【文章內容簡介】 中汽實業(yè)下屬公司整合建議 公司名稱 建議 北京達世行汽車銷售有限公司 保留 ， 進一步發(fā)展 連云港開發(fā)區(qū)通和貿易有限公司 注銷 上海中汽保稅貿易有限公司 考慮公司進口車業(yè)務 ， 保留 上海中汽汽車銷售服務有限公司 如果外方同意與該公司合資 ， 可以保留；如果外方要求與中汽實業(yè)合資 ， 該公司未來仍無主營業(yè)務 ， 則應考慮注銷 上海通和貿易有限公司 如果獲得豐田認證 ， 保留 上海通和汽車服務有限公司 如果稅務局不改變看法 ， 仍需保留 ， 中和應泰管理顧問有限公司 ( 24 公司組織結構 — 現狀 ? 中汽集團公司在進行資源 、 業(yè)務整和之后 ， 中汽實業(yè)需要建立保障公司作為一個有機整體向前發(fā)展的組織結構 ， 從而使中汽集團公司的資源得到最為合理的利用 ， 增強企業(yè)的核心競爭力 。 ? 公司目前組織結構現狀是 : ? 中汽實業(yè)的組織結構只是針對上海進口汽車銷售業(yè)務而設置的 ， 只對上海地區(qū)的業(yè)務和人員進行管理 。 因此中汽實業(yè)的總經理名為集團的總經理 ， 實際并不對中汽集團整體管理 ， 甚至對上海的業(yè)務管理也缺乏總經理應有的職權 。 ? 楊總作為企業(yè)的所有者 ， 以股東的身份直接過問公司具體經營管理業(yè)務并做出決策 ， 不符合公司正常的運做程序 。 ? 沒有從集團管理和以利潤為中心的角度進行組織結構設計 ， 也沒有具體負責集團管理工作的人員 ， 中汽實業(yè)名為集團實際是分塊經營 。 ? 各位股東作為公司的實際經營者 ， 隨著公司業(yè)務的擴大 ， 除楊濱 、 常韜外 ，其它股東的工作重點更趨向局部管理 ， 干好自留地 。 ? 企業(yè)員工不清楚中汽實業(yè)集團組織結構設置情況 ， 沒有集團的概念 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 25 公司組織結構 — 問題 ? 公司缺少合理的機構設置 ， 沒有必要的內部管理體制 ， ? 現有職能部門的設置和管理人員的職權不符合集團運做的要求； ? 業(yè)務上缺乏制度化的統(tǒng)一管理； ? 沒有統(tǒng)一的對外宣傳和公司形象設計； ? 缺少發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； ? 沒有真正意義上的集團財務監(jiān)管； ? 企業(yè)的整體費用增加而利潤下降； ? 決策緩慢 ， 脫離用戶； ? 缺少人力資源管理和培訓 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 26 公司組織結構 — 建議解決方案 ? 建議中汽實業(yè)進行如下組織結構設計 中汽實業(yè)股東會 豐田部 中汽實業(yè)董事會 中汽實業(yè)總經理 別克部 進口車銷售部 市場發(fā)展部 人力資源部 財務部 北京奧德行 董事會秘書 上海豐田 北京達世行汽車銷售有限公司 北京奧德行汽車銷售服務有限公司 北京分公司 上海進口車 中和應泰管理顧問有限公司 ( 27 公司組織結構 — 建議解決方案 ? 豐田部： ? 作為集團的一個利潤中心統(tǒng)一對集團內部的豐田車的銷售工作進行管理 ? 別克部： ? 作為集團的一個利潤中心管理集團內別克車銷售業(yè)務 ? 進口車銷售部： ? 作為集團的一個利潤中心管理進口車銷售 ? 人力資源部： ? 負責集團人員招聘 ， 人事管理 、 績效考評和培訓 。 ? 財務部： ? 見下文 “ 集團公司財務管理 ” 內容 。 ? 市場發(fā)展部： ? 制定集團廣告宣傳管理辦法； ? 籌劃和組織 （ 集團 ） 總公司的廣告 、 重大宣傳活動； ? 制定 （ 集團 ） 總公司廣告年度計劃和年度預算； ? 同各類新聞媒體的聯絡 ， 發(fā)布企業(yè)信息； ? 負責組織集團 CI的設計 、 修訂 。 制定集團系統(tǒng)實施 CI的規(guī)劃和管理辦法 ， 組織 CI的實施 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 28 集團公司管理 — 現狀與問題 ? 股東 、 決策層 、 管理層職能不清 （ 上海尤其明顯 ） ； ? 上海領導不稱職 ， 但問題遲遲得不到根本解決 ， 使得業(yè)務相當長時間內得不到有效管理； ? 沒有對公司決策有輔助作用的財務管理：財務沒有基本的財務預算和決算以及財務指標分析 ， 所以股東并不認識到公司從 99年開始利潤嚴重下降 ， 進口業(yè)務占用公司 50006000萬元資金而連續(xù) 2年虧損的問題的嚴重性； ? 財務管理和公司業(yè)務部門存在矛盾：給子公司資金的配給和調用；對子公司的監(jiān)管和申報；公司業(yè)務以財務為中心還是以業(yè)務為中心的問題（ 上海 ） ：業(yè)務部門認為財務的服務意識不強 ， 不能從客戶出發(fā) ， 盡量滿足客戶需求；財務認為業(yè)務部門的一些要求不符合財務規(guī)范 。 對企業(yè)風險的判斷權由財務掌握；上海部分的財務和集團財務不分 ， 使得上海財務的角色和責權不清 。 ? 對公司經營業(yè)務缺乏以利潤為中心的考評和相應的獎懲制度：到目前為止 ， 公司缺少以各個經營單位為利潤中心 ， 以利潤的實現作為公司考核經營單位業(yè)績的最終指標的概念 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 29 集團公司管理 — 現狀與問題 ? 公司 2001年施行預算考核 ， 制訂對達世行 、 北京通和和奧德行的利潤預算考核方法 ， 其中達世行的預算指標是： 2001年凈利潤 300萬元 ， 毛利1380萬元 ， 費用 ；奧德行的預算指標是：凈利潤 200萬元 ， 毛利 712萬元 ， 費用 543萬元；北京通和凈利潤 200萬元 ， 毛利 510萬元 ， 費用 300萬元 。 ? 上海實業(yè)沒有做預算 。 對于預算完成情況的考核只有獎勵措施 ， 沒有懲罰措施 。 上述預算方案的審查是楊濱和常韜完成的 ， 沒有經過集團董事會的認可 。 據了解 ， 各公司的總經理也沒有最后認可預算指標 ， 進口車的銷售因許可證等問題很難實現銷售目標 。 ? 各公司的人員缺少統(tǒng)一培訓 ， 水平不一 。 ? 內部管理制度不統(tǒng)一 ， 好的管理制度 （ 比如別克 ） 沒有得到推廣 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 30 集團公司管理 — 建議 ? 股東收入 ? 各位股東由于兼任公司經理人 ， 具有雙重身份 ， 所以建議股東的收入來源由兩部分構成 。 ? 集團公司整體稅后利潤的分紅 ， ? 經理人的工資 、 獎金和在職消費 。 – 每位股東的每年的工資和在職消費由股東會決定 ， 實行包干制 ， 統(tǒng)一由集團核算 ， 分攤在分管的下屬機構支付 。 規(guī)定簽字報銷制度 。 – 對于獎金的支付 ， 可采取的方法有： 187。 按對一般經理人的辦法即對完成利潤指標的 ， 給予稅后利潤一定比例的獎勵 ， 完不成的扣除下一年的在職消費和工資定額； 187。 股東不領取獎金 ， 股東作為經理人的經營業(yè)績在而在分紅中體現 ， 根據股權比例和經營業(yè)績分配當年紅利 。 ? 為使股東利益更加統(tǒng)一 ， 有利于集團整體發(fā)展 ， 建議有意識的培養(yǎng)或招聘職業(yè)經理人 ， 以使各位股東不再非常具體的管理子公司業(yè)務 。 ? 每個獨立核算的單位 ， 作為利潤中心進行預算 ， 承包利潤 ? 對完成利潤指標的單位的給予獎勵 ， 沒有完成的則扣發(fā)獎金和部分工資 。 獎金部分按每月的贏利情況提取 ， 年終發(fā)放 （ 或一部分年終發(fā)放 ） 當月虧損提取負值 ， 記在應付工資項下 。 對每個獨立單位的預算要通過董事會表決通過 ，并由集團財務按月或季度考核執(zhí)行情況 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 31 集團公司管理 — 建議 ? 非經營部門也要做成本費用預算； ? 每個利潤中心必須制定預算計劃 ， 該預算計劃經過董事會論證 、 通過 ， 說明獎懲方式 ， 各利潤中心即按預算計劃實施和考核 ， 并作為年終分配和獎懲的依據 。 上海業(yè)務如果確認現任總經理的管理能力不行 ， 應盡快明確安曉軍的管理者地位 ，并制訂預算目標 ， 建議上海的預算目標包括： 虧損減少指標； 成本費用降低指標； 存貨減少指標； ? 為完成利潤預算 ， 利潤中心應制訂相應的業(yè)務計劃 。 比如成本計劃 ， 銷售計劃；非經營部門也要做業(yè)務計劃 ， 比如廣告計劃 、 培訓計劃等 。 ? 利潤中心的控制： ? 每個利潤中心管理者的責 、 權 、 利清晰 ， 責任和權限應該一致 。 要明確希望利潤中心做什么 ， 給各個利潤中心什么權力 ， 如果責任目標完成或完不成會有什么后果 。 利潤中心的目標要量化并有可執(zhí)行性 ， 并細化到各部門；各部門部門經理相應的責 、 權 、 利也要明確并量化；對預算完成的獎懲包括獎金和非物質獎勵：如晉級 、 帶薪休假 、 旅游或通報表揚等 。 ? 集團財務和上海財務分開；集團財務統(tǒng)一管理各公司財務部門 ， 并對董事會負責；各公司財務部協助本公司總經理工作；同一地區(qū)的子公司可實行財務經理輪換制； 中和應泰管理顧問有限公司 ( 32 集團公司管理 — 建議 ? 集團財務要按月或季度做預算分析 ， 財務情況如貸款情況 、 現金流量指標分析并報董事會； ? 公司經營過程中 ， 如遇本職權范圍內無法解決的問題 ， 上報上一級解決 ， 對下級的上報 ， 上級需要在規(guī)定時間內有明確答復 ， 否則 ， 可上報再上一級或直接上報總經理 ， 對各級負責人的答復時間也應該有限制； ? 完善各種管理制度；所有集團對下屬公司的管理制度和辦法 ， 要經過董事會通過后執(zhí)行； ? 投資業(yè)務的控制：資本支出預算應由工程 、 財務 、 采購人員共同參加 ， 報請董事會批準；采購人和付款人應分開 ， 付款人按預算和相應的合同支付款項；超預算部分應有說明并報集團財務和總經理批準 ， 超預算金額在 以上的 ， 應向董事會做出解釋 ， 并取得董事會的批準 。 ? 年終根據經營情況各單位做決算報告和預分配方案；財務核定各單位的決算報告 ，并根據決算情況總體決算報告；上述報告報董事會審議通過 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 33 集團公司管理 — 風險控制 ? 由于集團的注冊資本沒有全部到位 ， 為減少整個公司的風險 ， 建議嚴格控制集團的貸款額度 （ 目前貸款為 7300萬元 ） ， 各公司在注冊資金到位的情況下 ， 自行解決貸款問題 ， 以使集團不至于因不能及時償債 ， 出現債權人要求股東補足注冊資金并凍結子公司股權 ， 產生全公司連帶危機 。 ? 公司重大問題的決策必須經過董事會的審議通過才可執(zhí)行 ， 特別是合同的簽署； ? 財務部門的對外支付要依據合同執(zhí)行； ? 公司重大投資項目應由做可行性研究 ， 并需要有財務部門參加； ? 公司簽署重要合同應有法律顧問參與 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 34 集團公司管理 — 財務管理 現狀 ? 目前集團財務的作用主要是監(jiān)管 ， 對財產情況的監(jiān)管 ， 這種監(jiān)管目的造成了公司部門間的矛盾 ， 而缺少決策的建議和輔助決策的功能；財務狀況對全體股東不足夠透明：資產的購買 ， 費用的支出等決策的不透明導致總體支出的不透明；財務數據不一致；缺少必要的財務分析 。 ? 集團公司對包括北京中汽通和與奧德行在內的各公司財務管理方式僅限于： ? 制定統(tǒng)一財務制度 ， 但是沒有很好執(zhí)行 。 ? 要求各子公司每天上報資金表；每周上報一個周報 ， 包括：銷售數量 ， 庫存數量 ， 周資金匯總表 ， 許可證使用情況表；每月上報一個月報 ， 包括銷售 、 庫存 、 周資金匯總表 ，許可證使用情況表 、 資產負債表和費用表 。 ? 對于集團公司的要求 ， 達世行抵觸比較強烈 。 ? 中汽實業(yè)下屬六家子公司 （ 見第 5頁 ， 產權現狀 ） 。 目前 ， 除北京達世行有獨立的財務部門外 ， 其它 5家位于上海的子公司的財務工作均由集團公司的財務人員完成 ，即集團公司與這 5家附屬子公司雖是六塊牌子 、 六套帳 ， 但實際上都是由集團公司財務人員完成 。 ? 集團公司總部財務人員現在共有 7人 ， 實際上