【文章內(nèi)容簡介】 （ 6）價值鏈的側(cè)重點 ? 它是指組織最看重并支持哪一種核心能力并進行學習投資，即通過對知識和技能的發(fā)展進行人事和財務等各種資源的投入來發(fā)展這種核心能力。具體來說，這種學習投資可包括培訓和教育。實驗性項目、開發(fā)性分配和其他資源的投入等。按照組織的邊界來進行劃分，組織的價值鏈可大致分成兩個部分，一部分是面向組織內(nèi)部的“設計和制造”，另一部分是偏向組織外部的“銷售和配送”。前者包括公司的研究與開發(fā)活動、工程活動和生產(chǎn)活動等；后者指公司的產(chǎn)品銷售、送貨、以及服務活動。盡管這樣的劃分或許與一般的價值鏈概念略有不同，但從組織的學習投資的角度來說卻很容易解釋所觀察到的現(xiàn)象。 （ 7）個人技能或團隊技能 ? 按照個人與團隊的劃分，組織中的技能可大致區(qū)分為完全屬于個人掌握的個人技能和基本由團隊掌握的團隊技能。那么，組織學習還需要確定的一個側(cè)重點就是，組織應該著重發(fā)展個人技能還是著重發(fā)展團隊技能，或者同時發(fā)展這兩者。這將取決于組織本身的一些特點。例如，組織的核心技能的特點應該是一個基本的因素，某些技能可能最有利于個人來掌握，如游泳技能；某些技能則可能最好發(fā)展團隊技能，例如醫(yī)療。因為，游泳比賽主要是以個人的比賽為基礎(chǔ)的，即使是接力賽也是建立在個人技能的基礎(chǔ)上的，而對疾病的診治則往往需要多人合作，特別對某些疑難雜癥，可能需要專家會診。但總體而言，組織應盡力促進任何可能的團隊合作，應該盡可能把個人的學習計劃納入到團隊的需要中，給團隊的價值以較大的關(guān)注。 ? 上述七個方面的學習導向?qū)τ诮M織進行有效的學習是十分重要的。一個組織可以在實踐中進行探索，根據(jù)自己的具體情況，確定組織學習的目標，采用適合自己特點的學習方法，最終可能形成公司獨特的學習風格。這種風格很可能反映出組織的行業(yè)、規(guī)模、歷史或技術(shù)等方面的特性。 （三）、輔助因素 ? （ 1）組織環(huán)境的變化 ? （ 2）業(yè)績差距 ? （ 3）度量方法 ? （ 4）開放的氛圍 ? （ 5）持續(xù)的教育 ? （ 6）靈活性與應變能力 ? （ 7）組織成員的共識 ? （ 8）領(lǐng)導者的角色 （ 1）組織環(huán)境的變化 ? 組織運作的環(huán)境對于組織的效率和業(yè)績等有著非常重要的影響，而組織往往無法改變環(huán)境，而只能去適應環(huán)境的變化，因此，任何一個組織都應對環(huán)境的變化進行不間斷的監(jiān)測。 70年代的主要電腦制造商（ Cray， Unisys， IBM）和美國的汽車公司都沒能對外部世界的變化作出及時和充分的反應，導致這些公司業(yè)績和市場地位的下降，甚至導致悲劇性的后果。因此，環(huán)境變化是組織學習所必須考慮的一個因素，也是組織學習壓力的主要來源之一。 （ 2）業(yè)績差距 ? 一個公司的實際業(yè)績與其所確定的業(yè)績目標之間的通常存在一定的差距，這種差距的存在對于組織學習是一種激勵因素。事實上，當組織認識到這種差距的時候，經(jīng)理們通常會對此進行分析，這就把公司導向新技能的開發(fā)，公司也會通過這種分析獲得更強的洞察力。由此看來，一個長期成功的組織未必是一個好的學習系統(tǒng)，究其原因是組織在相當長的時期里只獲得正面的反饋，組織缺乏那種來自反面的、能夠揭示組織的結(jié)構(gòu)或者功能方面所存在的缺陷的證據(jù)，這就阻礙了組織學習的進行。意識到業(yè)績的差距對于組織學習是重要的，因為這常常使公司認識到它們需要學習，或者組織過去的成功并不能保證其永遠獲得成功。 （ 3）度量方法 ? 在組織運作中，有許多方面需要通過度量來進行計劃、控制、評估和激勵等，而度量的方法是否合理是相當重要的。從組織學習的角度來說，對度量問題的重新審視有助于在幾個關(guān)鍵的時刻把公司推向新的學習階段。度量方法在全面質(zhì)量管理中的重要性已為人們所公認，度量的方法也已用在目標計劃中，比如客觀管理等。組織尋求合適的度量方法并在內(nèi)部公布對于組織學習是關(guān)鍵因素之一。 （ 4）開放的氛圍 ? 知識的共享特性要求組織內(nèi)部應盡可能地建立起開放的氛圍，組織要打破信息流動的界限，以便于組織成員進行充分的觀察并作出自己的判斷。開放的氛圍可以體現(xiàn)在各個方面。例如，公司成員之間常常進行隨意的交流，這實際上是一種非正規(guī)的學習。另外，在組織內(nèi)部的各個正式團隊之間進行的交流將十分有利于開放氛圍的形成。組織的不同層級管理者之間的經(jīng)常性的交流也能夠促進學習。組織應鼓勵人們在各種場合表述自己的意見，鼓勵相互爭論和自由地表達不同于管理者的看法。 （ 5）持續(xù)的教育 ? 一個組織僅僅有傳統(tǒng)的培訓和發(fā)展活動是不夠的，在知識經(jīng)濟時代，終身學習已經(jīng)成為個人存在與發(fā)展的必要條件，同樣也成為組織存在和發(fā)展的必要條件，因此，組織必須強化一種永遠不可以停止學習和實踐的認識?，F(xiàn)在，許多大公司的總裁都在學習許多領(lǐng)域的知識，而不只限于本公司所直接介入的行業(yè)中的知識。 （ 6）靈活性與應變能力 ? 由于組織的環(huán)境變化在新的時代中十分劇烈，因此，一個組織要適應可能的米預料的情況出現(xiàn)并作出及時反應，就需要支持在組織的戰(zhàn)略、政策、過程、結(jié)構(gòu)和人事上進行及時的變革，這就給公司所有員工提供了豐富的創(chuàng)新的機會，這一因素有助于強化組織學習。而在一個缺乏靈活性和應變能力的組織中，組織學習也往往是缺乏活力的。 （ 7）組織成員的共識 ? 組織學習需要成員的共同參與，因此，成員在學習方面的共識對于組織學習的成效具有十分重要的意義。在組織學習方面的許多做法都是由一些積極參與學習的成員所提出的，而提出新觀點的人越多，組織學習就發(fā)生得越快、越廣泛。在一個有效率的組織系統(tǒng)中，任何成員都應能夠積極行動。這樣，無論是自上而下的還是自下而上的創(chuàng)意都將能夠在組織中順利推行。 （ 8）領(lǐng)導者的角色 ? 在組織學習中，領(lǐng)導者要扮演一個適當?shù)慕巧９窘?jīng)理需要十分廣泛地考慮組織中各個變量的相互依賴，應把內(nèi)部的問題看作他們所遇到困難的主要來源，而不應把公司的困難簡單地歸于外部因素。組織的每一層次上的管理者都應充分調(diào)動下屬的積極性，而不要事必躬親。領(lǐng)導層應盡可能提高公司管理的透明度，并積極地參加學習。只有通過直接的反映組織的協(xié)調(diào)、構(gòu)想和統(tǒng)一的參與，領(lǐng)導們才可能獲得重要的第一手資料，并為組織員工作出強有力的榜樣。 第三節(jié) 組織學習與知識管理 ? 一、學習型組織發(fā)展的不同階段 ? 二、知識管理模型 一、學習型組織發(fā)展的不同階段 ? 第一階段：“學習型組織”的提出與初步實踐 ? 第二階段：組織學習與知識管理的整合 ? 第三階段：更大范圍的整合渾序組織的誕生 第一階段： 學習型組織 的提出與初步實踐 ? 大致又可分為三個小階段： 第一小階段是 學習型組織 概念的提出。針對 五項修煉 在應用中碰到的問題，圣吉等人于 1994年出版了由大量案例和實驗資料所構(gòu)成的《第五項修煉 II：野外工作記錄》，詳盡具體地闡述了應用 五項修煉 的策略技巧和工具。 第二小階段 ? 如果我們把《第五項修煉》一書稱為 學習型組織 的理論篇，那么這本《野外工作記錄》就是學習型組織 的實踐篇。其中主要包括： （ 1） 如何設計學習型組織； （ 2） 系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式等修煉的精髓、實踐方法、練習和范例； （ 3） 團隊學習和具體步驟； （ 4） 醫(yī)院、學校、社區(qū)和企業(yè)推動組織學習的實例。 第三小階段是 學習型組織 迎接挑戰(zhàn)的階段 ? 學習型組織 同其它新探索一樣，同樣遇到了阻力，這阻力主要表現(xiàn)為人們 沒有時間 或 時間不夠 。特別是企業(yè)員工平時工作已經(jīng)夠緊張了， 學習型組織 又提倡組織學習，于是，不得不占用管理者和員工們的時間。起初還影響不大，一段時日以后，時間問題越來越突出，矛盾越來越尖銳。正是針對 時間不夠 、 學習與己無關(guān) 等組織學習中所遇到的問題，圣吉等人又于 1999年出版了另一部著作：《變革之舞 學習型組織 持續(xù)推動面臨的挑戰(zhàn)》。此書英文原著 600頁；臺灣中譯本多達 1100頁；大陸中譯大開本 600多頁。書中針對習慣勢力的挑戰(zhàn)，做出了多方面的詳盡分析，闡明了學習與提高人的素質(zhì)的關(guān)系。 第二階段：組織學習與知識管理的整合 ? 圣吉等人提出的 學習型組織 的特點是強調(diào)怎樣吸收現(xiàn)有的知識，卻似乎很少談到如何創(chuàng)造新知識的問題。針對這一點，日本學者野中