【正文】 實(shí)與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)，自然，部門的日常管理就會(huì)愈來愈順利。因只有在「 」出現(xiàn)時(shí)，才須要求徹底做分析改善，同時(shí)對(duì)統(tǒng)計(jì)、分析、對(duì)策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報(bào)告。 73 ? (2)藉由部門管理實(shí)績會(huì)議掌握部門 內(nèi)整體的營運(yùn)狀況 品管圈活動(dòng)是否順利？在績效要項(xiàng)管理項(xiàng)目 中發(fā)現(xiàn)有負(fù)差異出現(xiàn)時(shí)，有否採取對(duì)策？是否做好再發(fā)防止措施？ 部門管理實(shí)績會(huì)議的內(nèi)容必須與部門的日常 業(yè)務(wù)密接，並與方針目標(biāo)接合在一起，同時(shí) 對(duì)機(jī)能別管理所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)也要納入檢討， 才能使部門別管理透過 HPO管理，變得更落實(shí)、更發(fā)揮實(shí)力。 76 圓鴻 ? (1)部門 (單位 )就現(xiàn)行業(yè)務(wù)列記部門 (單位 (2) ) 的職掌。 77 圓鴻 ? (1)以部門別為單位成立推行小組，其成 (2) 員包括課長、組長、領(lǐng)班、工程師、管 (3) 理人員。 (6) 實(shí)務(wù)演練以三個(gè)月為一期。 79 圓鴻 ? ： 部門 評(píng)價(jià)項(xiàng)目決定要領(lǐng) (1) 依任務(wù)職掌列出能表現(xiàn)本部門 (單位 ) 績效的項(xiàng)目。 (6) 運(yùn)用問題樹矩陣分析鑑別出部門之 關(guān)鍵績效指標(biāo)。 81 ? 工作分析的步驟 1) 收集背景資料：利用組織圖、流程圖等，界定職位關(guān)係、報(bào)告途徑、投入產(chǎn)出的接口等。 4) 制作工作說明書：工作名稱、工作摘要功能、工作環(huán)境、工作單位、工作項(xiàng)目、職權(quán)、工作關(guān)係、知識(shí)及技術(shù)需要等等。 2) 目標(biāo)達(dá)成的假設(shè)前提：為達(dá)成此績效表現(xiàn)的必要條件，也就是要完成此工作目標(biāo)所需要的特定狀況。 3) SMART原則： 4) Specific、 Measurable、 Attainable、Relevant、 Timebound 87 圓鴻 ? 主要績效指標(biāo)的明確化 把握項(xiàng)目 期望水準(zhǔn) 現(xiàn)狀水準(zhǔn) 數(shù)量性 時(shí)效性 品質(zhì)性 成本性 評(píng) 價(jià) 選取 接單量 98% 85% 2 1 3 1 2 3 3 1 2 1 2 3 6 4 54 1 交付達(dá)成率 100% 80% 3 1 2 1 3 2 2 1 3 2 1 3 12 3 36 1 市場(chǎng)失敗成本 5% 10% 1 3 2 1 3 2 3 1 2 1 2 3 3 18 24 1 利潤貢獻(xiàn)度 3% 92% 3 2 1 1 3 2 1 2 3 1 3 2 3 36 12 1 88 ? 步驟四 、 職能的確認(rèn) 1) 確認(rèn)作業(yè)服務(wù)流程： 指產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)的所有過程。 4) 績效 成就 行為的效益 行為的結(jié)果 5) （ Ryle 1949） （ Nickols 1978 ） 89 ? 將事項(xiàng)間的關(guān)連，經(jīng)系統(tǒng)的展開，作成目的 ── 手段或結(jié)果 ── 原因的「系統(tǒng)圖」，提示問題（事項(xiàng)）一覽性（ visibility） 的全貌，以明確問題重點(diǎn)，來追求達(dá)成目的與目標(biāo)的最適當(dāng)手段及策略的方法。 (1) 新産品開發(fā)上設(shè)計(jì)品質(zhì)的展開 。 (6)部門機(jī)能、管理機(jī)能明確化和效率化方策 的追求。 (4)展開要因之最末端要表示出對(duì)策方案 、 實(shí)施方法 、 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格時(shí)甚爲(wèi)方便 。逐步將談話內(nèi)容導(dǎo)向主要問題。查明反常之資訊及對(duì)方回應(yīng)。 3) 主管評(píng)估修訂目標(biāo)：評(píng)估的構(gòu)面有兩層，一是員工個(gè)人部分，須評(píng)估其訂定的目標(biāo)及職能選項(xiàng)是否完善；另一是整個(gè)部門部分，部門內(nèi)的所有員工的目標(biāo)總和是否能達(dá)到總部門的目標(biāo)。如能充分達(dá)成基準(zhǔn)，則整理成公司（部門）標(biāo)準(zhǔn)書，如未能充分達(dá)成基準(zhǔn)，重新制定標(biāo)準(zhǔn)。 ，必須立刻加以研討，修改標(biāo)準(zhǔn)。 (5) 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：為能充分發(fā)揮原有實(shí)力， 使 品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目達(dá)到基準(zhǔn)值以上所必 須遵循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定。 99 圓鴻 ? 基準(zhǔn)的調(diào)整 (1) 出現(xiàn)正差異時(shí) 時(shí)機(jī)：連續(xù)七點(diǎn)均出現(xiàn)正差異時(shí)。 ，依基準(zhǔn)的決 定要領(lǐng)重新計(jì)算，決定新基準(zhǔn)。 「培訓(xùn)預(yù)算」，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)後實(shí)施。 同時(shí)，對(duì)於收集時(shí)間週期，收集人與對(duì)象、收集點(diǎn)、收 集方法等也要明確訂定。 (2) 記錄時(shí)要考慮到層別。 103 圓鴻 ? 品質(zhì)要項(xiàng)管理表 對(duì)部門管理一般要做出品質(zhì)要項(xiàng)管理表 (如表 )，今 舉例說明： 第一項(xiàng)為管理項(xiàng)目、第二項(xiàng)為目標(biāo)、第三項(xiàng)為 管制基準(zhǔn)，譬如出勤率的部門目標(biāo)為 98%，而本公 司管理基準(zhǔn)為 95%，差了 3%，再稍微努力，可能就 達(dá)到了，就可瞭解營運(yùn)狀況差理想值不遠(yuǎn)了。 有了管理項(xiàng)目後，接下來就要管理了，管理 就要有管理週期、管理方式，在本範(fàn)例中出勤率 管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且 以推移圖來管理。而且，如果實(shí)積不理想時(shí)，主管或擔(dān)當(dāng)者能迅速發(fā)覺 ，並採取措施，使回復(fù)正常狀態(tài)。 107 圓鴻 ? 部門 (單位 )管理項(xiàng)目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實(shí)績較所訂的 部門 (單位 )管理基準(zhǔn) (實(shí)力 )不好時(shí)，稱為負(fù)差異。 該管理項(xiàng)目發(fā)生負(fù)差異時(shí)，必須經(jīng)由數(shù)據(jù)收集及 解析，才能找出異常原因並採取改善措施，使恢 復(fù)正常。 (2) 若固有法 (KKD)無法找出真因，則 依下列步驟做分析。 ，找出真因所在。 (4)若不能解決則必須列入專題改善或品 管圈活動(dòng)改善題目。 112 圓鴻 ? 如果只作應(yīng)急措施，就須靠不斷的檢 查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會(huì)發(fā)生，靠 檢查來做維實(shí)的管理須花費(fèi)很多人力、財(cái) 力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則 同樣原因的不良就會(huì)不再發(fā)生，如果會(huì)出 現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問 題，因而一個(gè)個(gè)的現(xiàn)場(chǎng)問題能獲得解決。 3. 品管圈活動(dòng)特別重視有效對(duì)策的標(biāo)準(zhǔn)化工作。 ，他們的反應(yīng)必須重視。要 想突破現(xiàn)有實(shí)力，提高實(shí)力得要進(jìn)行改善才有可能，這就要透過 所謂的專題改善，找出更好的 Knowhow， 使實(shí)力突破往上跳，達(dá) 到更高水準(zhǔn)。 (1) 題目選定 (9)報(bào)告書整理 (2) 現(xiàn)狀把握 (3) 要因解析 (4) 重要要因把握 (5) 改善案提出 (6)改善案實(shí)施 (7)效果確認(rèn) (8)有效案納入績效要項(xiàng)管理 117 圓鴻 ? 專題改善題目選定 (1)列出部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目中，目標(biāo)與 基準(zhǔn)相差太懸殊，實(shí)力太差者 (2)列出問題點(diǎn)一覽表。 118 圓鴻 ? 現(xiàn)狀把握 為使專題改善最有效掌握真因，針對(duì)現(xiàn)有狀況做 充分解析。 (4)依重要度評(píng)價(jià)決定專題改善題 目。 企業(yè)真正的競(jìng)爭實(shí)力就是靠著這些 Knowhow， 有很 多企業(yè)維實(shí)管理做得很好，但是競(jìng)爭力 始終不如其他企業(yè)，主要 就是因?yàn)槿狈ｎ}改善，不斷提升實(shí)力所致。 115 ? 進(jìn)行專題改善 若是維實(shí)的管理做得很好，也就是績效要項(xiàng)管理體系實(shí)施得很順 利， PDCA的輪子轉(zhuǎn)動(dòng)得很好，管理很穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化也很徹低，也 不斷的在進(jìn)步。 5. 品管圈活動(dòng)要維持其效果，必須要確實(shí)做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作 ，相輔相成 ，成就將更為顯著。 113 圓鴻 ? 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施與檢討 標(biāo) 準(zhǔn) 遵 守 了 解 合 理 沒 有 制訂標(biāo)準(zhǔn) 有 是 修改標(biāo)準(zhǔn) 否 否 教育訓(xùn)練 是 否 修改標(biāo)準(zhǔn) 是 調(diào)整工作 114 圓鴻 ? 品管圈活動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)的修改 1. 品管圈活動(dòng)的重心，就是一種現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的改善 2. 活動(dòng)。 應(yīng)急措施是在不良發(fā)生時(shí)，必須馬上 採取對(duì)策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上 採取應(yīng)急措施可能整體都會(huì)受很大影響， 所以是分秒必爭而非做不可的工作。 (2) 將這些數(shù)據(jù)，用各種統(tǒng)計(jì)手法，如 QC七大手法、檢定、推定、相關(guān)回 歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找 出要因。 ，把握可能引起負(fù)差異的要因。 108 ? 負(fù)差異分析要領(lǐng) 1. T型 (技術(shù)掌握型 ) (1) 馬上對(duì) 5M1E詳加檢點(diǎn)，找出異 常原因。負(fù)差異發(fā)生，立即 可以判斷出原因，採取必要對(duì)策。 實(shí)績管理可以作為日後部門 管理營運(yùn)與管理趨勢(shì)，最 好參考依據(jù)的管理方法。 105 圓鴻 ? 步驟十 、 實(shí)績管理 每一項(xiàng)部門管理項(xiàng)目都有其一定的管理基準(zhǔn)，然而即 使每個(gè)人每個(gè)階段都確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所遂行的結(jié) 果或所表現(xiàn)出來的成績並不一定會(huì)一樣，這種日常實(shí)際表 現(xiàn)出來的工作成績謂之實(shí)績。從這一覽表就可看出總 務(wù)課的營運(yùn)狀況，瞭解與部門的理想值差不多了。 (4) 儘可能以符號(hào)、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn) (5) 查檢表配合目的，必要時(shí)檢討修正。 數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實(shí)管理的觀念 ，也就是養(yǎng)成事實(shí)以數(shù)據(jù)化來表示的決心與習(xí)慣，這就有賴 事前妥善的教導(dǎo)與訓(xùn)練。 101 圓鴻 ? 步驟九 、 數(shù)據(jù)收集與期中查檢 收集數(shù)據(jù)的方法： 收集數(shù)據(jù)時(shí)，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項(xiàng)管 理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計(jì)算實(shí)績，做實(shí)績管理之用。 ，向人力資源部門提報(bào)「部門培訓(xùn)計(jì)劃」。 (2) 出現(xiàn)負(fù)差異時(shí) .時(shí)機(jī)：連續(xù)三點(diǎn)均出現(xiàn)負(fù)差異時(shí)。 推移圖一般被用來表示某特性值，隨時(shí)間變化之 情形 管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩(wěn)定的 圖形。 (3) 查檢表名稱：註明數(shù)據(jù)收集所使用表格 名稱。 ，確實(shí)做好教育訓(xùn)練。 ，提出過去相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)。 95 圓鴻 ? 步驟五 、 與主管達(dá)成共識(shí) 四、與主管就階段性績效目標(biāo)及應(yīng)觀察職能達(dá)成 共識(shí) 1) 設(shè)定建立主管與員工共識(shí)之面談制度。 4) T test your understanding： 進(jìn)入下一個(gè)主題時(shí)，先以必要之文字?jǐn)⑹瞿私獠糠郑源_認(rèn)雙方對(duì)內(nèi)容無誤。 2) I inquire： 確定已獲得足夠的資訊，釐清疑問。 而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較 。 (3)作 「 特性要因圖 」 的活用 。問題樹可大別區(qū)分爲(wèi)（ 1）對(duì)策展開型（ 2）構(gòu)成要素型：爲(wèi)要獲得構(gòu)成物件的要素所使用的手法。不同的職位需要展現(xiàn)不同的職能，如何尋找、定位、及培養(yǎng)適合職能的人員，以共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，實(shí)為主管的重要職責(zé)。 86 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 五、目標(biāo)的展開 1) 目標(biāo)展開的過程。 84 圓鴻 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 三、目標(biāo)制定時(shí)應(yīng)考慮的步驟 1) 列出欲達(dá)成的可量化的具體成果 2) 確定目標(biāo)是否可行 3) 建立與主管目標(biāo)的關(guān)連性 4) 掌握關(guān)鍵性目標(biāo) 5) 考量長、短期的平衡 6) 調(diào)整目標(biāo)至最適水準(zhǔn) 7) 績效目標(biāo)訂定原則：明確的、可衡量的、可達(dá)成的、有關(guān)聯(lián)的、時(shí)間限制的。（觀察工作者的活動(dòng)、與工作者面談、對(duì)工作者做問卷調(diào)查、要求工作者記錄工作內(nèi)容）。 2) 確定主要績效範(fàn)圍（ KRAs） ， 就是「瞭解這個(gè)職位的主要工作項(xiàng)目與職責(zé)」。 (4) 考慮機(jī)能別管理中有關(guān)本部門 (單位 )應(yīng)擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目。 (2)產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)之設(shè)計(jì) (3)產(chǎn)品產(chǎn)製及保存、服務(wù)及活動(dòng)過程所 產(chǎn)生之結(jié)果。 (4) 向總經(jīng)理室完成登錄手續(xù)。 (3) 將上級(jí)要求事項(xiàng)列記為部門 (單位 )的 職掌。 (2) 從組織觀之，思考部門 (單位 ) 應(yīng)扮演的角色，列記部門 (單 位 )的任務(wù)。 透過 HPO管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道部門的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門管理實(shí)績?cè)聢?bào)表上，也無法表