【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，也通過(guò)投票（ Vollmachtstimmrecht)控制另外 40%之股東 ?股東、銀行、員工都可透過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)力。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。 ?主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行（ Haus bank），因擁有 50%股份投票權(quán)。 ?政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作。 ?私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。 ?國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。 ?私人企業(yè)無(wú)約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。 ?股票市場(chǎng)發(fā)展成熟 ?商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場(chǎng)股份71%。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股 ?股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。 ?主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（ Main Bank) 第 40 頁(yè) （ 2）決策流程的建立和完善 專家決策 委員會(huì) 總經(jīng)理 辦公會(huì) 董事會(huì) 人力資源部 投資部 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目管理部 各項(xiàng)目小組 各項(xiàng)目小組 各項(xiàng)目小組 信息篩選 感覺預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) 專業(yè)評(píng)價(jià) 選人 決策 運(yùn)營(yíng) 第 41 頁(yè) （ 3）決策過(guò)程與步驟及決策方法 鑒別和定義問(wèn)題 檢查方案執(zhí)行情況 執(zhí)行所選方案 選擇最佳方案 評(píng)價(jià)備選方案 擬訂備選方案 分析問(wèn)題 決策方法 邊際分析法 財(cái)務(wù)分析法 盈虧平衡分析法 比率分析 運(yùn)籌學(xué)方法 第 42 頁(yè) （ 4）從產(chǎn)權(quán)制度與決策文化看新 ***的決策弊病 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 上級(jí)兵團(tuán)推薦項(xiàng)目 下面人員攬項(xiàng)目 副總經(jīng)理推介項(xiàng)目 總經(jīng)理介紹項(xiàng)目 項(xiàng)目決策 ***公司缺少合理的項(xiàng)目決策體制，項(xiàng)目決策非科學(xué)化與程序化。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理都對(duì)各方面推薦的項(xiàng)目進(jìn)行決策，而項(xiàng)目決策的根本目的是為了壟斷部分資源。 第 43 頁(yè) 控股公司控制的方式 公司的控制 資產(chǎn)控制 經(jīng)營(yíng)控制 財(cái)務(wù)控制 資產(chǎn)控制 投資控制 市場(chǎng)營(yíng)銷控制 人力資源管理控制 生產(chǎn)控制 質(zhì)量控制 控制方式 控制范圍 控制組織 母公司 子公司或部門 第 44 頁(yè) （ 1）控制的種類 使業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)化的控制 保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的控制 使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的控制 衡量工作業(yè)績(jī)的控制 計(jì)劃和項(xiàng)目運(yùn)作的控制 個(gè)體激勵(lì)的控制 允許高層管理者保持公司的各種計(jì)劃和項(xiàng)目平衡所必須的控制 此項(xiàng)控制對(duì)***公司顯得尤為重要 第 45 頁(yè) （ 2）公司控制的范圍 公司范圍控制 分公司控制 部門控制 職能控制 運(yùn)作控制 ?利益 ?市場(chǎng)占有率 ?人工標(biāo)準(zhǔn) ?原材料標(biāo)準(zhǔn) ?間接變動(dòng)成本 ?廢品 ?銷售 ?采購(gòu) ?財(cái)務(wù) ?研究與開發(fā) ?人事 ?產(chǎn)出 ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?原料成本和人工成本 ?利益 ?財(cái)務(wù) ?銷售 ?方針 ?在行業(yè)中的位置 ?組織結(jié)構(gòu) ?采購(gòu) ?研究 第 46 頁(yè) （ 3）控制的方法 財(cái)務(wù)控制 銷售控制 生產(chǎn)控制 質(zhì)量控制 全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)使用的最常見的方法，其中包括成本控制。 質(zhì)量控制中最常見的是制定公司產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。 訂單計(jì)劃、生產(chǎn)完成時(shí)間、確定單位時(shí)間的生產(chǎn)數(shù)量等都可用來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)控制。 制定銷售指標(biāo)、銷售區(qū)域劃分、銷售價(jià)格制定是銷售控制中常用的方法。 第 47 頁(yè) （ 4）從母子公司與控制文化看新 ***的控制弊病 ***公司 職能部門 1 職能部門 2 分公司 子公司 貿(mào)易部門 ——搶權(quán)力 農(nóng)牧分公司 ——丟權(quán)力 華隆等分公司 ——放權(quán)力 從 ***公司的控制來(lái)看，公司的高級(jí)管理層存在著如下三個(gè)方面的問(wèn)題： 第 48 頁(yè) （ 1）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能 機(jī)構(gòu) 職能 機(jī)構(gòu) 事業(yè)部 事業(yè)部 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品系列多的公司進(jìn)行管理與控制。 第 49 頁(yè) （ 2）矩陣式組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 總經(jīng)理 事業(yè)部 1 事業(yè)部 3 事業(yè)部 2 職能機(jī)構(gòu) 1 職能機(jī)構(gòu) 3 職能機(jī)構(gòu) 2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合多產(chǎn)品系列，且管理功能復(fù)雜的企業(yè)使用。 第 50 頁(yè) （ 3）從矩陣模式與管理文化看新 ***的管理弊病 從新 ***目前的組織結(jié)構(gòu)的功能上看存在如下的問(wèn)題與弊?。? ?公司目前的組織結(jié)構(gòu)既非事業(yè)部式又非矩陣式，子公司博樂(lè) ***番茄制品有限責(zé)任公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)與加工，番茄醬的銷售集中在總部的貿(mào)易部，事業(yè)部式的產(chǎn)品一條龍形式在 ***公司并未形成。 ?貿(mào)易一部與二部都負(fù)責(zé)番茄醬的貿(mào)易業(yè)務(wù)，但沒(méi)有明確的產(chǎn)品劃分或片區(qū)劃分，集約經(jīng)營(yíng)化在 ***公司并沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。 ?肉制品加工及酒業(yè)等公司均在生產(chǎn)、銷售方面各自為政。 因此，可以講 ***公司既非以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制進(jìn)行管理，又非以產(chǎn)品加區(qū)域進(jìn)行組合的矩陣式管理。所以造成公司在生產(chǎn)、銷售等方面的管理出現(xiàn)諸多問(wèn)題的現(xiàn)象。 第 51 頁(yè) 從信息革命與行為文化看新 ***的行為弊病 新 ***缺乏信息化管理的概念。由于沒(méi)有建立信息化管理系統(tǒng)，管理效率不高、信息不對(duì)稱，業(yè)務(wù)客戶私有化嚴(yán)重。 信息管理系統(tǒng)的演變歷程 靜態(tài)信息系統(tǒng) （管理信息系統(tǒng)） 動(dòng)態(tài)信息系統(tǒng) （流程信息系統(tǒng)） 立體信息系統(tǒng) （客戶信息系統(tǒng)） MIS系統(tǒng) 開放式 ERP 和電子商務(wù) ERP MIS系統(tǒng)起步于60年代末，其主要思想是能提高數(shù)據(jù)的利用效率 ? 消除重復(fù)的數(shù)據(jù)收集與存貯，減少數(shù)據(jù)冗余。 ? 提高資料利用效率和信息處理能力。 計(jì)算機(jī)和通信技術(shù)的提高，網(wǎng)上交易的安全性增強(qiáng)，貿(mào)易結(jié)算開始在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)。即， EDI從企業(yè)之間的管理信息傳遞向企業(yè)之間的商務(wù)交易活動(dòng)發(fā)展，人們開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行完整的市場(chǎng)交易，企業(yè)以客戶服務(wù)中心、呼叫中心的形式，建立面向客戶和開發(fā) ERP體系。 ERP以供應(yīng)鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。應(yīng)用 ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。因此，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命。 ERP應(yīng)用會(huì)降低企業(yè)庫(kù)存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆帳、實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)等預(yù)期目標(biāo)。 第 52 頁(yè) 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題 1多種管理模式的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致管理無(wú)模式 軍隊(duì)屬性 個(gè)人屬性 政府屬性 企業(yè)屬性 上層組織隸屬于軍隊(duì)，沿襲軍隊(duì)的管理模式與作風(fēng) 做為上市公司不得不按照公司法設(shè)立組織結(jié)構(gòu) 捆綁上市時(shí)具有很強(qiáng)的政府行為 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力與能力對(duì)企業(yè)的影響 由于以上的各種管理模式的滲透而導(dǎo)致公司目前的管理無(wú)定式，且制約因素較多。 第 53 頁(yè) 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題 2組織管理功能紊亂 集團(tuán)公司 決策輔助 決策支持 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 分公司 1 子公司 4 子公司 3 分公司 2 決策者 經(jīng)營(yíng)者 管理者 控制者 由于公司管理功能的紊亂而造成管理四層次組織角色的混淆與錯(cuò)位 第 54 頁(yè) 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題 3只具有組織構(gòu)架，不具有組織功能 職能部門 公司的職能部門未能起到統(tǒng)一管理的作用，人事部、財(cái)務(wù)部只是對(duì)公司總部服務(wù)，而管理職能未能覆蓋到分公司。 業(yè)務(wù)部門 業(yè)務(wù)部門雖然被劃分為進(jìn)口一部、進(jìn)口二部與貿(mào)易發(fā)展部，但業(yè)務(wù)重復(fù)，使得幾個(gè)業(yè)務(wù)部門之間互相競(jìng)爭(zhēng)。 董事會(huì) 為上市而拼盤湊成的公司董事會(huì)必然造成有其職位而無(wú)其功能。 第 55 頁(yè) ***公司在組織四層次方面的問(wèn)題 決策層 經(jīng)營(yíng)層 管理層 控制層 缺少計(jì)劃與決策體制導(dǎo)致在項(xiàng)目選擇的決策上出現(xiàn)分歧，各有各的道理，而決策者有無(wú)法為其所做的決策負(fù)責(zé) 公司的經(jīng)營(yíng)層在下面各自為政，缺少與公司總體目標(biāo)相吻合的經(jīng)營(yíng)理念與思路。 由于產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)及管理不健全，使得公司的管理層（從總經(jīng)理到分公司經(jīng)理）不知道自己的職責(zé)與權(quán)力是什么，沒(méi)有發(fā)揮其管理作用。 公司由于缺少控制體系也就缺少真正意義上的控制者。高層管理者對(duì)子公司或分公司無(wú)控制可言，只是對(duì)其三個(gè)貿(mào)易部起到一定的控制作用。 第 56 頁(yè) 結(jié)論 總的來(lái)看，新 ***目前處于發(fā)育期，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行漸進(jìn)式的變革。從戰(zhàn)略層次看，新 ***在戰(zhàn)略定位過(guò)程中，首先進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整，從決策程序和控制方法角度率先改革，并選擇成熟的新產(chǎn)業(yè)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革，待整個(gè)公司整體戰(zhàn)略定位后，在研究公司流程再造的方案。 第 57 頁(yè) 一、企業(yè)組織的基本理論與我國(guó)企業(yè)的組織提升 二、企業(yè)組織的功能分類與新 ***公司的組織弊病 三、企業(yè)組織的變革流程與新