圖」，提示問題（事項）一覽性（ visibility） 的全貌，以明確問題重點，來追求達成目的與目標的最適當手段及策略的方法。 (1) 新産品開發(fā)上設計品質(zhì)的展開 。 (6)部門機能、管理機能明確化和效率化方策 的追求。 (4)展開要因之最末端要表示出對策方案 、 實施方法 、 相關標準規(guī)格時甚爲方便 。逐步將談話內(nèi)容導向主要問題。查明反常之資訊及對方回應。 3) 主管評估修訂目標：評估的構(gòu)面有兩層，一是員工個人部分，須評估其訂定的目標及職能選項是否完善；另一是整個部門部分，部門內(nèi)的所有員工的目標總和是否能達到總部門的目標。如能充分達成基準，則整理成公司（部門）標準書，如未能充分達成基準，重新制定標準。 ，必須立刻加以研討，修改標準。 (5) 相關標準：為能充分發(fā)揮原有實力， 使 品質(zhì)要項管理項目達到基準值以上所必 須遵循的標準或規(guī)定。 99 圓鴻 ? 基準的調(diào)整 (1) 出現(xiàn)正差異時 時機：連續(xù)七點均出現(xiàn)正差異時。 ，依基準的決 定要領重新計算，決定新基準。 「培訓預算」，經(jīng)總經(jīng)理批準後實施。 同時，對於收集時間週期，收集人與對象、收集點、收 集方法等也要明確訂定。 (2) 記錄時要考慮到層別。 103 圓鴻 ? 品質(zhì)要項管理表 對部門管理一般要做出品質(zhì)要項管理表 (如表 )，今 舉例說明： 第一項為管理項目、第二項為目標、第三項為 管制基準，譬如出勤率的部門目標為 98%，而本公 司管理基準為 95%，差了 3%，再稍微努力，可能就 達到了，就可瞭解營運狀況差理想值不遠了。 有了管理項目後，接下來就要管理了，管理 就要有管理週期、管理方式，在本範例中出勤率 管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且 以推移圖來管理。而且，如果實積不理想時，主管或擔當者能迅速發(fā)覺 ，並採取措施，使回復正常狀態(tài)。 107 圓鴻 ? 部門 (單位 )管理項目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實績較所訂的 部門 (單位 )管理基準 (實力 )不好時，稱為負差異。 該管理項目發(fā)生負差異時，必須經(jīng)由數(shù)據(jù)收集及 解析，才能找出異常原因並採取改善措施，使恢 復正常。 (2) 若固有法 (KKD)無法找出真因，則 依下列步驟做分析。 ，找出真因所在。 (4)若不能解決則必須列入專題改善或品 管圈活動改善題目。 112 圓鴻 ? 如果只作應急措施，就須靠不斷的檢 查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會發(fā)生，靠 檢查來做維實的管理須花費很多人力、財 力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則 同樣原因的不良就會不再發(fā)生，如果會出 現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問 題，因而一個個的現(xiàn)場問題能獲得解決。 3. 品管圈活動特別重視有效對策的標準化工作。 ，他們的反應必須重視。要 想突破現(xiàn)有實力，提高實力得要進行改善才有可能，這就要透過 所謂的專題改善，找出更好的 Knowhow， 使實力突破往上跳，達 到更高水準。 (1) 題目選定 (9)報告書整理 (2) 現(xiàn)狀把握 (3) 要因解析 (4) 重要要因把握 (5) 改善案提出 (6)改善案實施 (7)效果確認 (8)有效案納入績效要項管理 117 圓鴻 ? 專題改善題目選定 (1)列出部門評價項目中，目標與 基準相差太懸殊，實力太差者 (2)列出問題點一覽表。 118 圓鴻 ? 現(xiàn)狀把握 為使專題改善最有效掌握真因，針對現(xiàn)有狀況做 充分解析。 (4)依重要度評價決定專題改善題 目。 企業(yè)真正的競爭實力就是靠著這些 Knowhow， 有很 多企業(yè)維實管理做得很好，但是競爭力 始終不如其他企業(yè)，主要 就是因為缺乏專題改善，不斷提升實力所致。 115 ? 進行專題改善 若是維實的管理做得很好，也就是績效要項管理體系實施得很順 利， PDCA的輪子轉(zhuǎn)動得很好，管理很穩(wěn)定，標準化也很徹低，也 不斷的在進步。 5. 品管圈活動要維持其效果，必須要確實做好標準化的工作 ，相輔相成 ，成就將更為顯著。 113 圓鴻 ? 標準化實施與檢討 標 準 遵 守 了 解 合 理 沒 有 制訂標準 有 是 修改標準 否 否 教育訓練 是 否 修改標準 是 調(diào)整工作 114 圓鴻 ? 品管圈活動與標準的修改 1. 品管圈活動的重心，就是一種現(xiàn)場標準的改善 2. 活動。 應急措施是在不良發(fā)生時，必須馬上 採取對策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上 採取應急措施可能整體都會受很大影響， 所以是分秒必爭而非做不可的工作。 (2) 將這些數(shù)據(jù)，用各種統(tǒng)計手法，如 QC七大手法、檢定、推定、相關回 歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找 出要因。 ，把握可能引起負差異的要因。 108 ? 負差異分析要領 1. T型 (技術掌握型 ) (1) 馬上對 5M1E詳加檢點，找出異 常原因。負差異發(fā)生，立即 可以判斷出原因，採取必要對策。 實績管理可以作為日後部門 管理營運與管理趨勢，最 好參考依據(jù)的管理方法。 105 圓鴻 ? 步驟十 、 實績管理 每一項部門管理項目都有其一定的管理基準，然而即 使每個人每個階段都確實依照標準實施作業(yè)，所遂行的結(jié) 果或所表現(xiàn)出來的成績並不一定會一樣，這種日常實際表 現(xiàn)出來的工作成績謂之實績。從這一覽表就可看出總 務課的營運狀況，瞭解與部門的理想值差不多了。 (4) 儘可能以符號、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn) (5) 查檢表配合目的，必要時檢討修正。 數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實管理的觀念 ，也就是養(yǎng)成事實以數(shù)據(jù)化來表示的決心與習慣，這就有賴 事前妥善的教導與訓練。 101 圓鴻 ? 步驟九 、 數(shù)據(jù)收集與期中查檢 收集數(shù)據(jù)的方法： 收集數(shù)據(jù)時，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項管 理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計算實績，做實績管理之用。 ，向人力資源部門提報「部門培訓計劃」。 (2) 出現(xiàn)負差異時 .時機：連續(xù)三點均出現(xiàn)負差異時。 推移圖一般被用來表示某特性值，隨時間變化之 情形 管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩(wěn)定的 圖形。 (3) 查檢表名稱：註明數(shù)據(jù)收集所使用表格 名稱。 ，確實做好教育訓練。 ，提出過去相關作業(yè)標準及查檢標準。 95 圓鴻 ? 步驟五 、 與主管達成共識 四、與主管就階段性績效目標及應觀察職能達成 共識 1) 設定建立主管與員工共識之面談制度。 4) T test your understanding： 進入下一個主題時，先以必要之文字敘述您所了解部分，以確認雙方對內(nèi)容無誤。 2) I inquire： 確定已獲得足夠的資訊，釐清疑問。 而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較 。 (3)作 「 特性要因圖 」 的活用 。問題樹可大別區(qū)分爲（ 1）對策展開型（ 2）構(gòu)成要素型：爲要獲得構(gòu)成物件的要素所使用的手法。不同的職位需要展現(xiàn)不同的職能，如何尋找、定位、及培養(yǎng)適合職能的人員，以共同實現(xiàn)組織的目標，實為主管的重要職責。 86 ? 步驟三、確定關鍵指標 五、目標的展開 1) 目標展開的過程。 84 圓鴻 ? 步驟三、確定關鍵指標 三、目標制定時應考慮的步驟 1) 列出欲達成的可量化的具體成果 2) 確定目標是否可行 3) 建立與主管目標的關連性 4) 掌握關鍵性目標 5) 考量長、短期的平衡 6) 調(diào)整目標至最適水準 7) 績效目標訂定原則：明確的、可衡量的、可達成的、有關聯(lián)的、時間限制的。（觀察工作者的活動、與工作者面談、對工作者做問卷調(diào)查、要求工作者記錄工作內(nèi)容）。 2) 確定主要績效範圍（ KRAs） ， 就是「瞭解這個職位的主要工作項目與職責」。 (4) 考慮機能別管理中有關本部門 (單位 )應擔當項目。 (2)產(chǎn)品、服務及活動之設計 (3)產(chǎn)品產(chǎn)製及保存、服務及活動過程所 產(chǎn)生之結(jié)果。 (4) 向總經(jīng)理室完成登錄手續(xù)。 (3) 將上級要求事項列記為部門 (單位 )的 職掌。 (2) 從組織觀之，思考部門 (單位 ) 應扮演的角色，列記部門 (單 位 )的任務。 透過 HPO管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上，也無法表