【文章內容簡介】 新思考發(fā)展戰(zhàn)略，推動內部管理改善。 2022 93年，成立公司，78人完成 100多萬收入。其間開始投資房產(chǎn)開發(fā)，為公司發(fā)展積累了所需要的資金。 公司診斷 3080202240006000800010000120221997 1998 1999總資產(chǎn) 銷售收入 凈利潤單位：萬元 在創(chuàng)新技術的帶動下，西北實業(yè)近年來業(yè)績迅速提升，為在創(chuàng)業(yè)板上市及未來發(fā)展構筑了良好的平臺 公司診斷 上市契機給西北實業(yè)帶來快速成長沖動，公司上下對高速增長預期充滿信心；但伴隨機遇而來的是嚴峻挑戰(zhàn) 公司管理基礎薄弱 業(yè)務規(guī)劃中短期業(yè)務鮮明 ,但儲備技術重點不明確 ,何為主導 ,如何組合 ,節(jié)奏如何安排 ? 產(chǎn)品市場、資本市場以及人才市場的壓力 所處的行業(yè)環(huán)境復雜 公司診斷 西北實業(yè)技術儲備豐富，三層面業(yè)務明確，但業(yè)務重心和如何形成業(yè)務組合思路尚不清晰 汽油添加劑 柴油添加劑 節(jié)油劑 污水處理劑 清凈劑 納米材料 西北實業(yè)的 三層面業(yè)務組合 水合天然氣 二茂鐵衍生物 廢輪胎煉制超細粉末 ?在五年發(fā)展規(guī)劃中，西北實業(yè)已經(jīng)明確了三層面業(yè)務組合，并確定了近、中、長期的業(yè)務 ?圍繞車用燃油應用，公司形成了現(xiàn)有添加劑產(chǎn)品的升級換代和節(jié)油劑、清凈劑產(chǎn)品以及服務于該領域的納米技術研究的系列產(chǎn)品鏈，但何為主導產(chǎn)品？如何組合式地推出？近期、中期、長期如何配合均未明確。 公司診斷 西北實業(yè)目前的主導產(chǎn)品處于具有背景復雜、不確定性較高的行業(yè)環(huán)境 ?西北實業(yè)的主營產(chǎn)品燃油添加劑既屬于環(huán)保產(chǎn)業(yè)又屬于燃油產(chǎn)業(yè)，兩個行業(yè)的變動都會對燃油添加劑行業(yè)產(chǎn)生影響； ?環(huán)保產(chǎn)業(yè)是一個邊緣產(chǎn)業(yè)，在中國還處于“幼兒期”。制約和影響因素繁多，行業(yè)的不確定性較高。 ?在燃油行業(yè)在環(huán)保行業(yè)中屬于能夠追求規(guī)模經(jīng)濟效應的少數(shù)行業(yè)領域之一。但燃油添加劑作為煉油過程中的輔料之一，使燃油添加劑行業(yè)在燃油行業(yè)中先天性地處于從屬地位；再加上其他技術（如工藝法和其他添加劑產(chǎn)品）的替代競爭，行業(yè)環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展不確定性增強，風險較大。 西北實業(yè) 環(huán)保產(chǎn)業(yè) 燃油行業(yè) 燃油添加劑行業(yè) 西北實業(yè) 公司診斷 西北實業(yè)的高速增長預期將面臨資本市場、產(chǎn)品技術市場及人才市場等多重挑戰(zhàn) 在產(chǎn)品技術市場上 ?西北實業(yè)目前的主營產(chǎn)品還沒有鎖定行業(yè)主導者 ?產(chǎn)品替代技術的發(fā)展速度、解決方案及其影響力難以預測 在資本市場上 ?現(xiàn)有股東要求西北實業(yè)高速發(fā)展 ?西北實業(yè)要不斷增資擴股，必須保持高增長 ?作為公眾公司企業(yè)行為將受到較多社會規(guī)范力量的制約 在人才市場上 ?即招即用的高素質人才在人才市場上奇缺 ?區(qū)位特征對公司人力資源需求的滿足不利。特別是市場經(jīng)濟意識和市場經(jīng)濟條件下的經(jīng)營管理經(jīng)驗 公司診斷 西北實業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系 使命 遠景 戰(zhàn)略 ?列出一系列提供產(chǎn)品或服務的行動，創(chuàng)造附加值 ?描述公司選擇的 “ 價值方案 ” ?隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 ?最好嚴格限制在內部使用 如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？ ?指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ?描述一個鼓舞人心的事實 ?可以在一個特定時期內實現(xiàn) ?主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員） 領導者希望公司發(fā)展成什么樣？ ?為組織內所有決策提供前提 ?描述一個持久的事實 ?可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ?為內部和外部人員提供指導 公司為什么存在？ 西北實業(yè)： ?尚未明確提出企業(yè)的使命 西北實業(yè)： ?已確定遠景“成為國內一流環(huán)保企業(yè)” ?但“國內一流環(huán)保企業(yè)”的標志未得到明確的詮釋 西北實業(yè)： ?只有用未來一個時點表述的戰(zhàn)略目標，沒有漸進性目標 ?沒有一個明確的支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的業(yè)務發(fā)展模式 ?只有近、中、長期項目選擇，而還沒有明確詳細的行動方案 公司診斷 西北實業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有明確今后的發(fā)展模式 ?在環(huán)保產(chǎn)業(yè)內何種領域發(fā)展并未得到明確 ?建立何種運作模式（業(yè)務模式）支持戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)也并未明確 發(fā)展目標 發(fā)展模式 西北實業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前并沒有業(yè)務發(fā)展模式、運作機制及行動計劃作為支撐 戰(zhàn)略規(guī)劃實施未得到行動方案的有力支持 ?目前關于項目的行動方案注重于技術可能性，但市場可能性考慮不多 ?關于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施的行動方案未見成型 戰(zhàn)略規(guī)劃中對公司功能建設和資源配置沒有充分考慮 ?組織支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的基本保障（特別是戰(zhàn)略方向有較大調整或超常規(guī)發(fā)展目標） ?技術支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的創(chuàng)新技術源保障（特別對于環(huán)保這樣一個技術主導型的行業(yè)，技術創(chuàng)新機制、創(chuàng)新動力機制以及核心技術走向尤為關鍵） ?運作體系決定企業(yè)內部驅動力和適應外部壓力和拉力的機制規(guī)定 公司診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導致西北實業(yè)對自身核心技能的認識、定位和培養(yǎng)還遠遠不夠 市場地位 核心能力 產(chǎn)業(yè)先見 ?沒有對自身核心能力的清晰認識 ?沒有確定未來發(fā)展中西北實業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力 顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢 ？ ？ 公司診斷 西北實業(yè)經(jīng)歷了多次發(fā)展戰(zhàn)略的轉型，尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀和企業(yè)文化系統(tǒng) 西北實業(yè)的群體價值觀 ?公司快速成長未及理性地整理出公司的使命和價值取向 ?公司主要領導個人的價值取向和領導風格影響公司行為準則和價值取舍 ?公司高層管理團隊只是在事件的價值判斷及其取舍上形成共識，但日常領導風格并不一致 ?公司使命和價值觀對于員工而言只能通過感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響 ？ ？ ？ 公司診斷 資料來源：公司內部訪談 總裁 副總裁 總工程師 副總裁 財務總監(jiān) 辦公室 人力資源部 法律事務部 企業(yè)管理部 技術中心 計財部 證券部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 三部 三室 三站 行政部 股東會 董事會 監(jiān)事會 一所 一廠 西北實業(yè)對其組織結構的描述不一致 羅蘭貝格訪談版 公司診斷 西北實業(yè)組織結構正在變化、至今尚無定論；目前的整體結構設計存在明顯缺陷 ?公司現(xiàn)有組織結構屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結構變更中思路不清 ?公司現(xiàn)有的組織結構屬于明顯的二元結構：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術中心的技術開發(fā)部門；孰重孰輕沒有體現(xiàn) ?圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術中心的研發(fā)部門內部關系不清、重心不明 ?人力資源部、證券部等部門的定位不清；導致職責范圍、權限、與其他部門的合作關系都不明確 ?企管部成為“全管部”，重點工作不突出，核心功能不明確；既制定計劃與制度，又主持考核，沒有制衡 公司診斷 公司的法人治理結構存在嚴重權力制衡失范 總裁 股東會 董事會 監(jiān)事會 ?公司董事會現(xiàn)有成員 8名，與公司章程規(guī)定的 9名不符 ?監(jiān)事會僅有 1名召集人，與公司章程規(guī)定的 5名不符 ?董事會 8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營班子主要成員；不利于兩權分離及有效監(jiān)督 ?董事長與總裁一人兼任，不利于權力制衡和約束 ?董事會對董事長授權不清 ?股東會、董事會和經(jīng)營會議經(jīng)常是一個會議解決問題 公司診斷 西北實業(yè)組織結構中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結構之間重心不明；營銷功能弱化 ?以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅動誰？ ?作為影響公司快速發(fā)展的關鍵部門 —— 技術與營銷部門力量較弱 ?技術部門剛剛完成新的建制，各技術部門之間的分工關系和職責范圍沒有明確 ?營銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內，將供與銷合二為一，營銷部門的職能 副總裁 企業(yè)管理部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 總工程師 技術中心 三部 三室 三站 一所 一廠 ？ 公司診斷 企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應在同一部門 制度建設 協(xié)調產(chǎn)供銷 制定計劃 協(xié)調內外部關系 考核 企管部 不應在同一部門 ?采購、生產(chǎn)、營銷都管，弱化了營銷職能 公司診斷 銷售一部 銷售二部 銷售三部 銷售四部 油品銷售部 供應采購部 貯運部 供銷公司 由于公司目前銷售規(guī)模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場、服務、渠道、客戶管理 ?銷售導向導致各銷售部更注重對本區(qū)域當期銷售額的關心，不利于整體市場拓展 ?由于銷售目標、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標及策略本身的合理性負責 ?公司業(yè)務人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓 ?客戶關系管理方面僅做到有客戶及關鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點、交易歷史、發(fā)展趨勢等進行深度信息管理。 ?由于信息采集與處理不屬于實際上對銷售人員的考核指標，而又沒有一個專門的機構收集與處理市場信息；導致該項工作的嚴重落后 公司診斷 人力資源部職責需要明確、力量需要加強 行政部 人事 后勤 行政 行政部 后勤 行政 人力資源部 ？ 以前 現(xiàn)在 ?管理員工的人事檔案 ?辦理聘用及解聘的有關手續(xù) ?負責公司的招聘工作 ?配合企管部計劃進行過一次考評 ?無整個公司的培訓計劃；僅有崗前培訓 ?僅有兩人 ?尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃 ?公司沒有對人力資源部的具體工作要求 問