【正文】 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變革 第 19 頁 大公司組織結(jié)構(gòu)變革的階段及各階段特征（續(xù)） 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。因此，國有企業(yè)的組織無論是形式上、結(jié)構(gòu)上、功能上都不是完全意義上的企業(yè)。 第 31 頁 新 ***是國有企業(yè)與民營企業(yè)兩種模式的混合體 吸收合并的幾家農(nóng)牧業(yè)分公司仍然沿襲新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)的計(jì)劃管理體制的模式與特點(diǎn)。 第 32 頁 結(jié)論 從國外企業(yè)組織發(fā)展及演化 100年的歷程分析，要求轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)要在五年左右的時(shí)間一次性提升。 第三大矛盾：產(chǎn)業(yè)決策與控股公司的運(yùn)營均沒有進(jìn)入正軌，隨意性與松散化同時(shí)存在。 ?銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無直接權(quán)力。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。 ?國有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營者難以操作。 ?主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（ Main Bank) 第 40 頁 （ 2）決策流程的建立和完善 專家決策 委員會(huì) 總經(jīng)理 辦公會(huì) 董事會(huì) 人力資源部 投資部 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目管理部 各項(xiàng)目小組 各項(xiàng)目小組 各項(xiàng)目小組 信息篩選 感覺預(yù)測 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) 專業(yè)評(píng)價(jià) 選人 決策 運(yùn)營 第 41 頁 （ 3）決策過程與步驟及決策方法 鑒別和定義問題 檢查方案執(zhí)行情況 執(zhí)行所選方案 選擇最佳方案 評(píng)價(jià)備選方案 擬訂備選方案 分析問題 決策方法 邊際分析法 財(cái)務(wù)分析法 盈虧平衡分析法 比率分析 運(yùn)籌學(xué)方法 第 42 頁 （ 4）從產(chǎn)權(quán)制度與決策文化看新 ***的決策弊病 董事長 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 上級(jí)兵團(tuán)推薦項(xiàng)目 下面人員攬項(xiàng)目 副總經(jīng)理推介項(xiàng)目 總經(jīng)理介紹項(xiàng)目 項(xiàng)目決策 ***公司缺少合理的項(xiàng)目決策體制，項(xiàng)目決策非科學(xué)化與程序化。 訂單計(jì)劃、生產(chǎn)完成時(shí)間、確定單位時(shí)間的生產(chǎn)數(shù)量等都可用來進(jìn)行生產(chǎn)控制。 第 50 頁 （ 3）從矩陣模式與管理文化看新 ***的管理弊病 從新 ***目前的組織結(jié)構(gòu)的功能上看存在如下的問題與弊病： ?公司目前的組織結(jié)構(gòu)既非事業(yè)部式又非矩陣式，子公司博樂 ***番茄制品有限責(zé)任公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)與加工，番茄醬的銷售集中在總部的貿(mào)易部，事業(yè)部式的產(chǎn)品一條龍形式在 ***公司并未形成。所以造成公司在生產(chǎn)、銷售等方面的管理出現(xiàn)諸多問題的現(xiàn)象。 ? 提高資料利用效率和信息處理能力。應(yīng)用 ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。 第 53 頁 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)問題 2組織管理功能紊亂 集團(tuán)公司 決策輔助 決策支持 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 分公司 1 子公司 4 子公司 3 分公司 2 決策者 經(jīng)營者 管理者 控制者 由于公司管理功能的紊亂而造成管理四層次組織角色的混淆與錯(cuò)位 第 54 頁 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)問題 3只具有組織構(gòu)架，不具有組織功能 職能部門 公司的職能部門未能起到統(tǒng)一管理的作用，人事部、財(cái)務(wù)部只是對(duì)公司總部服務(wù)，而管理職能未能覆蓋到分公司。 由于產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)及管理不健全，使得公司的管理層（從總經(jīng)理到分公司經(jīng)理）不知道自己的職責(zé)與權(quán)力是什么，沒有發(fā)揮其管理作用。從戰(zhàn)略層次看，新 ***在戰(zhàn)略定位過程中，首先進(jìn)行運(yùn)營模式調(diào)整，從決策程序和控制方法角度率先改革，并選擇成熟的新產(chǎn)業(yè)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革，待整個(gè)公司整體戰(zhàn)略定位后，在研究公司流程再造的方案。由于戰(zhàn)略的調(diào)整而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與功能的調(diào)整。 全面引入信息化管理，重新建設(shè)企業(yè)文化，使企業(yè)向柔性組織發(fā)展。 組織機(jī)構(gòu)的變革模式 第 63 頁 企業(yè)再造的核心與前提條件 企業(yè)再造的核心是流程再造 信息系統(tǒng)是組織的神經(jīng)系統(tǒng)，直接決定著組織的運(yùn)行效率和成本。 組織結(jié)構(gòu) ?管理體制 ?經(jīng)營體制 ?控制體制 ?決策體制 人力資源測評(píng)體系變化 ?能力測評(píng) ?素質(zhì)要求 ?崗位目標(biāo) ?組織功能 人力資源開發(fā)制度變化 ?培訓(xùn)制度 ?激勵(lì)制度 ?考核制度 ?流動(dòng)制度 結(jié)論 全新的組織結(jié)構(gòu)決定人力資源開發(fā)的內(nèi)容，但人力資源的超前性開發(fā)必然對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整與組織結(jié)構(gòu)變革產(chǎn)生重大的推動(dòng)力。 第 70 頁 企業(yè)組織變革的一般步驟 思想清理階段 問題探索階段 方向確定階段 流程設(shè)計(jì)階段 方案傳播階段 局部試行階段 思路調(diào)整階段 全面實(shí)施階段 第 71 頁 新 ***公司的改革步驟 診斷與分析目前***公司的現(xiàn)狀 根據(jù)診斷結(jié)果確定***公司的發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合與資源整合 根據(jù)產(chǎn)業(yè)流程重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)組織變革制定相關(guān)的產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)與制定組織的各種管理制度 人力資源的重新定位與開發(fā) 企業(yè)文化的整合與改革的推廣 第 72 頁 建立 ***公司完善的管理制度體系和操作流程 財(cái)務(wù)控制制度 全面預(yù)算管理制度 人力資源開發(fā)制度 生產(chǎn)管理制度 市場營銷制度 銷售管理制度 行政管理制度 研究與開發(fā)管理制度 各管理層級(jí)議事規(guī)則 決策程序和流程 企業(yè)信息系統(tǒng)管理 第 73 頁 新 ***組織結(jié)構(gòu)變革的近期工作 （ 1）建立科學(xué)的決策程序是新 ***進(jìn)行投資管理科學(xué)化，解決投資項(xiàng)目私有化，投資決策隨意性的前提條件 專家決策 委員會(huì) 總經(jīng)理 辦公會(huì) 董事會(huì) 人力資源部 投資部 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目管理部 各項(xiàng)目小組 各項(xiàng)目小組 各項(xiàng)目小組 信息篩選 感覺預(yù)測 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) 專業(yè)評(píng)價(jià) 選人 決策 運(yùn)營 第 74 頁 ?聘用農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的專家委員會(huì)，定期召開座談會(huì)、研討會(huì)，對(duì)公司內(nèi)部干部推薦項(xiàng)目、外部人員推薦項(xiàng)目和專家委員會(huì)直接推薦項(xiàng)目和專家委員會(huì)項(xiàng)目進(jìn)行初審論證，憑借專家直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行項(xiàng)目第一次篩選。 第 75 頁 ?投資管理部與財(cái)務(wù)管理部共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目論證工作的指導(dǎo)和項(xiàng)目論證報(bào)告的第一次審查，在條件成熟的情況下送叫董事長與總經(jīng)理班子共同參加的決策支持委員會(huì)討論。 ?董事會(huì)研究項(xiàng)目由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)骨干共同匯報(bào)，并制定科學(xué)的決策方法，對(duì)六個(gè)領(lǐng)域的十八個(gè)要素進(jìn)行逐一討論和表決?？偨?jīng)理及財(cái)務(wù)、人事副總的考核應(yīng)圍繞預(yù)算管理的實(shí)施，制定具體的考核方法，賦予綜合控制干部以明確的責(zé)、權(quán)、利。 收入： 現(xiàn)期收入 、 收回前期應(yīng)收款項(xiàng)和票據(jù) ， 需籌措的短期資金等支出： 需支付的材料款 、 工資 、 費(fèi)用 、 稅捐 、 應(yīng)付款 、 借款和利息 、 購買資本 資本預(yù)算： 反映公司負(fù)債 、 權(quán)益的預(yù)期變動(dòng)和增加資本的投向 ， 按籌資及投資兩個(gè)內(nèi)容進(jìn)行可行性分析 ， 并詳細(xì)反映 。 各預(yù)算執(zhí)行部門 根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo) 、 預(yù)算編制原則 ， 全面分析 、 研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境 、 市場狀況 、 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件 ， 向預(yù)算委員會(huì)提交 《 年度預(yù)算大綱 》 ；組織預(yù)算的編制工作 ， 并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算 ， 組織各分公司等各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤 、 監(jiān)督執(zhí)行過程 ， 定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況 ， 實(shí)行預(yù)算考核；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整 ， 并為公司決策提供有效信息 公司預(yù)算辦公室 及歸口管理部門 審定 、 簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司年度預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào) ， 作出改進(jìn)和完善等決定 。 （ 包括銷售預(yù)算 、 生產(chǎn)預(yù)算和資本預(yù)算指標(biāo) ） 總經(jīng)理 角度與內(nèi)容 考核人 第 83 頁 （ 3）從明確貿(mào)易公司起步，探索公司經(jīng)營層的部門設(shè)置和協(xié)調(diào)機(jī)制，使公司重要的經(jīng)營層控制科學(xué)化、規(guī)范化。預(yù)算外的現(xiàn)金支付視同為股份公司大額借款，應(yīng)報(bào)董事會(huì)或董事會(huì)授權(quán)的專人審批。 ?其次，引用 ERP軟件管理整個(gè)公司的銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等方面的生產(chǎn)經(jīng)