【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 （ 6）價(jià)值鏈的側(cè)重點(diǎn) ? 它是指組織最看重并支持哪一種核心能力并進(jìn)行學(xué)習(xí)投資，即通過(guò)對(duì)知識(shí)和技能的發(fā)展進(jìn)行人事和財(cái)務(wù)等各種資源的投入來(lái)發(fā)展這種核心能力。具體來(lái)說(shuō)，這種學(xué)習(xí)投資可包括培訓(xùn)和教育。實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目、開(kāi)發(fā)性分配和其他資源的投入等。按照組織的邊界來(lái)進(jìn)行劃分，組織的價(jià)值鏈可大致分成兩個(gè)部分，一部分是面向組織內(nèi)部的“設(shè)計(jì)和制造”，另一部分是偏向組織外部的“銷售和配送”。前者包括公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)、工程活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)等；后者指公司的產(chǎn)品銷售、送貨、以及服務(wù)活動(dòng)。盡管這樣的劃分或許與一般的價(jià)值鏈概念略有不同，但從組織的學(xué)習(xí)投資的角度來(lái)說(shuō)卻很容易解釋所觀察到的現(xiàn)象。 （ 7）個(gè)人技能或團(tuán)隊(duì)技能 ? 按照個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的劃分，組織中的技能可大致區(qū)分為完全屬于個(gè)人掌握的個(gè)人技能和基本由團(tuán)隊(duì)掌握的團(tuán)隊(duì)技能。那么，組織學(xué)習(xí)還需要確定的一個(gè)側(cè)重點(diǎn)就是，組織應(yīng)該著重發(fā)展個(gè)人技能還是著重發(fā)展團(tuán)隊(duì)技能，或者同時(shí)發(fā)展這兩者。這將取決于組織本身的一些特點(diǎn)。例如，組織的核心技能的特點(diǎn)應(yīng)該是一個(gè)基本的因素，某些技能可能最有利于個(gè)人來(lái)掌握，如游泳技能；某些技能則可能最好發(fā)展團(tuán)隊(duì)技能，例如醫(yī)療。因?yàn)?，游泳比賽主要是以個(gè)人的比賽為基礎(chǔ)的，即使是接力賽也是建立在個(gè)人技能的基礎(chǔ)上的，而對(duì)疾病的診治則往往需要多人合作，特別對(duì)某些疑難雜癥，可能需要專家會(huì)診。但總體而言，組織應(yīng)盡力促進(jìn)任何可能的團(tuán)隊(duì)合作，應(yīng)該盡可能把個(gè)人的學(xué)習(xí)計(jì)劃納入到團(tuán)隊(duì)的需要中，給團(tuán)隊(duì)的價(jià)值以較大的關(guān)注。 ? 上述七個(gè)方面的學(xué)習(xí)導(dǎo)向?qū)τ诮M織進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)是十分重要的。一個(gè)組織可以在實(shí)踐中進(jìn)行探索，根據(jù)自己的具體情況，確定組織學(xué)習(xí)的目標(biāo)，采用適合自己特點(diǎn)的學(xué)習(xí)方法，最終可能形成公司獨(dú)特的學(xué)習(xí)風(fēng)格。這種風(fēng)格很可能反映出組織的行業(yè)、規(guī)模、歷史或技術(shù)等方面的特性。 （三）、輔助因素 ? （ 1）組織環(huán)境的變化 ? （ 2）業(yè)績(jī)差距 ? （ 3）度量方法 ? （ 4）開(kāi)放的氛圍 ? （ 5）持續(xù)的教育 ? （ 6）靈活性與應(yīng)變能力 ? （ 7）組織成員的共識(shí) ? （ 8）領(lǐng)導(dǎo)者的角色 （ 1）組織環(huán)境的變化 ? 組織運(yùn)作的環(huán)境對(duì)于組織的效率和業(yè)績(jī)等有著非常重要的影響，而組織往往無(wú)法改變環(huán)境，而只能去適應(yīng)環(huán)境的變化，因此，任何一個(gè)組織都應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化進(jìn)行不間斷的監(jiān)測(cè)。 70年代的主要電腦制造商（ Cray， Unisys， IBM）和美國(guó)的汽車公司都沒(méi)能對(duì)外部世界的變化作出及時(shí)和充分的反應(yīng)，導(dǎo)致這些公司業(yè)績(jī)和市場(chǎng)地位的下降，甚至導(dǎo)致悲劇性的后果。因此，環(huán)境變化是組織學(xué)習(xí)所必須考慮的一個(gè)因素，也是組織學(xué)習(xí)壓力的主要來(lái)源之一。 （ 2）業(yè)績(jī)差距 ? 一個(gè)公司的實(shí)際業(yè)績(jī)與其所確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)之間的通常存在一定的差距，這種差距的存在對(duì)于組織學(xué)習(xí)是一種激勵(lì)因素。事實(shí)上，當(dāng)組織認(rèn)識(shí)到這種差距的時(shí)候，經(jīng)理們通常會(huì)對(duì)此進(jìn)行分析，這就把公司導(dǎo)向新技能的開(kāi)發(fā)，公司也會(huì)通過(guò)這種分析獲得更強(qiáng)的洞察力。由此看來(lái)，一個(gè)長(zhǎng)期成功的組織未必是一個(gè)好的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，究其原因是組織在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里只獲得正面的反饋，組織缺乏那種來(lái)自反面的、能夠揭示組織的結(jié)構(gòu)或者功能方面所存在的缺陷的證據(jù)，這就阻礙了組織學(xué)習(xí)的進(jìn)行。意識(shí)到業(yè)績(jī)的差距對(duì)于組織學(xué)習(xí)是重要的，因?yàn)檫@常常使公司認(rèn)識(shí)到它們需要學(xué)習(xí)，或者組織過(guò)去的成功并不能保證其永遠(yuǎn)獲得成功。 （ 3）度量方法 ? 在組織運(yùn)作中，有許多方面需要通過(guò)度量來(lái)進(jìn)行計(jì)劃、控制、評(píng)估和激勵(lì)等，而度量的方法是否合理是相當(dāng)重要的。從組織學(xué)習(xí)的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)度量問(wèn)題的重新審視有助于在幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻把公司推向新的學(xué)習(xí)階段。度量方法在全面質(zhì)量管理中的重要性已為人們所公認(rèn)，度量的方法也已用在目標(biāo)計(jì)劃中，比如客觀管理等。組織尋求合適的度量方法并在內(nèi)部公布對(duì)于組織學(xué)習(xí)是關(guān)鍵因素之一。 （ 4）開(kāi)放的氛圍 ? 知識(shí)的共享特性要求組織內(nèi)部應(yīng)盡可能地建立起開(kāi)放的氛圍，組織要打破信息流動(dòng)的界限，以便于組織成員進(jìn)行充分的觀察并作出自己的判斷。開(kāi)放的氛圍可以體現(xiàn)在各個(gè)方面。例如，公司成員之間常常進(jìn)行隨意的交流，這實(shí)際上是一種非正規(guī)的學(xué)習(xí)。另外，在組織內(nèi)部的各個(gè)正式團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行的交流將十分有利于開(kāi)放氛圍的形成。組織的不同層級(jí)管理者之間的經(jīng)常性的交流也能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)。組織應(yīng)鼓勵(lì)人們?cè)诟鞣N場(chǎng)合表述自己的意見(jiàn)，鼓勵(lì)相互爭(zhēng)論和自由地表達(dá)不同于管理者的看法。 （ 5）持續(xù)的教育 ? 一個(gè)組織僅僅有傳統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)是不夠的，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，終身學(xué)習(xí)已經(jīng)成為個(gè)人存在與發(fā)展的必要條件，同樣也成為組織存在和發(fā)展的必要條件，因此，組織必須強(qiáng)化一種永遠(yuǎn)不可以停止學(xué)習(xí)和實(shí)踐的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)在，許多大公司的總裁都在學(xué)習(xí)許多領(lǐng)域的知識(shí)，而不只限于本公司所直接介入的行業(yè)中的知識(shí)。 （ 6）靈活性與應(yīng)變能力 ? 由于組織的環(huán)境變化在新的時(shí)代中十分劇烈，因此，一個(gè)組織要適應(yīng)可能的米預(yù)料的情況出現(xiàn)并作出及時(shí)反應(yīng)，就需要支持在組織的戰(zhàn)略、政策、過(guò)程、結(jié)構(gòu)和人事上進(jìn)行及時(shí)的變革，這就給公司所有員工提供了豐富的創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，這一因素有助于強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)。而在一個(gè)缺乏靈活性和應(yīng)變能力的組織中，組織學(xué)習(xí)也往往是缺乏活力的。 （ 7）組織成員的共識(shí) ? 組織學(xué)習(xí)需要成員的共同參與，因此，成員在學(xué)習(xí)方面的共識(shí)對(duì)于組織學(xué)習(xí)的成效具有十分重要的意義。在組織學(xué)習(xí)方面的許多做法都是由一些積極參與學(xué)習(xí)的成員所提出的，而提出新觀點(diǎn)的人越多，組織學(xué)習(xí)就發(fā)生得越快、越廣泛。在一個(gè)有效率的組織系統(tǒng)中，任何成員都應(yīng)能夠積極行動(dòng)。這樣，無(wú)論是自上而下的還是自下而上的創(chuàng)意都將能夠在組織中順利推行。 （ 8）領(lǐng)導(dǎo)者的角色 ? 在組織學(xué)習(xí)中，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一個(gè)適當(dāng)?shù)慕巧９窘?jīng)理需要十分廣泛地考慮組織中各個(gè)變量的相互依賴，應(yīng)把內(nèi)部的問(wèn)題看作他們所遇到困難的主要來(lái)源，而不應(yīng)把公司的困難簡(jiǎn)單地歸于外部因素。組織的每一層次上的管理者都應(yīng)充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，而不要事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)盡可能提高公司管理的透明度，并積極地參加學(xué)習(xí)。只有通過(guò)直接的反映組織的協(xié)調(diào)、構(gòu)想和統(tǒng)一的參與，領(lǐng)導(dǎo)們才可能獲得重要的第一手資料，并為組織員工作出強(qiáng)有力的榜樣。 第三節(jié) 組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理 ? 一、學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的不同階段 ? 二、知識(shí)管理模型 一、學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的不同階段 ? 第一階段：“學(xué)習(xí)型組織”的提出與初步實(shí)踐 ? 第二階段：組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理的整合 ? 第三階段：更大范圍的整合渾序組織的誕生 第一階段： 學(xué)習(xí)型組織 的提出與初步實(shí)踐 ? 大致又可分為三個(gè)小階段： 第一小階段是 學(xué)習(xí)型組織 概念的提出。針對(duì) 五項(xiàng)修煉 在應(yīng)用中碰到的問(wèn)題，圣吉等人于 1994年出版了由大量案例和實(shí)驗(yàn)資料所構(gòu)成的《第五項(xiàng)修煉 II：野外工作記錄》，詳盡具體地闡述了應(yīng)用 五項(xiàng)修煉 的策略技巧和工具。 第二小階段 ? 如果我們把《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)稱為 學(xué)習(xí)型組織 的理論篇，那么這本《野外工作記錄》就是學(xué)習(xí)型組織 的實(shí)踐篇。其中主要包括： （ 1） 如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織； （ 2） 系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式等修煉的精髓、實(shí)踐方法、練習(xí)和范例； （ 3） 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和具體步驟； （ 4） 醫(yī)院、學(xué)校、社區(qū)和企業(yè)推動(dòng)組織學(xué)習(xí)的實(shí)例。 第三小階段是 學(xué)習(xí)型組織 迎接挑戰(zhàn)的階段 ? 學(xué)習(xí)型組織 同其它新探索一樣，同樣遇到了阻力，這阻力主要表現(xiàn)為人們 沒(méi)有時(shí)間 或 時(shí)間不夠 。特別是企業(yè)員工平時(shí)工作已經(jīng)夠緊張了， 學(xué)習(xí)型組織 又提倡組織學(xué)習(xí)，于是，不得不占用管理者和員工們的時(shí)間。起初還影響不大，一段時(shí)日以后，時(shí)間問(wèn)題越來(lái)越突出，矛盾越來(lái)越尖銳。正是針對(duì) 時(shí)間不夠 、 學(xué)習(xí)與己無(wú)關(guān) 等組織學(xué)習(xí)中所遇到的問(wèn)題，圣吉等人又于 1999年出版了另一部著作：《變革之舞 學(xué)習(xí)型組織 持續(xù)推動(dòng)面臨的挑戰(zhàn)》。此書(shū)英文原著 600頁(yè)；臺(tái)灣中譯本多達(dá) 1100頁(yè)；大陸中譯大開(kāi)本 600多頁(yè)。書(shū)中針對(duì)習(xí)慣勢(shì)力的挑戰(zhàn)，做出了多方面的詳盡分析，闡明了學(xué)習(xí)與提高人的素質(zhì)的關(guān)系。 第二階段：組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理的整合 ? 圣吉等人提出的 學(xué)習(xí)型組織 的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)怎樣吸收現(xiàn)有的知識(shí)，卻似乎很少談到如何創(chuàng)造新知識(shí)的問(wèn)題。針對(duì)這一點(diǎn)，日本學(xué)者野中