公司戰(zhàn)略培訓(xùn)課件(ppt44頁)(編輯修改稿)
2025-03-17 16:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)驗曲線的局限 福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 僅用增長 份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。 經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀 BCG矩陣的優(yōu)點 直觀生動 含有較少的主觀因素 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 一些企業(yè)如日本某公司在工廠 （ 相當于事業(yè)部 ） 中推行這種方法 ， 獲得了一定的成效 。 豪爾的實證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 （ 2） 后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求 ，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價格的產(chǎn)品 ， 它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。 豪爾的實證研究結(jié)論（續(xù)） 案例：方法的局限性 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 公司卻選擇了發(fā)展家用電器 ， 為什么 ？ 明星 問號 收獲 失敗 電子產(chǎn)品 家用電器 電機 四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域 劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責(zé)在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構(gòu) 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分 ① 每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應(yīng)； ② 兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。 70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對 IBM新的危機。 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（ IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。 獨立經(jīng)營單位，是 IBM公司在 1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于1980年引入采用。 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì) 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當然具有投資中心的特點。 投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“投資中心”。 公
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