【文章內(nèi)容簡介】 來源：員工訪談、資料分析 財(cái)務(wù)部 ? 財(cái)務(wù)部能力存在欠缺，面對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展準(zhǔn)備不足； – 對(duì)公司和項(xiàng)目層面的預(yù)算管理不足； – 負(fù)責(zé)資金籌措，但與項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度、資金使用脫節(jié)，對(duì)資金的管理能力不足 ， 造成資金的利用效率不高，成本管理粗放 人事部 主要影響 ?公司整體的 計(jì)劃 /預(yù)算目標(biāo)管理比較松散，導(dǎo)致公司、部門的工作方向不夠明確，公司對(duì)業(yè)務(wù)和成本的控制乏力 ?公司資金管理不精細(xì)，貨幣資金儲(chǔ)備過于寬泛，整體的 資金成本 很高 ?缺乏較多的人才引入渠道、內(nèi)部人才培養(yǎng)困難、 人才發(fā)展空間較窄 ，導(dǎo)致公司整體人力資源不足，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展受到嚴(yán)重影響，公司組織功能不能得到實(shí)現(xiàn) ? 受到集團(tuán)一些制度和自身能力的制約，目前公司人力資源管理的職能還有很大欠缺 缺少適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)營發(fā)展的人力資源規(guī)劃 公司激勵(lì)考核體系限制了人才的發(fā)展空間 培訓(xùn)體系滯后 20 公司對(duì)下屬子公司的管理有一定方向性，但管理上更類似于行政管理，并且存在多頭管理 管理現(xiàn)狀 改善建議 董事會(huì) 經(jīng)營部 ? 公司目前對(duì)下屬公司的管理并沒有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸口經(jīng)營部管理，很多職能部門還會(huì)在沒有和約管理關(guān)系的情況下，直接對(duì)下屬公司進(jìn)行管理，形成了 多口管理的局面 ? 由于經(jīng)營部的人力資源不足，加上臨時(shí)性的工作很多，很難有足夠的精力對(duì)下屬公司進(jìn)行管理與控制， 管理上仍然類似行政管理 ? 由于一些歷史原因，公司很多下屬公司的成立是為了保證公司的整體收益，但對(duì)市場化與發(fā)展的戰(zhàn)略考慮不足， 沒有形成完整的管理模式 ?將經(jīng)營部的工作集中于公司的資產(chǎn)與投資管理，并對(duì)下屬公司歸口統(tǒng)一管理 ?根據(jù)下屬公司市場化程度和與公司主業(yè)的相關(guān)性，將下屬公司分為三類進(jìn)行管理： 存量資產(chǎn)管理子公司 ：公司設(shè)立專門部門對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理，而子公司負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理，董事會(huì)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方工作 主業(yè)經(jīng)營緊密相關(guān)子公司 ：通過合約管理子公司與公司間業(yè)務(wù)關(guān)系，更多的將子公司推向市場發(fā)展 投資收益型子公司 ：更多的通過董事會(huì)對(duì)資產(chǎn)的投資收益指標(biāo)進(jìn)行管理 其它職能部門 執(zhí)行董事 下屬子公司 21 運(yùn)營體系 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 ? 目標(biāo)體系不明，預(yù)算體系流于事后控制； ? 業(yè)務(wù)流程不清晰，多變，存在因人調(diào)整現(xiàn)象； ? 外包、知識(shí)管理、成本、資金管理問題較集中 ? 對(duì)下屬子公司管理仍以“行政管理“為主 內(nèi)部診斷－－運(yùn)營系統(tǒng)部分 22 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式的演變決定了運(yùn)營系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ? 適應(yīng)市場環(huán)境而不是做行業(yè)創(chuàng)新者 ? 暫時(shí)犧牲利益 ? 保證品質(zhì) ? 努力建立品牌 ? 開發(fā)相關(guān)多業(yè)務(wù)試探 運(yùn)營系統(tǒng)現(xiàn)狀 ? 運(yùn)營系統(tǒng)多變、缺乏穩(wěn)定性 ? 高層運(yùn)作理念領(lǐng)先 ? 開發(fā)運(yùn)營系統(tǒng)相對(duì)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展， 勉強(qiáng)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 非開發(fā)業(yè)務(wù)管理管理缺乏針對(duì)性、方向性 業(yè)務(wù)模式 ? 開發(fā)業(yè)務(wù)采用項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)模式，目前擴(kuò)展十分迅速 ? 圍繞開發(fā)業(yè)務(wù)逐步形成多種業(yè)務(wù)的子公司組合 23 業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的運(yùn)營系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求 ? 目標(biāo)體系不明，預(yù)算制定及控制責(zé)任集中于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒有落實(shí)于職能部門，事后彌補(bǔ)多于事前規(guī)劃 ? 部門劃分專業(yè)導(dǎo)向不清，沒有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，職責(zé)不清而形成層層上報(bào)機(jī)制，造成流程復(fù)雜化 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)開發(fā)價(jià)值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)沒有建立有效的成本控制體系 ? 對(duì)下屬子公司的經(jīng)營管理上“行政管理”為主； ? 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗(yàn)不足也是主要原因 ? 業(yè)務(wù)高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項(xiàng)目知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到積累 計(jì)劃預(yù)算 目標(biāo)體系 實(shí)現(xiàn)體系 公司整體預(yù)算 項(xiàng)目預(yù)算 外包管理 成本管理 資金管理 項(xiàng)目運(yùn)作流程 知識(shí)管理 質(zhì)量管理 經(jīng)營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運(yùn)營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運(yùn)作 24 計(jì)劃預(yù)算 目標(biāo)體系 實(shí)現(xiàn)體系 公司整體預(yù)算 項(xiàng)目預(yù)算 外包管理 成本管理 資金管理 開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作流程 知識(shí)管理 質(zhì)量管理 經(jīng)營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運(yùn)營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運(yùn)作 從營運(yùn)體系上看，公司各環(huán)節(jié)能力仍需迅速彌補(bǔ)提高 行業(yè)平均水平 目標(biāo)水平 中遠(yuǎn)實(shí)際績效水平 外包管理 成本管理 資金管理 知識(shí)管理 質(zhì)量管理 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運(yùn)營 行業(yè)平均水平 平均水平 行業(yè)平均水平 目標(biāo)水平 目標(biāo)水平 目標(biāo)水平 評(píng)價(jià)圖 詳細(xì)運(yùn)營系統(tǒng)診斷參見內(nèi)部診斷報(bào)告 25 從項(xiàng)目流程各環(huán)節(jié)看最終市場表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺，借助外包有雖所彌補(bǔ)，但外包管理成為公司管理要點(diǎn) 市場平均水平 目標(biāo)水平 評(píng)價(jià)圖 項(xiàng)目研究 施工建造 設(shè)計(jì)規(guī)劃 銷售 物業(yè)管理 投資決策 最終市場表現(xiàn) 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)運(yùn)作能力 外包公司的運(yùn)作能力 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)項(xiàng)目研究過于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)核心的投資決策能力較強(qiáng)，歷史上取得良好效益 ? 有較領(lǐng)先的意識(shí)借助國外設(shè)計(jì)理念，但對(duì)外包管理能力不足 ? 施工建造公司能力在市場上差異不大，中遠(yuǎn)房地產(chǎn)自身管理能力應(yīng)有提高 ? 銷售公司（遠(yuǎn)嘉）有一定的能力，但中遠(yuǎn)房地產(chǎn)自身缺乏控制管理能力 ? 已經(jīng)意識(shí)到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質(zhì)仍不足 房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合 ， 要求房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強(qiáng)的外包質(zhì)量控制管理能力 26 過去快速發(fā)展的業(yè)務(wù)對(duì)預(yù)算制定的準(zhǔn)確執(zhí)行要求不高，目前的公司計(jì)劃預(yù)算更多依賴公司核心層責(zé)任心控制，未形成公司保障體系 ?公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致預(yù)算制定缺乏指引；使預(yù)算難以在公司整體規(guī)劃下進(jìn)行 ?各個(gè)部門在缺乏公司要求和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況下制定預(yù)算，預(yù)算的合理性難以保證 ?公司層面與各個(gè)部門就預(yù)算溝通不夠，而是由高層自行修改 ?預(yù)算沒有滾動(dòng)調(diào)整， 執(zhí)行不嚴(yán)格 公司整體預(yù)算 項(xiàng)目預(yù)算一次性制定，缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整 項(xiàng)目預(yù)算 預(yù)算管理不嚴(yán)格，更多依靠核心領(lǐng)導(dǎo)人員的個(gè)人責(zé)任心控制為主，未在公司形成體系 —— 創(chuàng)業(yè)期的典型特點(diǎn) 公司業(yè)務(wù)發(fā)展模式導(dǎo)致運(yùn)營系統(tǒng)重點(diǎn)在于追求效率、品質(zhì)而一定程度犧牲收益為特點(diǎn) —— 搶時(shí)間、建品牌； 27 在投資決策階段，公司職能部門缺乏判斷能力而對(duì)決策作出支持，公司主要依賴外包公司和核心團(tuán)隊(duì)而作出決策控制力度不足 投資決策階段 方案設(shè)計(jì)階段 項(xiàng)目施工階段 追蹤 投資決策 規(guī)劃立項(xiàng) 開工 預(yù)售 銷售與服務(wù)階段 竣工驗(yàn)收 “前期市場策劃更多由遠(yuǎn)嘉主導(dǎo)，對(duì)客戶需求的分析把握市場開發(fā)部缺乏過程控制” 員工訪談 確定規(guī)劃設(shè)計(jì)方案 設(shè)計(jì)招標(biāo) 財(cái)務(wù)意見 工程技術(shù)意見 市場意見 開發(fā)各部門對(duì)外包質(zhì)量管理 相應(yīng)部門參與不足及專業(yè)職能部門的判斷能力不足是中遠(yuǎn)房地產(chǎn)未來發(fā)展的 瓶頸和風(fēng)險(xiǎn) 市場策劃階段是整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的最關(guān)鍵階段，很大程度決定了項(xiàng)目的成功與否 可是 外包公司研究數(shù)據(jù)支持 28 公司在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏有效質(zhì)量控制能力，處于協(xié)調(diào)國外設(shè)計(jì)公司與國內(nèi)設(shè)計(jì)公司爭端的被動(dòng)局面。 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)大膽引進(jìn)的國外設(shè)計(jì)有效的提升了企業(yè)品牌和產(chǎn)品競爭力，但同時(shí)在國內(nèi)、國外設(shè)計(jì)沒有形成理想的銜接 總工辦 項(xiàng)目部 國外規(guī)劃設(shè)計(jì) 國內(nèi)擴(kuò)初設(shè)計(jì) 市場策劃階段 方案設(shè)計(jì)階段 項(xiàng)目施工階段 追蹤 開工 預(yù)售 銷售與服務(wù)階段 竣工驗(yàn)收 確定規(guī)劃設(shè)計(jì)方案 設(shè)計(jì)招標(biāo) 投資決策 規(guī)劃立項(xiàng) 29 ? 不能只依靠監(jiān)理公司而完成項(xiàng)目質(zhì)量控制 ? 公司自身應(yīng)該建立質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，在運(yùn)作流程中設(shè)置質(zhì)量控制點(diǎn) 在建設(shè)施工階段沒有內(nèi)部規(guī)范的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn) 總工辦 項(xiàng)目部 監(jiān)理公司 施工單位 質(zhì)量監(jiān)管 缺乏規(guī)范體系 難以有力監(jiān)管 質(zhì)量不能完全滿足客戶需求 市場策劃階段 方案設(shè)計(jì)階段 項(xiàng)目施工階段 追蹤 開工 預(yù)售 銷售與服務(wù)階段 竣工驗(yàn)收 確定規(guī)劃設(shè)計(jì)方案 設(shè)計(jì)招標(biāo) 投資決策 規(guī)劃立項(xiàng) 30 營銷、施工環(huán)節(jié)的脫節(jié)和對(duì)銷售及售后服務(wù)環(huán)