【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 支 。 公司從去年下半年起就很少生產(chǎn) VCD機(jī) ，轉(zhuǎn)為以生產(chǎn)電話機(jī)為主 。 ? (2)“廣信”事件的直接受害者。愛多電器有限公司主要依靠香港銀行開出信用證，用來進(jìn)口零配件和原材料?！皬V信”事發(fā)后，香港銀行停開信用證，公司一下子少了 1億多元的周轉(zhuǎn)資金，立即陷人財(cái)務(wù)危機(jī)。 ? (3)股東之間的矛盾無(wú)法調(diào)和 。 公司經(jīng)營(yíng)困難導(dǎo)致兩大股東的矛盾激化和公開化 ，加上傳媒炒作 ， 造成惡劣影響 ， 供應(yīng)商 、代理商和銀行等停止對(duì)公司的支持和合作 。 兩大股東爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)是： ? ① 公司的經(jīng)營(yíng)策略； ? ② 子公司的設(shè)立是否合法； ? ③ 公司的財(cái)務(wù)有無(wú)問題 。 (二 )深層次原因 ? (1)愛多電器有限公司在迅猛發(fā)展和高速膨脹的同時(shí) ， 沒有及時(shí)建立起健全和高效的管理機(jī)制 ， 例如基礎(chǔ)管理較為薄弱 ，公司運(yùn)作制度不夠健全 ， 缺乏一支高素質(zhì)的中層管理隊(duì)伍 ， 管理缺乏透明度 ，沒有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制 ， 等等 。 ? (2)產(chǎn)品和品牌的矛盾十分突出 。 營(yíng)造一個(gè)名牌 ， 必須用大量資源去做宣傳廣告和建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 、 售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 。 當(dāng)公司主導(dǎo)產(chǎn)品 VCD機(jī)的利潤(rùn)無(wú)法支撐維護(hù)品牌的費(fèi)用時(shí) ， 愛多公司只好走產(chǎn)品多元化的道路 。 然而 ， 從愛多電器有限公司的資金 、 管理和技術(shù)等力量來看 ， 愛多還沒有實(shí)施多元化的實(shí)力 。 愛多公司開發(fā)系列家電產(chǎn)品 ， 方向是對(duì)的 ， 但實(shí)力不足 。 背景材料之二：財(cái)務(wù)人員看愛多 ? 愛多內(nèi)部絕大多數(shù)人包括副總們都不了解愛多的財(cái)務(wù)狀況 ， 甚至連胡志標(biāo)本人也不太清楚公司到底還有多少錢 。 但是作為愛多的財(cái)務(wù)經(jīng)理老黃知道 。 他 1997年春節(jié)后第一天到愛多上班 ，1998年底離開 。 在愛多發(fā)展最快的這兩年里 ，他是愛多內(nèi)部的第三只眼 。 作為一個(gè)忠于職守的財(cái)務(wù)經(jīng)理 ， 他多次向胡志標(biāo)提出財(cái)務(wù)意見 ，發(fā)出財(cái)務(wù)預(yù)警 ， 可惜均未被采納 。 ? 老黃記得上班后的第一件事就是用了兩個(gè)星期的時(shí)間對(duì)愛多的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行認(rèn)真了解，之后向胡志標(biāo)提了三條書面建議：一是在提高質(zhì)量的前提下提高產(chǎn)量 (當(dāng)時(shí)由于質(zhì)量不穩(wěn)定，倉(cāng)庫(kù)里堆了幾萬(wàn)臺(tái)返修機(jī) )；二是廣告費(fèi)的使用力度是足夠的，應(yīng)控制規(guī)模，加大深度；三是公司內(nèi)部無(wú)序、浪費(fèi)十分嚴(yán)重，倉(cāng)庫(kù)積壓了大量不配套的原材料，應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)管理。胡志標(biāo)將報(bào)告放在一邊，說：“我會(huì)考慮的。” ? 1997年 1— 5月 (陽(yáng)光行動(dòng)之前 )，是愛多 VCD利潤(rùn)最為豐厚的時(shí)候，平均每個(gè)月有 500萬(wàn)一 600萬(wàn)的利潤(rùn)。半年下來，已積累了二三千萬(wàn)的盈余。胡志標(biāo)準(zhǔn)備實(shí)行陽(yáng)光行動(dòng) A計(jì)劃時(shí)，降價(jià)之前并沒有跟財(cái)務(wù)打招呼。等財(cái)務(wù)經(jīng)理老黃知道后，拿著賬本去找胡志標(biāo)：“胡總，我算了一下，依現(xiàn)在這樣的降幅，我們有的機(jī)型已接近成本，有的機(jī)型己跌破成本，賣一臺(tái)虧一臺(tái)?！焙緲?biāo)說：“不可能吧。每臺(tái)還有幾百元毛利呢。” ? 陽(yáng)光行動(dòng) A計(jì)劃僅付給經(jīng)銷商的補(bǔ)差價(jià)就達(dá) 2023多萬(wàn)元 。 基本上把上半年的贏利吃掉了 。 但是胡志標(biāo)看到的是： A計(jì)劃使愛多 VCD在市場(chǎng)上的銷量大增 ， 回款也十分順暢 ， 7月份一個(gè)月銀行到賬 2． 7億多 。 只有幾個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理清醒地知道 ，回款與盈利是兩回事 。 表面的勝利正掩蓋著背后的隱患 。 ? 緊接著 ， 不恰當(dāng)?shù)奶醿r(jià)政策使愛多回款立即受阻 。 以往每個(gè)月一兩千萬(wàn)的回款 ， 一下子跌到五六百萬(wàn) ， 有一個(gè)月只有 100來萬(wàn) 。 愛多的支付能力受到挑戰(zhàn) 。 ? 那之后不久，陳天南拿來厚厚一大本《陽(yáng)光行動(dòng)B計(jì)劃可行性報(bào)告》給老黃看。讓他從財(cái)務(wù)的角度提提意見。老黃對(duì)前面幾章的前景描述掃了幾眼，便直接盯上了后面幾頁(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。幾天后向陳天南匯報(bào)說：“我認(rèn)為這件事不太切合實(shí)際。太超前了，已超出了愛多目前的承受能力。這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不是一兩個(gè)部門能操作得了的?！? ? 但幾天之后， B計(jì)劃就已經(jīng)轟轟烈烈地開始運(yùn)作起來了。 ? 老黃跑去找胡志標(biāo)，說：“我算了一下，照這個(gè)計(jì)劃，一個(gè)月愛多起碼要扔進(jìn)去2023多萬(wàn) !”這一回胡志標(biāo)抬起頭來，說了一句：“ 2023萬(wàn)算什么， 4000萬(wàn)夠不夠 ?我一個(gè)月材料上浪費(fèi)的也不止 4000萬(wàn)。打掃打掃倉(cāng)庫(kù)就有了。” 在胡志標(biāo)心目中，財(cái)務(wù)就是保險(xiǎn)柜。該收的錢收了，該付的錢付了，別出差錯(cuò)就行。市場(chǎng)上的事你們不懂。 ? 在經(jīng)歷了陽(yáng)光行動(dòng) A計(jì)劃、 B計(jì)劃的風(fēng)浪之后，胡志標(biāo)開始注意聽一聽財(cái)務(wù)的意見了。比如說， 1998年 6月，眾廠家攜手在上海推出 VCD的時(shí)候，按照胡志標(biāo)的性格，要做行業(yè)的領(lǐng)頭羊，責(zé)無(wú)旁貸。他準(zhǔn)備在全國(guó)各主要城市召開現(xiàn)場(chǎng)展示會(huì)，并以此吹響愛多進(jìn)軍多元化的號(hào)角。愛多的先頭隊(duì)伍好不威風(fēng)。 ? 每到一地，第一件事就是問：哪間是最好的酒店 ?最好的會(huì)議廳 ?然后遍請(qǐng)當(dāng)?shù)匦侣劽浇楹蜋?quán)力部門，風(fēng)風(fēng)火火布置停當(dāng)，迎接胡總裁駕到。事實(shí)上以愛多當(dāng)時(shí)的風(fēng)頭，不這樣做就會(huì)顯得很沒有檔次。胡志標(biāo)巡回演講了七個(gè)城市之后，被老黃阻止了。此舉花費(fèi)過大，并且這樣推廣VCD簡(jiǎn)直是在為 VCD行業(yè)做宣傳。胡志標(biāo)聽進(jìn)去了，已經(jīng)訂了的到沈陽(yáng)的機(jī)票退掉了，對(duì)下屬說：“我不跑了。今后我主要在家里抓采購(gòu)和財(cái)務(wù)。”但這時(shí)已經(jīng)是 1998年 7月了。 背景材料之三：胡志標(biāo)的人才觀 ? 愛多公司 1995年成立 ， 短短兩三年時(shí)間 ， 企業(yè)爆炸式地成長(zhǎng) ， 好像一口吃成了胖子 。 員工人數(shù)從開始幾百人膨脹到高峰時(shí)的 5000多人 ， 用一個(gè)比喻就是“ 鯨吞 ” 。 愛多員工的大進(jìn)大出就是這樣 。 時(shí)間太緊 ， 需求太大 ， 根本沒有選擇的余地 ， 只能在過程中自然淘汰 、 凈化 。 而對(duì)關(guān)鍵人物即對(duì)人才的尋覓就是胡志標(biāo)獨(dú)立主持了 。 胡志標(biāo)一開始用的是自己的朋友 ， 這和無(wú)數(shù)民營(yíng)企業(yè) 、 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)草創(chuàng)時(shí)的情形沒有什么區(qū)別 。 ? 胡志標(biāo)對(duì)文化人刮目相看與林瑩有很大關(guān)系。林瑩向他反復(fù)灌輸?shù)囊粋€(gè)觀點(diǎn)就是：沒有人才的上檔次就沒有企業(yè)的上檔次，愛多一定要引進(jìn)高素質(zhì)的人才。胡志標(biāo)對(duì)人才特別愿意花錢并舍得花錢。他掛在口邊的話就是“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。他把“財(cái)”和“才”作為一對(duì)矛盾的兩個(gè)方面，并且認(rèn)為是對(duì)立的，是此消彼長(zhǎng)的。舍此“財(cái)”才能留彼“才”。這是作為民營(yíng)企業(yè)主的胡志標(biāo)對(duì)人才最樸素、也最大膽的理解和嘗試。這可能也是胡志標(biāo)何以從中山東升鎮(zhèn)數(shù)百上千的本地小老板中脫穎而出的原因之一。 ? 有一次胡志標(biāo)看中了一個(gè)前來采訪他的記者《 南方周末 》 的李清飛 ， 二人一夜長(zhǎng)談之后 ，胡志標(biāo)說： “ 來愛多吧 ， 幫我炒作新聞 。 ” 開價(jià)當(dāng)然比做記者高很多 。 于是這位畢業(yè)于中國(guó)新聞學(xué)院頗有功力的經(jīng)濟(jì)記者加盟愛多 ， 同時(shí)帶了五六個(gè)自己的師弟師妹 。 一下子 ， 愛多的公關(guān)策劃部蔚為壯觀 ， 從學(xué)歷到水平 ， 沒有幾個(gè)大企業(yè)能比 。 愛多對(duì)外形象也顯得很 “ 知識(shí)化 ” 了 。 愛多的新聞炒作也很有專業(yè)水準(zhǔn) 。 愛多出現(xiàn) “ 打工皇帝 ” ， 當(dāng)時(shí)年薪近百萬(wàn) ， 在廣東民營(yíng)企業(yè)中是聞所未聞的 。 （ 評(píng)析結(jié)束 ） [討論題 ] ? 1． 為什么外面看起來如此光彩奪目的愛多竟然像 “ 紙老虎 ” 一樣不堪一擊 ?為什么內(nèi)部矛盾公開化之后 ， 便迅速崩潰 ? ? 2． 有人說愛多成功是偶然的 ， 愛多的失敗是必然的 。 到底是不是必然的 ?成功與失敗點(diǎn)在哪里 ?如果你是胡志標(biāo)有沒有別的更好的選擇 ? ? 3． 從愛多看中國(guó)民菅企業(yè) 。 20世紀(jì)最后 5年 ，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速的 5年 ， 也是民營(yíng)企業(yè)前仆后繼的 5年 。 中國(guó)傳媒把它們編成了順口溜；巨人倒下 、 愛多夢(mèng)斷 、 南德敗落 、 飛龍落地 、 三株失誤 、 太陽(yáng)神落山 、 瀛海威嘩變 、新浪網(wǎng)棄將 。 這些企業(yè)有些通過調(diào)整重新走上了發(fā)展的道路 ， 有的還在生死線上掙扎或者已經(jīng)消失了 。 為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)成得也快 ，敗得也快 ?有什么共性 ? ? [選自祁軍主編： 21世紀(jì)商學(xué)院 MBA— 中國(guó)實(shí)戰(zhàn)案例 》 (下 )， 中山大學(xué)出版社 2023年版 。 ] 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備階段 ? 一 、 戰(zhàn)略實(shí)施基本問題 ? 二 、 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) ? 三 、 導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤 一 、 戰(zhàn)略實(shí)施基本問題 ？ （ 制定者與實(shí)施者溝通 ， 企業(yè)上下目標(biāo)協(xié)同問題等 ） ？ （ 結(jié)果目標(biāo) ） ？ （ 途徑與方法 ） 二 、 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略的實(shí)施離不開有效的組織結(jié)構(gòu) 。 戰(zhàn)略的適應(yīng)性決定了組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性 ， 因此在企業(yè)運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源 ， 去適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜的調(diào)整過程 ， 要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 。 企業(yè)發(fā)展到一定階段 ,其規(guī)模 、 產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化 。 這時(shí) ,企業(yè)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 ,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng) 。 1．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu) ? 在行業(yè)處于發(fā)展階段 ， 外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)不激烈的條件下 ， 企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量 ，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式 。 2．?dāng)U大地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu) ? 隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展 ， 在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí) ， 則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去 。 為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù) ,形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化 ， 企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu) 。 3．縱向整合戰(zhàn)略 ? 在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈 ,為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力 ， 企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力 ， 或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下 ， 組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 4．多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 在行業(yè)進(jìn)入成熟期 ， 企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ， 往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列 ， 或到其他行業(yè)里經(jīng)營(yíng)自己原有的產(chǎn)品 。 這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況 ， 分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu) 。 三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤 ? 1．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤 ? 2．不合時(shí)宜的假設(shè)前提 ? 3．被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 4．盲目擴(kuò)張自損價(jià)值 ? 5．受制于組織結(jié)構(gòu) ? 6． 失控 ? 7． 領(lǐng)導(dǎo)失效 1．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤 ? 要避免對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的誤判 ， 首先 ， 需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的公司文化 。 正如葛洛夫所言 ， 這是一個(gè) “ 只有偏執(zhí)狂者才能生存 ” 的年代 。 在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí) ， 必須正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間 ， 不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 ， 必須考慮潛在的和新生的競(jìng)爭(zhēng)者 。 另外 ， 必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng) ， 保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通 ， 并使其能得到妥善的處置應(yīng)用 ，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái) 。 2．不合時(shí)宜的假設(shè)前提 ? 有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯(cuò)誤的前提條件之上 ， 或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對(duì)戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)進(jìn)行更新 。 人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯(cuò)病 。 可以按照對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)重要性的差異 ， 將不同的前提假設(shè)分門別類加以區(qū)分對(duì)待 。 最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè)