【正文】 2023年 3月 16日星期四 2時 5分 24秒 14:05:2416 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 3月 16日星期四 下午 2時 5分 24秒 14:05: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :05:2414:05Mar2316Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , March 16, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 16日星期四 2時 5分 24秒 14:05:2416 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 16日星期四 下午 2時 5分 24秒 14:05: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 14:05:2414:05:2414:05Thursday, March 16, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 14:05:2414:05:2414:053/16/2023 2:05:24 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 下午 2時 5分 24秒 下午 2時 5分 14:05: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 3月 下午 2時 5分 :05March 16, 2023 1行動出成果，工作出財富。 :05:2414:05:24March 16, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :05:2414:05Mar2316Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 16, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 ? 三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) ? 美國最佳公司的八個標(biāo)準(zhǔn) ? 面向行動； ? 接近顧客并了解他們的需求； ? 促進(jìn)管理的獨立性和企業(yè)家精神； ? 通過發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率； ? 領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以公司價值觀為動力； ? 揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢； ? 組織機(jī)構(gòu)簡單，工作人員精干； ? 集權(quán)與分權(quán)并舉 ——《追求卓越》 ? 麥肯錫 ——判斷優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志 ? 圍繞如何建立市場領(lǐng)先地位，制定目光遠(yuǎn)大的公司戰(zhàn)略； ? 管理層以高水平的業(yè)績目標(biāo)推動企業(yè)的發(fā)展； ? 具備強(qiáng)烈的效益理念； ? 極為簡明的組織結(jié)構(gòu)； ? 公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理技能； ? 良好的人力資源管理制度。 ? 如何形成和實現(xiàn)“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化 ? （ 1）建設(shè)一種精密、順暢的“時鐘”機(jī)制 ? 強(qiáng)調(diào)建立企業(yè)文化運行機(jī)制的重要性，一旦這種機(jī)制建立起來，企業(yè)家的超凡能力會得以延續(xù)，各種正確決策、推陳出新的產(chǎn)品或服務(wù)、優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績等就會通過這種機(jī)制不斷產(chǎn)生出來，企業(yè)長治久安的局面就會實現(xiàn)。 ? 戰(zhàn)略非相關(guān)型文化：企業(yè)文化對戰(zhàn)略沒有明顯的影響。 ? （ 2）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式 ? 戰(zhàn)略支持型文化：企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。Silva提出理解和體貼下屬的四原則： ? 不要不與下屬交談，就認(rèn)為自己已經(jīng)知道他們的需要和期望； ? 不要以一種面孔或態(tài)度對待所有的下屬，因為這只能表明你對他們不感興趣； ? 不要因為下屬犯錯誤就將他們看死，對他們的進(jìn)步要公開表揚(yáng)，對于他們的退步要幫助查找原因； ? 不要要求所有下屬都要與你想的一樣，這只回傷害他們的創(chuàng)造性和獨立思考的積極性。silva合著《創(chuàng)造卓越》 ? Gray R ? 企業(yè)家的戰(zhàn)略能力 ? （ 1）戰(zhàn)略思維能力 ? （ 2）想像力 ? （ 3）應(yīng)變力 ? （ 4）理解和體貼下屬的能力 ? ——Gray R 4．人員控制 ? 當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時 ， 一般可以采用以下的手段加以解決： ? (1)實施職工訓(xùn)練計劃 ， 改善工作分配 ， 提高關(guān)鍵崗位上的：人員的能力； ? (2)改進(jìn)上下級的溝通 ， 使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用 ， 將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)； ? (3)建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊 ， 促成同事間的互相控制 。 ? 績效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。 具體的手段有： ? (1)高效自動化 ? (2)管理集中化 ? (3)風(fēng)險共擔(dān) ? (4)轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動 2．具體活動的控制 ? 具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動的一種控制手段 ，其具體做法主要有以下三種方式： ? (1)行為限制 ? (2)工作責(zé)任制 ? (3)事前審查 3．績效控制 ? 這種控制形式以企業(yè)的績效為中心 ， 通過績效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制 。 執(zhí)行的堅決性 ? ① 共同制定目標(biāo)； ? ② 目標(biāo)是成功的前提； ? ③ 目標(biāo)表述； ? ④ 可操作化； ? ⑤ 讓員工參與 ， B標(biāo)表述； ? ⑥ 目標(biāo)視覺化； ? ⑦ 想像力的力量； ? ⑧實現(xiàn)目標(biāo) ——通向目標(biāo)的道路。 員工的整體性 ? ① 網(wǎng)絡(luò)化組織； ? ② 取消等級制度 ， 制造扁平結(jié)構(gòu)； ? ③ 樹立個人責(zé)任心； ? ④ 集體領(lǐng)導(dǎo)； ? ⑤ 制造信息紐帶； ? ⑥ 傾聽／贊揚(yáng) /認(rèn)可； ? ⑦ 拿出些時間給員工； ? ⑧ 開拓成功的領(lǐng)域 —— 制定個人發(fā)展計劃； ? ⑨ 系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金； ? ⑩ 通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢 。 六、戰(zhàn)略實施成功的五要素 ? 始終如一的顧客取向 ? 持續(xù)的改善 ? 員工的整體性 ? 理念和價值 ? 執(zhí)行的堅決性 始終如一的顧客取向 ? ① 專業(yè)化； ? ② 集中精力； ? ③ 高質(zhì)量； ? ④ 制造一次性效果 ， 避免可替換性； ? ⑤ 快速適應(yīng)； ? ⑥ 國際化； ? ⑦ 制造可見的能力 。 ? 木偶式管理 ? 指企業(yè)的董事會完全掌握了企業(yè)的重大決策權(quán)，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。 ? 五、戰(zhàn)略管理四方式 自由企業(yè)家式管理 合作式管理 混亂式管理 木偶式管理 戰(zhàn)略管理的方式 高 層 經(jīng) 理 的 參 與 程 度 高 低 ? 混亂式管理 ? 指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。松下幸之助認(rèn)為，每個人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。 ? 技能。 ? 人員。 ? 共同的價值觀。 ? 風(fēng)格。 ? 制度。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。麥肯錫的 7——S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。 ? 接著又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施執(zhí)行階段 ? 一 、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境 ? 二 、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng) ? 三 、 發(fā)揮戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)作用 一 、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境 ? 多用正向激勵 ,慎用負(fù)向激勵 ,激勵重在行動 ? 結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部 （ 目標(biāo) ） 以人為本：領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵 （ 中心 ） 一次做對：習(xí)慣成自然 （ 態(tài)度 ） 靈活創(chuàng)新：權(quán)變?yōu)殪`魂 （ 方法 ） ? 給高業(yè)績以充分回報 ， 目標(biāo)管理利弊： ? 目標(biāo)明確 ， 采取結(jié)果導(dǎo)向 ， 允許過程多樣化 ? 結(jié)果難衡量或一衡量出來會有破壞性 ， 因果關(guān)系確定 ， 可建立保證體系 二 、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng) ? ： 政策的無為而無不為 ? 防止正式渠道報喜不報憂的過濾作用 ， 走動管理法搜集非正式信息 ? 統(tǒng)計信息有數(shù)字性感覺 ， 報告會有問題實質(zhì)性感覺 ， 會談有直觀感覺 三 、 發(fā)揮戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)作用 ? ? ? 不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略 ? 即時響應(yīng)要果斷 ， 時間允許時要集思廣益 四、戰(zhàn)略實施的相關(guān)因素 ——麥肯錫 7— S模型 ? 二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 如此公司常常陷于被動 ， 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話 。 7．領(lǐng)導(dǎo)失效 ? 在公司戰(zhàn)略的實施過程中 ， 強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對最后的成功起著關(guān)鍵性的作用 。 并且要營建符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的公司文化 ， 完善相應(yīng)的激勵機(jī)制 ， 并建立行為準(zhǔn)則 。 要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài) ， 必須使用 “ 雙環(huán)路 ” 的監(jiān)控體系 ，對目標(biāo)本身也要進(jìn)行實時評估 。 只有通過樹立明確的目標(biāo) ， 有效地溝通 ， 并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu) ， 才能突破樊籬 ， 使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn) 。 5．受制于組織結(jié)構(gòu) ? 在公司戰(zhàn)略的實施過程中 ， 需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底變革 ， 營造新穎的無邊界的組織形態(tài) 。 要使多元化經(jīng)營有所建樹 ，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力 。 只有這樣 ， 才能使公司在市場上立于不敗之地 。 公司主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識 ， 把公司活動建立在流程的基礎(chǔ)上 ， 注意力集中在公司的價值鏈上 。 最后不要忘記對于各種前提假設(shè) ， 隨著時間的推移和環(huán)境的演變 ， 一定要重新界定以確保它們的有效性 。 人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯病 。 另外 ， 必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng) ， 保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通 ， 并使其能得到妥善的處置應(yīng)用 ，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺 。 正如葛洛夫所言 ， 這是一個 “ 只有偏執(zhí)狂者才能生存 ” 的年代 。 這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況 ， 分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 。在這種情況下 ， 組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù) ,形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化 ， 企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu) 。 1．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu) ? 在行業(yè)處于發(fā)展階段 ， 外部環(huán)境競爭不激烈的條件下 ， 企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量 ，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式 。 企業(yè)發(fā)展到一定階段 ,