【正文】 實(shí)與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)，自然，部門(mén)的日常管理就會(huì)愈來(lái)愈順利。因只有在「 」出現(xiàn)時(shí)，才須要求徹底做分析改善，同時(shí)對(duì)統(tǒng)計(jì)、分析、對(duì)策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書(shū)面報(bào)告。 73 ? (2)藉由部門(mén)管理實(shí)績(jī)會(huì)議掌握部門(mén) 內(nèi)整體的營(yíng)運(yùn)狀況 品管圈活動(dòng)是否順利？在績(jī)效要項(xiàng)管理項(xiàng)目 中發(fā)現(xiàn)有負(fù)差異出現(xiàn)時(shí)，有否採(cǎi)取對(duì)策？是否做好再發(fā)防止措施？ 部門(mén)管理實(shí)績(jī)會(huì)議的內(nèi)容必須與部門(mén)的日常 業(yè)務(wù)密接，並與方針目標(biāo)接合在一起，同時(shí) 對(duì)機(jī)能別管理所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)也要納入檢討， 才能使部門(mén)別管理透過(guò) HPO管理，變得更落實(shí)、更發(fā)揮實(shí)力。 76 圓鴻 ? (1)部門(mén) (單位 )就現(xiàn)行業(yè)務(wù)列記部門(mén) (單位 (2) ) 的職掌。 77 圓鴻 ? (1)以部門(mén)別為單位成立推行小組，其成 (2) 員包括課長(zhǎng)、組長(zhǎng)、領(lǐng)班、工程師、管 (3) 理人員。 (6) 實(shí)務(wù)演練以三個(gè)月為一期。 79 圓鴻 ? ： 部門(mén) 評(píng)價(jià)項(xiàng)目決定要領(lǐng) (1) 依任務(wù)職掌列出能表現(xiàn)本部門(mén) (單位 ) 績(jī)效的項(xiàng)目。 (6) 運(yùn)用問(wèn)題樹(shù)矩陣分析鑑別出部門(mén)之 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 81 ? 工作分析的步驟 1) 收集背景資料：利用組織圖、流程圖等，界定職位關(guān)係、報(bào)告途徑、投入產(chǎn)出的接口等。 4) 制作工作說(shuō)明書(shū)：工作名稱(chēng)、工作摘要功能、工作環(huán)境、工作單位、工作項(xiàng)目、職權(quán)、工作關(guān)係、知識(shí)及技術(shù)需要等等。 2) 目標(biāo)達(dá)成的假設(shè)前提：為達(dá)成此績(jī)效表現(xiàn)的必要條件，也就是要完成此工作目標(biāo)所需要的特定狀況。 3) SMART原則： 4) Specific、 Measurable、 Attainable、Relevant、 Timebound 87 圓鴻 ? 主要績(jī)效指標(biāo)的明確化 把握項(xiàng)目 期望水準(zhǔn) 現(xiàn)狀水準(zhǔn) 數(shù)量性 時(shí)效性 品質(zhì)性 成本性 評(píng) 價(jià) 選取 接單量 98% 85% 2 1 3 1 2 3 3 1 2 1 2 3 6 4 54 1 交付達(dá)成率 100% 80% 3 1 2 1 3 2 2 1 3 2 1 3 12 3 36 1 市場(chǎng)失敗成本 5% 10% 1 3 2 1 3 2 3 1 2 1 2 3 3 18 24 1 利潤(rùn)貢獻(xiàn)度 3% 92% 3 2 1 1 3 2 1 2 3 1 3 2 3 36 12 1 88 ? 步驟四 、 職能的確認(rèn) 1) 確認(rèn)作業(yè)服務(wù)流程： 指產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)的所有過(guò)程。 4) 績(jī)效 成就 行為的效益 行為的結(jié)果 5) （ Ryle 1949） （ Nickols 1978 ） 89 ? 將事項(xiàng)間的關(guān)連，經(jīng)系統(tǒng)的展開(kāi)，作成目的 ── 手段或結(jié)果 ── 原因的「系統(tǒng)圖」，提示問(wèn)題（事項(xiàng)）一覽性（ visibility） 的全貌，以明確問(wèn)題重點(diǎn)，來(lái)追求達(dá)成目的與目標(biāo)的最適當(dāng)手段及策略的方法。 (1) 新産品開(kāi)發(fā)上設(shè)計(jì)品質(zhì)的展開(kāi) 。 (6)部門(mén)機(jī)能、管理機(jī)能明確化和效率化方策 的追求。 (4)展開(kāi)要因之最末端要表示出對(duì)策方案 、 實(shí)施方法 、 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格時(shí)甚爲(wèi)方便 。逐步將談話(huà)內(nèi)容導(dǎo)向主要問(wèn)題。查明反常之資訊及對(duì)方回應(yīng)。 3) 主管評(píng)估修訂目標(biāo)：評(píng)估的構(gòu)面有兩層，一是員工個(gè)人部分，須評(píng)估其訂定的目標(biāo)及職能選項(xiàng)是否完善；另一是整個(gè)部門(mén)部分，部門(mén)內(nèi)的所有員工的目標(biāo)總和是否能達(dá)到總部門(mén)的目標(biāo)。如能充分達(dá)成基準(zhǔn)，則整理成公司（部門(mén)）標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，如未能充分達(dá)成基準(zhǔn)，重新制定標(biāo)準(zhǔn)。 ，必須立刻加以研討，修改標(biāo)準(zhǔn)。 (5) 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：為能充分發(fā)揮原有實(shí)力， 使 品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目達(dá)到基準(zhǔn)值以上所必 須遵循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定。 99 圓鴻 ? 基準(zhǔn)的調(diào)整 (1) 出現(xiàn)正差異時(shí) 時(shí)機(jī)：連續(xù)七點(diǎn)均出現(xiàn)正差異時(shí)。 ，依基準(zhǔn)的決 定要領(lǐng)重新計(jì)算，決定新基準(zhǔn)。 「培訓(xùn)預(yù)算」，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)後實(shí)施。 同時(shí)，對(duì)於收集時(shí)間週期，收集人與對(duì)象、收集點(diǎn)、收 集方法等也要明確訂定。 (2) 記錄時(shí)要考慮到層別。 103 圓鴻 ? 品質(zhì)要項(xiàng)管理表 對(duì)部門(mén)管理一般要做出品質(zhì)要項(xiàng)管理表 (如表 )，今 舉例說(shuō)明： 第一項(xiàng)為管理項(xiàng)目、第二項(xiàng)為目標(biāo)、第三項(xiàng)為 管制基準(zhǔn)，譬如出勤率的部門(mén)目標(biāo)為 98%，而本公 司管理基準(zhǔn)為 95%，差了 3%，再稍微努力，可能就 達(dá)到了，就可瞭解營(yíng)運(yùn)狀況差理想值不遠(yuǎn)了。 有了管理項(xiàng)目後，接下來(lái)就要管理了，管理 就要有管理週期、管理方式，在本範(fàn)例中出勤率 管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且 以推移圖來(lái)管理。而且，如果實(shí)積不理想時(shí)，主管或擔(dān)當(dāng)者能迅速發(fā)覺(jué) ，並採(cǎi)取措施，使回復(fù)正常狀態(tài)。 107 圓鴻 ? 部門(mén) (單位 )管理項(xiàng)目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實(shí)績(jī)較所訂的 部門(mén) (單位 )管理基準(zhǔn) (實(shí)力 )不好時(shí)，稱(chēng)為負(fù)差異。 該管理項(xiàng)目發(fā)生負(fù)差異時(shí)，必須經(jīng)由數(shù)據(jù)收集及 解析，才能找出異常原因並採(cǎi)取改善措施，使恢 復(fù)正常。 (2) 若固有法 (KKD)無(wú)法找出真因，則 依下列步驟做分析。 ，找出真因所在。 (4)若不能解決則必須列入專(zhuān)題改善或品 管圈活動(dòng)改善題目。 112 圓鴻 ? 如果只作應(yīng)急措施，就須靠不斷的檢 查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會(huì)發(fā)生，靠 檢查來(lái)做維實(shí)的管理須花費(fèi)很多人力、財(cái) 力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則 同樣原因的不良就會(huì)不再發(fā)生，如果會(huì)出 現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問(wèn) 題，因而一個(gè)個(gè)的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題能獲得解決。 3. 品管圈活動(dòng)特別重視有效對(duì)策的標(biāo)準(zhǔn)化工作。 ，他們的反應(yīng)必須重視。要 想突破現(xiàn)有實(shí)力，提高實(shí)力得要進(jìn)行改善才有可能，這就要透過(guò) 所謂的專(zhuān)題改善，找出更好的 Knowhow， 使實(shí)力突破往上跳，達(dá) 到更高水準(zhǔn)。 (1) 題目選定 (9)報(bào)告書(shū)整理 (2) 現(xiàn)狀把握 (3) 要因解析 (4) 重要要因把握 (5) 改善案提出 (6)改善案實(shí)施 (7)效果確認(rèn) (8)有效案納入績(jī)效要項(xiàng)管理 117 圓鴻 ? 專(zhuān)題改善題目選定 (1)列出部門(mén)評(píng)價(jià)項(xiàng)目中，目標(biāo)與 基準(zhǔn)相差太懸殊，實(shí)力太差者 (2)列出問(wèn)題點(diǎn)一覽表。 118 圓鴻 ? 現(xiàn)狀把握 為使專(zhuān)題改善最有效掌握真因，針對(duì)現(xiàn)有狀況做 充分解析。 (4)依重要度評(píng)價(jià)決定專(zhuān)題改善題 目。 企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就是靠著這些 Knowhow， 有很 多企業(yè)維實(shí)管理做得很好，但是競(jìng)爭(zhēng)力 始終不如其他企業(yè)，主要 就是因?yàn)槿狈?zhuān)題改善，不斷提升實(shí)力所致。 115 ? 進(jìn)行專(zhuān)題改善 若是維實(shí)的管理做得很好，也就是績(jī)效要項(xiàng)管理體系實(shí)施得很順 利， PDCA的輪子轉(zhuǎn)動(dòng)得很好，管理很穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化也很徹低，也 不斷的在進(jìn)步。 5. 品管圈活動(dòng)要維持其效果，必須要確實(shí)做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作 ，相輔相成 ，成就將更為顯著。 113 圓鴻 ? 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施與檢討 標(biāo) 準(zhǔn) 遵 守 了 解 合 理 沒(méi) 有 制訂標(biāo)準(zhǔn) 有 是 修改標(biāo)準(zhǔn) 否 否 教育訓(xùn)練 是 否 修改標(biāo)準(zhǔn) 是 調(diào)整工作 114 圓鴻 ? 品管圈活動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)的修改 1. 品管圈活動(dòng)的重心，就是一種現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的改善 2. 活動(dòng)。 應(yīng)急措施是在不良發(fā)生時(shí)，必須馬上 採(cǎi)取對(duì)策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上 採(cǎi)取應(yīng)急措施可能整體都會(huì)受很大影響， 所以是分秒必爭(zhēng)而非做不可的工作。 (2) 將這些數(shù)據(jù)，用各種統(tǒng)計(jì)手法，如 QC七大手法、檢定、推定、相關(guān)回 歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找 出要因。 ，把握可能引起負(fù)差異的要因。 108 ? 負(fù)差異分析要領(lǐng) 1. T型 (技術(shù)掌握型 ) (1) 馬上對(duì) 5M1E詳加檢點(diǎn)，找出異 常原因。負(fù)差異發(fā)生，立即 可以判斷出原因，採(cǎi)取必要對(duì)策。 實(shí)績(jī)管理可以作為日後部門(mén) 管理營(yíng)運(yùn)與管理趨勢(shì)，最 好參考依據(jù)的管理方法。 105 圓鴻 ? 步驟十 、 實(shí)績(jī)管理 每一項(xiàng)部門(mén)管理項(xiàng)目都有其一定的管理基準(zhǔn)，然而即 使每個(gè)人每個(gè)階段都確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所遂行的結(jié) 果或所表現(xiàn)出來(lái)的成績(jī)並不一定會(huì)一樣，這種日常實(shí)際表 現(xiàn)出來(lái)的工作成績(jī)謂之實(shí)績(jī)。從這一覽表就可看出總 務(wù)課的營(yíng)運(yùn)狀況，瞭解與部門(mén)的理想值差不多了。 (4) 儘可能以符號(hào)、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn) (5) 查檢表配合目的，必要時(shí)檢討修正。 數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實(shí)管理的觀念 ，也就是養(yǎng)成事實(shí)以數(shù)據(jù)化來(lái)表示的決心與習(xí)慣，這就有賴(lài) 事前妥善的教導(dǎo)與訓(xùn)練。 101 圓鴻 ? 步驟九 、 數(shù)據(jù)收集與期中查檢 收集數(shù)據(jù)的方法： 收集數(shù)據(jù)時(shí)，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項(xiàng)管 理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計(jì)算實(shí)績(jī)，做實(shí)績(jī)管理之用。 ，向人力資源部門(mén)提報(bào)「部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃」。 (2) 出現(xiàn)負(fù)差異時(shí) .時(shí)機(jī)：連續(xù)三點(diǎn)均出現(xiàn)負(fù)差異時(shí)。 推移圖一般被用來(lái)表示某特性值，隨時(shí)間變化之 情形 管制圖是一種以管制界限來(lái)判斷作程是否穩(wěn)定的 圖形。 (3) 查檢表名稱(chēng)：註明數(shù)據(jù)收集所使用表格 名稱(chēng)。 ，確實(shí)做好教育訓(xùn)練。 ，提出過(guò)去相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)。 95 圓鴻 ? 步驟五 、 與主管達(dá)成共識(shí) 四、與主管就階段性績(jī)效目標(biāo)及應(yīng)觀察職能達(dá)成 共識(shí) 1) 設(shè)定建立主管與員工共識(shí)之面談制度。 4) T test your understanding： 進(jìn)入下一個(gè)主題時(shí)，先以必要之文字?jǐn)⑹瞿私獠糠?，以確認(rèn)雙方對(duì)內(nèi)容無(wú)誤。 2) I inquire： 確定已獲得足夠的資訊，釐清疑問(wèn)。 而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較 。 (3)作 「 特性要因圖 」 的活用 。問(wèn)題樹(shù)可大別區(qū)分爲(wèi)（ 1）對(duì)策展開(kāi)型（ 2）構(gòu)成要素型：爲(wèi)要獲得構(gòu)成物件的要素所使用的手法。不同的職位需要展現(xiàn)不同的職能，如何尋找、定位、及培養(yǎng)適合職能的人員，以共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，實(shí)為主管的重要職責(zé)。 86 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 五、目標(biāo)的展開(kāi) 1) 目標(biāo)展開(kāi)的過(guò)程。 84 圓鴻 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 三、目標(biāo)制定時(shí)應(yīng)考慮的步驟 1) 列出欲達(dá)成的可量化的具體成果 2) 確定目標(biāo)是否可行 3) 建立與主管目標(biāo)的關(guān)連性 4) 掌握關(guān)鍵性目標(biāo) 5) 考量長(zhǎng)、短期的平衡 6) 調(diào)整目標(biāo)至最適水準(zhǔn) 7) 績(jī)效目標(biāo)訂定原則：明確的、可衡量的、可達(dá)成的、有關(guān)聯(lián)的、時(shí)間限制的。（觀察工作者的活動(dòng)、與工作者面談、對(duì)工作者做問(wèn)卷調(diào)查、要求工作者記錄工作內(nèi)容）。 2) 確定主要績(jī)效範(fàn)圍（ KRAs） ， 就是「瞭解這個(gè)職位的主要工作項(xiàng)目與職責(zé)」。 (4) 考慮機(jī)能別管理中有關(guān)本部門(mén) (單位 )應(yīng)擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目。 (2)產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)之設(shè)計(jì) (3)產(chǎn)品產(chǎn)製及保存、服務(wù)及活動(dòng)過(guò)程所 產(chǎn)生之結(jié)果。 (4) 向總經(jīng)理室完成登錄手續(xù)。 (3) 將上級(jí)要求事項(xiàng)列記為部門(mén) (單位 )的 職掌。 (2) 從組織觀之，思考部門(mén) (單位 ) 應(yīng)扮演的角色，列記部門(mén) (單 位 )的任務(wù)。 透過(guò) HPO管理，部門(mén)主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道部門(mén)的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門(mén)管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表上，也無(wú)法表