【文章內(nèi)容簡介】 個“完全而一貫的優(yōu)先順序” ? 西蒙認(rèn)為： 決策者由于時間、精力、情報來源等限制，無法實(shí)現(xiàn)無限理性三前提 人們在決策時難以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)，只能做到比較滿意或令人滿意決策 以管理人代替經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 對管理決策提出兩點(diǎn)要求：令人滿意準(zhǔn)則代替最優(yōu)化原則；決策時只考慮與問題有關(guān)的特定情況 案例：美國汽車廢氣空氣污染問題之決策分析。 p111 ? 程序化決策和非程序化決策 采用的技術(shù)是不同的 ? 確定型決策、風(fēng)險型決策、非確定型決策 確定型：條件確定 風(fēng)險型：統(tǒng)計型或隨機(jī)型，決策樹 非確定型：自然狀態(tài)的出現(xiàn)概率無法預(yù)測 ? 決策中的思維過程與決策技術(shù) 目標(biāo) —— 手段（次一級的目標(biāo)） （手段） 決策技術(shù) 4 行為科學(xué)學(xué)派 ? 奠基之一：工業(yè)心理學(xué) ? 奠基之二：社會學(xué) ? 行為科學(xué)的產(chǎn)生：喬治 ?埃爾頓 ?梅奧，霍桑試驗(yàn) ? 早期社會人、后期自我實(shí)現(xiàn)人 物質(zhì)環(huán)境與工人的健康和勞動生產(chǎn)率之間是否存在聯(lián)系？ （ 1）霍桑實(shí)驗(yàn) ? 喬治 埃爾頓 梅奧 (Gee Elton Mayo)，是原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家。 19241932年間，美國國家研究委員會和西部電氣公司合作，由梅奧負(fù)責(zé)進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn) ，即在西部電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進(jìn)行的一系列試驗(yàn)，由此產(chǎn)生了人際關(guān)系學(xué)說。試驗(yàn)分四個階段： ? 第一階段：工場照明試驗(yàn) (19241927年 )。 該試驗(yàn)是選擇一批工人分為兩組：一組為 試驗(yàn)組 ，先后改變工場照明強(qiáng)度，讓工人在不同照明強(qiáng)度下工作；另一組為 控制組 ，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。試驗(yàn)者希望通過試驗(yàn)得出照明度對生產(chǎn)率的影響，但試驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，照明度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響。這個試驗(yàn)似乎以失敗告終。但這個試驗(yàn)得出了兩條結(jié)論：(1)工場的照明只是影響工人生產(chǎn)效率的一項微不足道的因素； (2)由于牽涉因素太多，難以控制，且其中任何一個因素足以影響試驗(yàn)結(jié)果，故照明對產(chǎn)量的影響無法準(zhǔn)確測量。 第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn) (1927年 8月 1928年 4月 )。旨在試驗(yàn)各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效果的因素。通過材料供應(yīng)、工作方法、工作時間、勞動條件、工資、管理作風(fēng)與方式等各個因素對工作效率影響的實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)無論各個因素如何變化，產(chǎn)量都是增加的。其他因素對生產(chǎn)率也沒有特別的影響，而似乎是由于督導(dǎo)方法等社會條件的改變，使工人工作態(tài)度也有所變化，因而產(chǎn)量增加。 ? 第三階段：大規(guī)模的訪問與調(diào)查 (19281931年 )。兩年內(nèi)他們在上述試驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步開展了全公司范圍的普查與訪問，調(diào)查了 2萬多人次，發(fā)現(xiàn)所得結(jié)論與上述試驗(yàn)所得相同，即 任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響 。于是研究進(jìn)入第四階段。 第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn) (19311932年 )。以集體計件工資制刺激，企圖形成“快手”對“慢手”的壓力以提高效率。公司當(dāng)局給他們規(guī)定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)是焊合 7312個接點(diǎn)，但他們完成的只有60006600個接點(diǎn)。試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，工人既不會為超定額而充當(dāng)“快手”，也不會因完不成定額而成“慢手”，當(dāng)他們達(dá)到他們自認(rèn)為是“過得去”的產(chǎn)量時就會自動松懈下來。其原因是，生產(chǎn)小組無形中形成默契的行為規(guī)范，即工作不要做得太多，否則就是“害人精”；工作不要做得太少，否則就是“懶惰鬼”；不應(yīng)當(dāng)告訴監(jiān)工任何會損害同伴的事，否則就是“告密者”；不應(yīng)當(dāng)企圖對別人保持距離或多管閑事；不應(yīng)當(dāng)過分喧嚷，自以為是和熱心領(lǐng)導(dǎo)等等。根本原因則有三：一是怕標(biāo)準(zhǔn)再度提高；二是怕失業(yè)；三是為保護(hù)速度慢的同伴。這一階段的試驗(yàn)，還發(fā)現(xiàn)了“霍桑效應(yīng)”，即對于新環(huán)境的好奇和興趣，足以導(dǎo)致較佳的成績，至少在初始階段是如此。 ? 通過四個階段歷時近 8年的霍桑試驗(yàn)，梅奧等人認(rèn)識到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響，這個結(jié)論的獲得是相當(dāng)有意義的，這對 科學(xué)管理 只重視物質(zhì)條件，忽視社會環(huán)境、社會心理對工人的影響來說，是一個重大的修正。 ? 根據(jù)霍桑試驗(yàn)，梅奧于 1933年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點(diǎn) . ? (1)工人是 社會人 ，而不是單純追求金錢收入的 經(jīng)濟(jì)人 。作為社會成員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。 ? (2)企業(yè)中除了 正式組織 之外，還存在著 非正式組織 ，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團(tuán)體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。 ? (3)新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對職工 滿足度 的增加，來提高工人的 士氣 ，從而達(dá)到提高效率的目的。生產(chǎn)率的升降，主要取決于工人的士氣，即工作的積極性、主動性與協(xié)作精神，而士氣的高低，則取決于社會因素特別是人群關(guān)系對工人的滿足程度，即他的工作是否被上級、同伴和社會所承認(rèn)。所以，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)在于提高士氣，善于傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。這樣就可以解決勞資之間乃至整個 工業(yè)文明社會 的矛盾和沖突，提高效率。 （ 2）發(fā)展之馬斯洛需要層次理論 ? 生理的需要 ： 食物、水、住所等滿足以及其他方面的生理需要。 ? 安全的需要 ：工作、財產(chǎn)、安全等， 保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。 ? 感情與歸屬的需要 ：愛戴、友誼、歸屬、愛情等 ? 受人尊重的需要 ： 內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。 ? 自我實(shí)現(xiàn)的需要 ：盡力發(fā)揮自己的才能，作出力所能及的最大成就。 這是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。 在管理上的應(yīng)用 ? （ 1）滿足不同層次的需要 ? （ 2）滿足不同人的需要 ? 對美國人的調(diào)查：約占人口 20%的人基本處于生理和安全的需要層次，約 30%的人保留在社交的需要層次上，不到 1%的人處于尊重和自我實(shí)現(xiàn)這兩個高層次的需要。 （ 3）發(fā)展之雙因素理論 ? 保健因素： 當(dāng)這類因素得到改善時，員工的不滿會消除，但是這些因素不會對員工產(chǎn)生任何激勵作用。 包括：企業(yè)政策、行政管理、監(jiān)督，上級關(guān)系，工作條件，工作安全，工資 ? 激勵因素： 當(dāng)這類因素得到改善時，可以起到明顯的激勵作用，當(dāng)這些因素不具備時，不會對職工造成太大的不滿 包括：成就感，受到重視，提升，個人發(fā)展可能，責(zé)任 ? 滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。 工作自身 工作環(huán)境 形成滿意 消除不滿意 ? ①正確處理保健因素和激勵因素的關(guān)系 ? 第一，不應(yīng)忽視保健因素，但又不能過分關(guān)注保健因素。 ? 第二，善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。 ? ②區(qū)別內(nèi)在激勵與外在激勵 ? 內(nèi)在激勵：從工作本身的中得到的某種激勵，如工作愛好、興趣、責(zé)任感、成就感等。 ? 外在激勵：外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足，如勞保、工資等。 在管理上的應(yīng)用 （ 4）發(fā)展之 XY理論（ 麥格雷戈） ? X理論： 人本性是壞的 ? Y理論： 人不是懶惰的，他們對于工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他們是一種滿足還是懲罰，在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任，人們都熱衷發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。 （ 5）發(fā)展之超 Y理論： ? 是 1970年由美國管理心理學(xué)家 約翰 莫爾斯 （ ）和杰伊 洛希 （ ）根據(jù) “復(fù)雜人”的假定 ，提出的一種新的 管理理論 ? 人不僅僅不是懶惰的，而且還是追求成功的。 ? 管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定 。 不同的人對管理方式的要求不同。有人希望正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，不愿意參與決策而承擔(dān)責(zé)任。 有人需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會 不同的情況需要不同的管理方式 （ 6）發(fā)展之 Z理論： 日裔美國學(xué)者 （ Willam Ouchi)于 20世紀(jì) 80年代提出 ? 企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。 ? 企業(yè)對員工的雇傭應(yīng)該是長期而非短期 ? 上下結(jié)合制定決策 ? 實(shí)行個人負(fù)責(zé)制 ? 上下級關(guān)系要融洽 ? 對員工進(jìn)行知識全面的培訓(xùn)，使員工有多方面的工作經(jīng)驗(yàn)。 ? 相對緩慢的評價與穩(wěn)步提升 ? 控制機(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢查手段要正規(guī) 美國與日本管理的差異 美國 日本 力量來源 依賴制度。 美國管理體系運(yùn)作力量來源于嚴(yán)密的治理和激勵制度，用制度的力量約束和激勵高層管理者的行為。公司董事會、股東大會、管理層的權(quán)、責(zé)、利分明 依賴文化。 日本的管理體系運(yùn)作力量來源于企業(yè)文化的凝聚力，依靠員工終身對企業(yè)效忠的日本文化傳統(tǒng)。建立董事會、工會、主管間相互合作、磋商、和諧的管理模式。 人的地位 重視個人。 美國推崇領(lǐng)袖或精英的個人力量。領(lǐng)導(dǎo)力往往自上而下，企業(yè)依賴總裁的判斷力、觀察力和決策力。員工深受企業(yè)領(lǐng)袖行為的影響。企業(yè)文化的核心就是老板文化。 重視團(tuán)隊。 日本的企業(yè)更加注重團(tuán)隊的力量。領(lǐng)導(dǎo)力通常是自下而上。中層領(lǐng)導(dǎo)不斷地與一線工人在現(xiàn)場進(jìn)行密切的溝通，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，把公司文化滲透到每一個員工的心底。 使命目標(biāo) 股東利益最大化。 美國企業(yè)的根本目標(biāo)是最大限度為股東創(chuàng)造價值。所以企業(yè)政策不斷受到股票市場波動的影響。 多元目標(biāo)。 日本企業(yè)的目標(biāo)多元化，員工、顧客、市場的目標(biāo)往往大于近期的股東利益。通常情況下，為了滿足擴(kuò)大市場額，企業(yè)寧愿短期里犧牲股東利益。 美國與日本管理的差異 美國 日本 組織分工 高度專業(yè)化。 美國的企業(yè)專業(yè)化趨勢更強(qiáng)，內(nèi)部分工細(xì)膩。員工通過提高自己的專業(yè)化水平來獲得職業(yè)上的進(jìn)取和組織上的優(yōu)化。 高度綜合化。 日本的企業(yè)分工相當(dāng)粗獷，強(qiáng)調(diào)員工的長期就業(yè)心態(tài)。企業(yè)往往為員工提供持續(xù)的綜合培訓(xùn)，內(nèi)部職務(wù)輪換流動，以應(yīng)付市場出現(xiàn)的突然情況。 績效考核 短期目標(biāo)。 美國企業(yè)采用目標(biāo)管理，嚴(yán)格執(zhí)行短期的績效評估，在季度、年終獎評過程中實(shí)行物質(zhì)刺激、懲罰鼓勵、多勞多得、優(yōu)勝劣汰。 長期發(fā)展。 日本企業(yè)重視挖掘員工在企業(yè)中的潛力。企業(yè)的短期績效通常放在員工長期發(fā)展之后，并不拿員工的短期表現(xiàn)作為惟一的評判和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。 美國與日本管理的差異 美國 200年前就確立了三權(quán)分立的政治體系，強(qiáng)調(diào)個人主義、民權(quán)民意。美國是個多民族多種族的國家且經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，第三產(chǎn)業(yè)占 GDP的 90%以上。在這樣的環(huán)境下，美國以金融服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)員工渴望自由、獨(dú)立，追求金錢和職業(yè)不斷進(jìn)取的機(jī)會。所以，在管理上采用績效評估、職業(yè)培訓(xùn)和專業(yè)化、流動化勢必符合美國人的心理需求。 日本在經(jīng)歷了千年相對穩(wěn)定的歷史之后，民族結(jié)構(gòu)單一，深受中國孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影響。其島國處境也給國民很大的危機(jī)感，進(jìn)而演變出文化單一性的國民凝聚力。日本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與美國也有很大不同，制造業(yè)（第二產(chǎn)業(yè)）仍占 27%～ 30%的比重。這些因素使得日本制造業(yè)更適宜采用長期就業(yè)、團(tuán)隊創(chuàng)新的管理模式。 管理差異的案例 與美國籍副總經(jīng)理會見時 ,我問他們在日本銀行工作有何感受?！八麄兇覀兒芎?，讓我們參與決策，工資也很優(yōu)厚。我們感到滿意?！蔽艺f：“你們很幸運(yùn)，但是，請告訴我，如果你們對這家銀行能有所改革的話，那將是什么呢？”回答來得很快，顯然這是他們心里時常盤算的一件事。“這些日本人簡直不懂得什么是指標(biāo)，真要把我們憋瘋了?！? 隨后我會見了這家銀行的總經(jīng)理，他是東京總行派來暫時負(fù)責(zé)這里業(yè)務(wù)的日本人。我問他對兩位美籍副總經(jīng)理有什么看法?！八麄兒芮趭^、忠誠，并且內(nèi)行。我們認(rèn)為他們很了不起?！碑?dāng)我問及他對他們還有什么意見時，他回答說：“這些美國人似乎一點(diǎn)也不懂得什么是指標(biāo)?！? 由于雙方都埋怨對方不理解什么是指標(biāo)，我感到有必要進(jìn)行再次訪問。在第二輪會見中我進(jìn)一步探討這個問題。美籍副總經(jīng)理說：“我們和總經(jīng)理有著持久不斷的論戰(zhàn)。我們簡直無法使他為我們規(guī)定一個業(yè)務(wù)指標(biāo)。我們有一切必要的報告和數(shù)字，但增加多少，也不告訴在經(jīng)營成本方面，他希望我們在下個月度、季度甚至年度里能降低百分之幾。沒有明確的奮斗目標(biāo)，我們怎能知道我們的工作是否作出了成績？” 當(dāng)我再度會見日本總經(jīng)理時，他解釋道：“我