【文章內(nèi)容簡介】 指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 指標的構(gòu)成及作用 通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果（“ what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“ how”）。 以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價（“ what”），且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 收入分配體系 與戰(zhàn)略的關(guān)系 與 KPI指標的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。 KPI指標與標準的三種來源 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI 指標與行為模塊的對接 指標體系結(jié)構(gòu) 指標庫 KPI指標體系 業(yè)務(wù)流程梳理 新開發(fā)的指標 （ 1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標準來源 .（ .....） 股東價值的創(chuàng)造 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經(jīng)濟利潤 資本周轉(zhuǎn)率 銷售收入目標 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)能力利用率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 銷售收入應(yīng)收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應(yīng)收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產(chǎn)品開發(fā)周期 顧客投訴 應(yīng)收帳款回收周期 首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊 （ 2）關(guān)鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準 價值鏈業(yè)務(wù)流程 價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系 價值鏈經(jīng)濟效益 價值鏈創(chuàng)新與學(xué)習能力 要點： 1. 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。 2. 應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量 3. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性 企 業(yè) 發(fā) 展 遠 景 和 戰(zhàn) 略 (3)關(guān)鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標 成功關(guān)鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標設(shè)計 .（ .....） 成功關(guān)鍵法的含義 ?關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標。 ?通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為 “ KPI維度 ” ）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即 KPI指標。 成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI的步驟 ? 三步驟確定 KPI: ? 魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標 ? 進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定 KPI要素。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對維度目標的細化 ? 確定 KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定 KPI指標 人力資源管理研究 Copyright 169。 2023. All rights reserved. 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在 《 財富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 ? 之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 .（ .....） 如何設(shè)計 財務(wù)指標 依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面 成長、效率和股東價值開始。 增加股東價值 營收成長策略 效率提升策略 開創(chuàng)新的營收來源 增加顧客價值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高 資產(chǎn) 財務(wù)構(gòu)面 ?新的營收來源 ?提高現(xiàn)有顧客的獲利率 ?降低單位成本 ?現(xiàn)有資產(chǎn) ?增加的投資 ?投資回報率 ?創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為： ?投資回報率（ ROI） ?資本運用回報率（ ROCE） ?附加經(jīng)濟價值（ EVA） ?各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF） ?成長策略 ?從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源 ?提升現(xiàn)有客戶的獲利水平 ?效率提升策略 ?降低運作成本 ?提高資產(chǎn)的利用效率 如何設(shè)計顧客指標 根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設(shè)計構(gòu)面 設(shè)計客戶構(gòu)面 ?不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。 ?企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應(yīng)以目標客戶為焦點來考核績效 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 價格 品質(zhì) 時間 選擇 ? ? 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? 時間 性能 ? ? 品牌 成本領(lǐng)先 顧客至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 ? 競爭的差異化因素 基本要求 .（ .....） 如何設(shè)計內(nèi)部運營指標 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致 采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。 采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。 采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 v發(fā)明 v產(chǎn)品發(fā)展 v產(chǎn)品上市速度 作業(yè)流程 ? ? ? ? v發(fā)展解決方案 v顧客服務(wù) v顧客關(guān)系管理 v咨詢服務(wù) ? v 供應(yīng)鏈管理 v 高效率的運作 :成本、品質(zhì)、周期 v 產(chǎn)能管理 ? 策略 產(chǎn)品 領(lǐng)先 顧客 至上 成本 領(lǐng)先 策略性的實務(wù)作業(yè) ? 符合基本要求 如何設(shè)計學(xué)習和成長指標 企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。 戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候 技能 知識分享 基礎(chǔ)架構(gòu) 應(yīng)用系統(tǒng) 策略認知 整合 意愿 激勵 v 員工士氣（滿意度） v 員工提案建議制度（授權(quán)） v 關(guān)鍵職位平均在職時間 v 與記分卡目標的整合率 v 對戰(zhàn)略的了解率 v 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 v 戰(zhàn)略技能的完備率 v 最佳業(yè)務(wù)分享 學(xué)習與成長構(gòu)面 ?戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 ?戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò) ?行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團隊 第三部分 公司總體績效目標的制定與分解技術(shù)與方法 （部門與員工績效目標） 知識要點： 如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標 關(guān)鍵概念： 績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標 員工績效目標，目標分解， .（ .....） 一、目標體系框架及內(nèi)容 員 工 KPI指標和行為指標 分解 目標體系框架圖 分解 KPI指標和行為指標 改進 部 門 KPI指標和管理要項 分解 分解 KPI指標和管理要項 改進 KPI指標和行為指標 分解 改進 KPI指標和管理要項 分解 改進 X年 戰(zhàn)略規(guī)劃 公 司 KPI指標和管理要項 X+2年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進 KPI指標和管理要項 X+1年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進 KPI指標和管理要項 經(jīng)營計劃和績效目標 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規(guī) KPI指標 改進 KPI指標 企業(yè)戰(zhàn)略分解 業(yè)務(wù)流程分析 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進 KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進 KPI指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應(yīng)改進KPI指標 績效指標 公司績效指標 部門績效指標 員工績效指標 KPI指標 管理要項 KPI指標 管理要項 KPI指標 行為指標 目標體系的內(nèi)容 KPI分解 各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標 /目標層層分解 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責人 業(yè)務(wù)小組負責人 分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績指 標的要求 * v根據(jù) —上級目標 —市場分析 —歷史業(yè)績 —年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 v通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致 v雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責 —受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準 v最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標” 受約人： 大客戶部 主任 提出達到業(yè) 績指標的預(yù) 測 * v根據(jù) —市場分析 —歷史業(yè)績 —自身能力 —年度預(yù)算 通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 v公司整體的目標 期望 v在關(guān)鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標 v各部門的經(jīng)營計 劃初稿 v各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn) 會議目的：●確定分公司、各部門的目標設(shè)定 參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責人 時間： ● 12月，歷時約 6小時 具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總 經(jīng)