【正文】 資 本 預(yù) 算 財(cái) 務(wù) 狀 況 預(yù) 算 銷 售 預(yù) 算 生 產(chǎn) 預(yù) 算 ………………………. ………………………. 專項(xiàng) /部門預(yù)算 第 78 頁 全面預(yù)算管理內(nèi)容說明 銷售預(yù)算： 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)利潤規(guī)劃和市場情況編制 ， 具體可分產(chǎn)品類別 、 按銷售額 、 銷售稅金 、 銷售成本 、 銷售收入反映 生產(chǎn)預(yù)算： 根據(jù)銷售預(yù)算確定銷售量 ， 考慮初期 、 末期存貨水平 ， 按單位或總量生產(chǎn)要素耗量計(jì)算 ， 包括材料消耗 、 直接人工和制造費(fèi)用等預(yù)算 。 ?外貿(mào)公司的番茄醬銷售部門與番茄醬公司形成外部銷售網(wǎng)與內(nèi)部市場部、生產(chǎn)部、科研部的橫向協(xié)作關(guān)系。 ?外貿(mào)公司預(yù)算內(nèi)的現(xiàn)金流，由股份公司按預(yù)算撥付，并由財(cái)務(wù)副總經(jīng)理監(jiān)控使用方向。 第 76 頁 （ 2）以公司預(yù)算管理制度為中心，確定新 ***專業(yè)化的控制管理人才，明確總經(jīng)理與財(cái)務(wù)副總、人事副總的綜合控制職能，將綜合控制功能從下屬企業(yè)經(jīng)營事務(wù)工作中解放出來。 第 66 頁 （ 2）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整導(dǎo)致人力資源開發(fā)布局的變化 組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)通過職能革命、 功能分層 、控股管理的演變， 導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)也會發(fā)生相應(yīng)的變化。 第 56 頁 結(jié)論 總的來看，新 ***目前處于發(fā)育期，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行漸進(jìn)式的變革。 信息管理系統(tǒng)的演變歷程 靜態(tài)信息系統(tǒng) （管理信息系統(tǒng)） 動(dòng)態(tài)信息系統(tǒng) （流程信息系統(tǒng)） 立體信息系統(tǒng) （客戶信息系統(tǒng)） MIS系統(tǒng) 開放式 ERP 和電子商務(wù) ERP MIS系統(tǒng)起步于60年代末，其主要思想是能提高數(shù)據(jù)的利用效率 ? 消除重復(fù)的數(shù)據(jù)收集與存貯，減少數(shù)據(jù)冗余。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股 ?股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。 第 35 頁 ***公司目前在組織生命周期各階段的矛盾與危機(jī) 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 第一大矛盾：從個(gè)人化到職能化，整個(gè)公司沒有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威 第二大矛盾：職能化的功能分層，下屬公司的分權(quán)傾向和總部的直接化控制并存，集權(quán)與分權(quán)的矛盾并在。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。 （ 2） 在集權(quán)與分權(quán)的問題上，主張更多的分權(quán)。 ?主張實(shí)行職能管理制。 評價(jià)： 行為科學(xué)的組織理論不僅研究組織的結(jié)構(gòu)，而且還將目光投向組織中的個(gè)人和非正式群體，使組織研究更為真實(shí)。D）機(jī)構(gòu) 第 22 頁 第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè) 控股公司財(cái)務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新 控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新 控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理 第 23 頁 第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求， IBM對原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。 新 ***目前四大矛盾的存在導(dǎo)致四大危機(jī)的并存 第 36 頁 結(jié)論 新 ***是一個(gè)國有企業(yè)與民營企業(yè)混合發(fā)展產(chǎn)生的上市公司，公司同時(shí)存在四大危機(jī)和四種矛盾，需要進(jìn)行全方位的組織升級。 第 43 頁 控股公司控制的方式 公司的控制 資產(chǎn)控制 經(jīng)營控制 財(cái)務(wù)控制 資產(chǎn)控制 投資控制 市場營銷控制 人力資源管理控制 生產(chǎn)控制 質(zhì)量控制 控制方式 控制范圍 控制組織 母公司 子公司或部門 第 44 頁 （ 1）控制的種類 使業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化的控制 保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的控制 使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的控制 衡量工作業(yè)績的控制 計(jì)劃和項(xiàng)目運(yùn)作的控制 個(gè)體激勵(lì)的控制 允許高層管理者保持公司的各種計(jì)劃和項(xiàng)目平衡所必須的控制 此項(xiàng)控制對***公司顯得尤為重要 第 45 頁 （ 2）公司控制的范圍 公司范圍控制 分公司控制 部門控制 職能控制 運(yùn)作控制 ?利益 ?市場占有率 ?人工標(biāo)準(zhǔn) ?原材料標(biāo)準(zhǔn) ?間接變動(dòng)成本 ?廢品 ?銷售 ?采購 ?財(cái)務(wù) ?研究與開發(fā) ?人事 ?產(chǎn)出 ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?原料成本和人工成本 ?利益 ?財(cái)務(wù) ?銷售 ?方針 ?在行業(yè)中的位置 ?組織結(jié)構(gòu) ?采購 ?研究 第 46 頁 （ 3）控制的方法 財(cái)務(wù)控制 銷售控制 生產(chǎn)控制 質(zhì)量控制 全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)使用的最常見的方法，其中包括成本控制。即， EDI從企業(yè)之間的管理信息傳遞向企業(yè)之間的商務(wù)交易活動(dòng)發(fā)展，人們開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行完整的市場交易，企業(yè)以客戶服務(wù)中心、呼叫中心的形式，建立面向客戶和開發(fā) ERP體系。 組織變革的不同模式 第 59 頁 組織總體結(jié)構(gòu)不變，組織功能變革 決策體制 決策程序 流程設(shè)計(jì) 信息技術(shù) 部門設(shè)置 協(xié)調(diào)控制 控制組織 控制方法 決策文化 行為文化 管理文化 控制文化 不變 改變 在公司戰(zhàn)略不改變，組織結(jié)構(gòu)不變革的情況下的公司組織功能的改變是技術(shù)方面的提高。 第 67 頁 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 實(shí)施 控制 修正 外部環(huán) 境分析 目標(biāo) 內(nèi)部環(huán) 境分析 戰(zhàn)略 政策 實(shí)施體系 實(shí)施措施 實(shí)施 效果 評價(jià) 標(biāo)準(zhǔn) 評價(jià)結(jié)果 不修正 修正 第 68 頁 （ 3）企業(yè)文化調(diào)整對人力資源運(yùn)行機(jī)制的變化 所有者結(jié)構(gòu)決定 企業(yè)的政治生態(tài) （決策文化 〕 管理者特質(zhì)決定 企業(yè)的用人方向 （管理文化 〕 勞動(dòng)者素質(zhì)決定 企業(yè)的工作方式 （行為文化） 企業(yè) 文化 的沖 突與 提升 企業(yè)人 力資源 開發(fā)方 式的 變化 高層人才選聘 和淘汰的內(nèi) 容與形式 中層人員吸納、 使用、儲備的 原則與方法 低層人才聘 用、解聘的準(zhǔn) 則與機(jī)制 第 69 頁 結(jié)論 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)營與制度變革的精神支撐點(diǎn)，它一方面依賴于人力資源的開發(fā)，另一方面又對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整（決策文化）、組織結(jié)構(gòu)變革（管理文化）與人力資源開發(fā)（行為文化）產(chǎn)生重大的反作用。 期間費(fèi)用預(yù)算： 根據(jù)經(jīng)營規(guī)模 、 銷售水平和負(fù)債狀況編制 ， 包括管理費(fèi)用 、 銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 。應(yīng)從這一領(lǐng)域起步，探索全球銷售網(wǎng)的深度管理方法，并用成本推測法和銷售反饋法約束番茄醬的生產(chǎn)、科研和市場部門，為實(shí)現(xiàn)全球市場擴(kuò)張奠定組織運(yùn)營條件。 ?外貿(mào)公司可以選聘專業(yè)化的外貿(mào)專家和管理干部，組成外貿(mào)采購審批委員會，由外貿(mào)業(yè)務(wù)員與外貿(mào)公司財(cái)務(wù)部、市場部共同申報(bào)項(xiàng)目采購建議書，由委員會投票決策，并采用定時(shí)決策制，提高審批效率。 ?不稱職的董事可以定期更換，并重點(diǎn)選擇一批專業(yè)水準(zhǔn)高的獨(dú)立董事，不斷提高董事會的決策水平。企業(yè)可以以客戶為核心再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與管理流程 重新塑造企業(yè)價(jià)值觀 重新設(shè)計(jì)工作方式 重新設(shè)計(jì)考評體系 組織機(jī)構(gòu)的變革模式 第 64 頁 組織變革的主要內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整 產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移 產(chǎn)業(yè)延伸 產(chǎn)業(yè)升級 組織變革 人力資源開發(fā) 企業(yè)文化變革 上層決策文化變革 上層決策文化變革 上層決策文化變革 ?管理體制 ?經(jīng)營體制 ?控制體制 ?決策體制 ?培訓(xùn)制度 ?激勵(lì)制度 ?考核制度 ?流動(dòng)制度 戰(zhàn)略調(diào)整的重要性和時(shí)間順序，新 ***的戰(zhàn)略調(diào)整剛剛開始 第 65 頁 (1)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整影響公司的組織結(jié)構(gòu) 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 縱向一體化戰(zhàn)略階段 地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 企業(yè)初建，組織簡單，部門單一 地域擴(kuò)張，職能式為主 流程延長，矩陣式應(yīng)用 產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)延伸，事業(yè)部或子公司制 美國：錢德勒的理論 目前階段，在戰(zhàn)略沒有定位時(shí)，新 ***的組織變革只能局部推進(jìn)。高層管理者對子公司或分公司無控制可言，只是對其三個(gè)貿(mào)易部起到一定的控制作用。由于沒有建立信息化管理系統(tǒng)，管理效率不高、信息不對稱，業(yè)務(wù)客戶私有化嚴(yán)重。 ?股票市場發(fā)展成熟 ?商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場股份71%。 第 33 頁 一、企業(yè)組織的基本理論與我國企業(yè)的組織提升 企業(yè)組織的概念體系 企業(yè)組織的理論演變 企業(yè)