【文章內容簡介】 指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 指標的構成及作用 通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“ what”），也傳遞了產生結果的過程（“ how”）。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“ what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 收入分配體系 與戰(zhàn)略的關系 與 KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。 KPI指標與標準的三種來源 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 財務 KPI和非財務 KPI 指標與行為模塊的對接 指標體系結構 指標庫 KPI指標體系 業(yè)務流程梳理 新開發(fā)的指標 （ 1）基于戰(zhàn)略與成功關鍵的標準來源 .（ .....） 股東價值的創(chuàng)造 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經濟利潤 資本周轉率 銷售收入目標 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉率 生產能力利用率 現金周轉率 銷售收入應收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產品開發(fā)周期 顧客投訴 應收帳款回收周期 首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊 （ 2）關鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準 價值鏈業(yè)務流程 價值鏈上下節(jié)點間的關系 價值鏈經濟效益 價值鏈創(chuàng)新與學習能力 要點： 1. 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。 2. 應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經營結果的考核衡量 3. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性 企 業(yè) 發(fā) 展 遠 景 和 戰(zhàn) 略 (3)關鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標 成功關鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標設計 .（ .....） 成功關鍵法的含義 ?關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標。 ?通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為 “ KPI維度 ” ）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即 KPI指標。 成功關鍵分析法選擇 KPI的步驟 ? 三步驟確定 KPI: ? 魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現的目標 ? 進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定 KPI要素。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對維度目標的細化 ? 確定 KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據 KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定 KPI指標 人力資源管理研究 Copyright 169。 2023. All rights reserved. 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據 Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在 《 財富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 ? 之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。 財務角度 我們以何種形象展現給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現給客戶？ 我們的經營效率 如何？ 內部流程角度 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 .（ .....） 如何設計 財務指標 依循從上至下的順序，從最上層的財務構面 成長、效率和股東價值開始。 增加股東價值 營收成長策略 效率提升策略 開創(chuàng)新的營收來源 增加顧客價值 改善成本結構 提高 資產 財務構面 ?新的營收來源 ?提高現有顧客的獲利率 ?降低單位成本 ?現有資產 ?增加的投資 ?投資回報率 ?創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為： ?投資回報率（ ROI） ?資本運用回報率（ ROCE） ?附加經濟價值（ EVA） ?各種類型的折現現金流量（ DCF） ?成長策略 ?從新的市場、產品和顧客開創(chuàng)新的營收來源 ?提升現有客戶的獲利水平 ?效率提升策略 ?降低運作成本 ?提高資產的利用效率 如何設計顧客指標 根據企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面 設計客戶構面 ?不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。 ?企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效 產品 /服務特性 關系 形象 價格 品質 時間 選擇 ? ? 品牌 產品 /服務特性 關系 形象 ? ? ? ? 服務 關系 品牌 產品 /服務特性 關系 形象 ? ? 時間 性能 ? ? 品牌 成本領先 顧客至上 產品領先 ? 競爭的差異化因素 基本要求 .（ .....） 如何設計內部運營指標 企業(yè)內部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致 采取“產品領先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產品，并且快速地使該產品上市。 采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。 采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調作業(yè)流程的成本、品質和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 v發(fā)明 v產品發(fā)展 v產品上市速度 作業(yè)流程 ? ? ? ? v發(fā)展解決方案 v顧客服務 v顧客關系管理 v咨詢服務 ? v 供應鏈管理 v 高效率的運作 :成本、品質、周期 v 產能管理 ? 策略 產品 領先 顧客 至上 成本 領先 策略性的實務作業(yè) ? 符合基本要求 如何設計學習和成長指標 企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產之開發(fā)和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目。 戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候 技能 知識分享 基礎架構 應用系統(tǒng) 策略認知 整合 意愿 激勵 v 員工士氣（滿意度） v 員工提案建議制度（授權） v 關鍵職位平均在職時間 v 與記分卡目標的整合率 v 對戰(zhàn)略的了解率 v 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 v 戰(zhàn)略技能的完備率 v 最佳業(yè)務分享 學習與成長構面 ?戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 ?戰(zhàn)略性科技：為實現戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數據庫、工具和網絡 ?行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉變、以激勵、授權及整合工作團隊 第三部分 公司總體績效目標的制定與分解技術與方法 （部門與員工績效目標） 知識要點： 如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標 關鍵概念： 績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標 員工績效目標，目標分解， .（ .....） 一、目標體系框架及內容 員 工 KPI指標和行為指標 分解 目標體系框架圖 分解 KPI指標和行為指標 改進 部 門 KPI指標和管理要項 分解 分解 KPI指標和管理要項 改進 KPI指標和行為指標 分解 改進 KPI指標和管理要項 分解 改進 X年 戰(zhàn)略規(guī)劃 公 司 KPI指標和管理要項 X+2年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進 KPI指標和管理要項 X+1年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進 KPI指標和管理要項 經營計劃和績效目標 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規(guī) KPI指標 改進 KPI指標 企業(yè)戰(zhàn)略分解 業(yè)務流程分析 經營檢討 分解 分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進 KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應改進KPI指標 績效指標 公司績效指標 部門績效指標 員工績效指標 KPI指標 管理要項 KPI指標 管理要項 KPI指標 行為指標 目標體系的內容 KPI分解 各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標 /目標層層分解 公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =XX 關鍵管理指標 =XX 關鍵業(yè)績指標 =XX 關鍵管理指標 =XX 關鍵業(yè)績指標 =XX 關鍵管理指標 =XX 關鍵業(yè)績指標 =XX 關鍵管理指標 =XX 公司總經理 業(yè)務部門副總 業(yè)務分部負責人 業(yè)務小組負責人 分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經理 提出業(yè)績指 標的要求 * v根據 —上級目標 —市場分析 —歷史業(yè)績 —年度預算 質詢和匯總 業(yè)績合同 v通過對關鍵 假設的討論， 達成一致 v雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責 —受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準 v最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標” 受約人： 大客戶部 主任 提出達到業(yè) 績指標的預 測 * v根據 —市場分析 —歷史業(yè)績 —自身能力 —年度預算 通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 v公司整體的目標 期望 v在關鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標 v各部門的經營計 劃初稿 v各部門主要業(yè)績 的歷史表現 會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定 參與者： ●分公司總經理、計劃財務部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務部門負責人 時間： ● 12月，歷時約 6小時 具體內容： ●每個部門匯報建議的目標，并強調與總 經