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正文內(nèi)容

某實(shí)業(yè)股份有限公司戰(zhàn)略實(shí)施方案(編輯修改稿)

2025-01-24 23:48 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 今尚無定論;目前的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計存在明顯缺陷 ?公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制,隨公司的高速發(fā)展而不斷變更;但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清 ?公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu):圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開發(fā)部門;孰重孰輕沒有體現(xiàn) ?圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明 ?人力資源部、證券部等部門的定位不清;導(dǎo)致職責(zé)范圍、權(quán)限、與其他部門的合作關(guān)系都不明確 ?企管部成為“全管部”,重點(diǎn)工作不突出,核心功能不明確;既制定計劃與制度,又主持考核,沒有制衡 公司診斷 43 公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重權(quán)力制衡失范 總裁 股東會 董事會 監(jiān)事會 ?公司董事會現(xiàn)有成員 8名,與公司章程規(guī)定的 9名不符 ?監(jiān)事會僅有 1名召集人,與公司章程規(guī)定的 5名不符 ?董事會 8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營班子主要成員;不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督 ?董事長與總裁一人兼任,不利于權(quán)力制衡和約束 ?董事會對董事長授權(quán)不清 ?股東會、董事會和經(jīng)營會議經(jīng)常是一個會議解決問題 公司診斷 44 西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明;營銷功能弱化 ?以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰?誰驅(qū)動誰? ?作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門 —— 技術(shù)與營銷部門力量較弱 ?技術(shù)部門剛剛完成新的建制,各技術(shù)部門之間的分工關(guān)系和職責(zé)范圍沒有明確 ?營銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi),將供與銷合二為一,營銷部門的職能 副總裁 企業(yè)管理部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 總工程師 技術(shù)中心 三部 三室 三站 一所 一廠 ? 公司診斷 45 企業(yè)管理部工作范圍寬泛,管得太多太雜;其部分職能本身就不應(yīng)在同一部門 制度建設(shè) 協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷 制定計劃 協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系 考核 企管部 不應(yīng)在同一部門 ?采購、生產(chǎn)、營銷都管,弱化了營銷職能 公司診斷 46 銷售一部 銷售二部 銷售三部 銷售四部 油品銷售部 供應(yīng)采購部 貯運(yùn)部 供銷公司 由于公司目前銷售規(guī)模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場、服務(wù)、渠道、客戶管理 ?銷售導(dǎo)向?qū)е赂麂N售部更注重對本區(qū)域當(dāng)期銷售額的關(guān)心,不利于整體市場拓展 ?由于銷售目標(biāo)、價格策略等是由企管部制定,供銷公司就不可能對指標(biāo)及策略本身的合理性負(fù)責(zé) ?公司業(yè)務(wù)人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓 ?客戶關(guān)系管理方面僅做到有客戶及關(guān)鍵人員的基本記錄,而沒有對客戶背景、特點(diǎn)、交易歷史、發(fā)展趨勢等進(jìn)行深度信息管理。 ?由于信息采集與處理不屬于實(shí)際上對銷售人員的考核指標(biāo),而又沒有一個專門的機(jī)構(gòu)收集與處理市場信息;導(dǎo)致該項工作的嚴(yán)重落后 公司診斷 47 人力資源部職責(zé)需要明確、力量需要加強(qiáng) 行政部 人事 后勤 行政 行政部 后勤 行政 人力資源部 ? 以前 現(xiàn)在 ?管理員工的人事檔案 ?辦理聘用及解聘的有關(guān)手續(xù) ?負(fù)責(zé)公司的招聘工作 ?配合企管部計劃進(jìn)行過一次考評 ?無整個公司的培訓(xùn)計劃;僅有崗前培訓(xùn) ?僅有兩人 ?尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃 ?公司沒有對人力資源部的具體工作要求 問題 ?在考評、激勵等問題上,公司對企管部與人力資源部的職責(zé)和任務(wù)界定的不夠清楚、科學(xué) ?沒有人力資源部的職能預(yù)算 公司診斷 48 西北實(shí)業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱 計劃 預(yù)算 流程 制度 ?沒有年度、季度滾動計劃;沒有具體的研發(fā)、人員發(fā)展計劃等 ?公司總計劃沒有分解到各個部門 ?沒有常規(guī)預(yù)算;各部門所需費(fèi)用打報告申請 ?難以保證資源的合理配置 ?難以保證計劃的實(shí)施完成 ?沒有正式實(shí)行的工作流程 ?員工普遍不重視工作流程;暫時試行的流程難以實(shí)施 ?制定了一系列的管理制度 ?由于員工不配合,而監(jiān)督實(shí)施的部門又沒有相應(yīng)的權(quán)力,所以這些制度大多數(shù)難以實(shí)施 ?制度以要求與控制為主,而對工作的資源支持及員工權(quán)利方面描述不夠 公司診斷 49 公司產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)潛藏協(xié)調(diào)危機(jī)問題 供銷公司 企業(yè)管理部 生產(chǎn)分公司 財務(wù)部 定單 采購計劃 資金使 用計劃 生產(chǎn)計劃 ?由于西北實(shí)業(yè)目前實(shí)行以銷定產(chǎn),并且實(shí)行零庫存管理;在由企管部制定年度銷售計劃,又沒有月度銷售計劃的指導(dǎo)時,就潛藏了產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)危機(jī)。當(dāng)生產(chǎn)能力被充分利用時,由于沒有月度計劃的事先安排就會出現(xiàn)“壓單”現(xiàn)象 ?由于沒有對合同進(jìn)行管理,所以不知道哪一批貨是為哪個定單生產(chǎn);一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題,則難以查出原因及責(zé)任人;同樣,對于采購的原料一旦出現(xiàn)問題,也較難查出責(zé)任人 公司診斷 50 生產(chǎn)分公司、技術(shù)部門、企管部的關(guān)系不明確;內(nèi)部的服務(wù)流程不清 生產(chǎn)分公司 設(shè)備問題 工藝問題 技術(shù)部門? 技術(shù)部門? 企業(yè)管理部 ?從企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系及分工關(guān)系來看,生產(chǎn)上的問題可以由生產(chǎn)分公司找相關(guān)技術(shù)部門解決(如圖中實(shí)線所示) ?在實(shí)際中,技術(shù)部門往往認(rèn)為生產(chǎn)分公司歸企管部分管,生產(chǎn)分公司應(yīng)先找企管部,再由企管部找技術(shù)部門(如圖中虛線所示),導(dǎo)致效率下降 公司診斷 51 西北實(shí)業(yè)沒有從公司目標(biāo)到各部門的計劃分解及調(diào)整流程和制度 西北實(shí)業(yè) 2023年發(fā)展計劃 實(shí)現(xiàn)利潤: 3500萬 銷售額: 1億 開發(fā)新客戶: N個 完成項目引進(jìn): M個 供銷公司 銷售額: 1億 開發(fā)新客戶: N個 市場信息收集: 新客戶開發(fā): 客戶滿意度: 科研中心 在研新項目數(shù): 考察項目數(shù): N個 申請專利: 工程師培養(yǎng): 舉例 ?沒有計劃的分解,業(yè)績考核就沒有依據(jù) ?沒有計劃的分解,難以控制公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?沒有計劃分解,難以將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)結(jié)合起來 公司診斷 52 西北實(shí)業(yè)還沒有完整的財務(wù)預(yù)算制度及流程,不利于對經(jīng)營目標(biāo)的管理和控制 西北實(shí)業(yè) 2023年財務(wù)預(yù)算 總費(fèi)用預(yù)算: 500萬 總部門費(fèi)用預(yù)算: 100萬 總職能費(fèi)用預(yù)算: 350萬 預(yù)算外準(zhǔn)備金: 50萬 人力資源部預(yù)算 總費(fèi)用預(yù)算: 20萬 部門費(fèi)用預(yù)算: 2萬 職能費(fèi)用預(yù)算: 18萬 ?培訓(xùn) 12萬 ?招聘 6萬 技術(shù)開發(fā)部預(yù)算 總費(fèi)用預(yù)算: 50萬 部門費(fèi)用預(yù)算: 2萬 職能費(fèi)用預(yù)算: 48萬 ?項目一: 12萬 ?項目二: 9萬 ?項目 ….. 舉例 ?沒有預(yù)算制度,難以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合 ?合理的財務(wù)預(yù)算有利于公司控制成本 ?沒有有所側(cè)重的財務(wù)預(yù)算,保證不了公司對急需發(fā)展的部門的實(shí)際支持 ?各部門的預(yù)算使用情況本身就是對各部門工作的考核指標(biāo)之一 公司診斷 53 由于西北實(shí)業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理,所以目前人力資源管理的各方面都急需提升 ?組織及崗位設(shè)計 ?為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo) ?人才招聘 ?根據(jù)人力資源規(guī)劃,確定清晰的招聘計劃和流程 ?人員配置 ?公平,公開,公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升,淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。 ?績效評估與報酬 ?完善考評體系和薪資、獎懲制度,并全面評估工作業(yè)績,公平地實(shí)施獎懲和淘汰 ?人員發(fā)展 ?各級領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計劃 人力資源管理 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃,導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺失 過度依賴對外部人才的引進(jìn) 缺少輪換與淘汰機(jī)制,不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃,從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃,忽視了對內(nèi)部職工的培養(yǎng) 沒有具體的業(yè)績指標(biāo)作為考評的依據(jù);定性考評;突出過程而沒有突出結(jié)果 薪資及獎懲制度不盡合理,與考評結(jié)果相關(guān)度低,難以起到良好的激勵作用 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理,但各崗位職責(zé)劃分及描述比較清晰 公司診斷 54 ?沒有明確所需發(fā)展的核心能力 尚無明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動方案 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Style 組織結(jié)構(gòu) Structure 運(yùn)營系統(tǒng) Systems 人力資源 Staff 公司戰(zhàn)略 Strategy 價值觀 Shared Values 核心技能 Skills 公司遠(yuǎn)景 Vision ?成為國內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè) ?沒有共享價值觀 西北實(shí)業(yè)面對新的發(fā)展機(jī)會應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略審視后對戰(zhàn)略管理體系和營運(yùn)管理體系進(jìn)行較大幅度的調(diào)整 ?法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范 ?直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明 ?營銷職能不突出 ?人力資源部需強(qiáng)化 ?沒有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃 ?考評沒有突出業(yè)績導(dǎo)向;激勵效果不明顯 ?沒有晉升、淘汰及輪崗機(jī)制 ?沒有員工發(fā)展計劃 ?產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機(jī) ?無公司計劃分解制度及流程 ?無公司財務(wù)預(yù)算制度及流程 ?領(lǐng)導(dǎo)層在時間精力上的分配無共識 ?領(lǐng)導(dǎo)層對于鼓勵什么行為沒有一致意見 公司診斷 55 第 三 部 分 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 56 西北實(shí)業(yè)希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實(shí)現(xiàn)高速增長 ?水合天然氣 ?廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末 第三層面 第一層面 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 第二層面 ?車用燃油行業(yè) ?以石油開采與煉制為指向的污水處理 ?車用燃油行業(yè) ?完善自身產(chǎn)品技術(shù) ?其他能源 ?廢物利用 ?西北實(shí)業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛,屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域 ?由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè),因此它每一個分支的規(guī)模都不會太大,西北實(shí)業(yè)為了實(shí)現(xiàn)高速增長,只能在多個領(lǐng)域同時展開 ?清凈劑 ?納米技術(shù) 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 57 ?由于其產(chǎn)品分屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域 ,而每一個領(lǐng)域又非常寬泛,因此對其資源和能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) ?對人力資源,如:技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員等,生產(chǎn)設(shè)備等物質(zhì)資源,以及資金等方面都有較大需求 ?對技術(shù)篩選、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的能力也要求甚高 公司不可能全部獲取產(chǎn)品開發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 ?清凈劑 水合天然氣 納米技術(shù) 廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末 技術(shù)走向 技術(shù)深度 產(chǎn)品深度 產(chǎn)品寬度 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 58 因此公司應(yīng)以對技術(shù)的整合和應(yīng)用作為其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ,輔之以核心能力和資源為支撐 技術(shù)的整合與應(yīng)用 資源 核心能力 支撐 ?公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛 ,獨(dú)立開發(fā)所有的技術(shù)不可能 ,也不必要 ?不斷整合外部的先進(jìn)技術(shù) ,加以深度開發(fā)可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)的快速累積 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ) 相輔相成 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 60 置身于環(huán)保行業(yè),技術(shù)水平對西北實(shí)業(yè)是至關(guān)重要的,但獨(dú)立發(fā)展所有的技術(shù)具有一定的難度,而且沒有必要,因此整合和應(yīng)用是快速積累技術(shù)的一種方式 資本運(yùn)作能力 ?技術(shù)篩選能力 ?產(chǎn)品開發(fā)能力 整合和 應(yīng)用技 術(shù)的能力 營銷能力 ?價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都與營銷能力息息相關(guān) ?開發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營銷的關(guān)鍵 ?公司核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展對營銷能力提出了更高的要求 以整合和應(yīng)用技術(shù)為基本特征的核心技能是西北實(shí)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證 對技術(shù)一定的判斷能力和對核心技術(shù)的開發(fā)能力是基礎(chǔ) 資本運(yùn)作能力貫穿價值傳遞系統(tǒng)的全過程 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 61 對技術(shù)的判斷能力和自有核心技術(shù)的積累是西北實(shí)業(yè)發(fā)展的動力源泉 各自的關(guān)系 ?有跨行業(yè)選擇的能力 ?判斷新技術(shù)與核心技術(shù)的相關(guān)性及市場前景 對企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向的把握,包括進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域及具體的技術(shù)切入點(diǎn) 對于市場前景非常好、而且與公司核心技術(shù)密切相關(guān)技術(shù),公司應(yīng)具備自行開發(fā)的能力 通過自行開發(fā)或整合不斷提升自身的技術(shù)競爭優(yōu)勢 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 62 強(qiáng)大的營銷能力是實(shí)現(xiàn)西北實(shí)業(yè)快速發(fā)展的
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