房地產(chǎn)策劃-開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型(編輯修改稿)
2025-03-16 09:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ： 整體大于部分之合 根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為 ，萬科的周轉(zhuǎn)率為 ，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為 ，而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有 。假定它們利潤率都是 25%，但年投資回報率卻大相徑庭。 28% 14% % 5% 年回報率 帕爾迪 萬科 上市公司 部分公司 計劃管理 項目開發(fā)的效益（投資回報率），主要取決于銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。而后者主要取決于計劃管理能力。 開發(fā)企業(yè)的計劃管理是項目運營的主要管理手段。計劃管理有四個方面的意義： 運營系統(tǒng)的構(gòu)建 房地產(chǎn)開發(fā)工作頭緒繁雜，接口千頭萬緒，只有通過計劃，才能將這些工作構(gòu)建成一個系統(tǒng)，使之能夠順暢運轉(zhuǎn) ,協(xié)調(diào)配合，并防范系統(tǒng)性風險。 目標管理的基礎(chǔ) 大部分開發(fā)企業(yè)仍沒有擺脫人盯人的原始管理方式，既使管理人員勞累不堪，也使管理顧此失彼。只有通過計劃，才能奠定目標管理的基礎(chǔ)，使每個人主動的工作。 工作進度的管理 房地產(chǎn)開發(fā)周期長，周轉(zhuǎn)慢，只有通過計劃，才能加強各項工作的進度管理，提高項目周轉(zhuǎn)速度和資金使用的效率。 績效考核的標準 只有將計劃作為績效考核的標準，考核的指標才可能量化。 很多開發(fā)商總是抱怨“計劃趕不上變化”，因而放棄了計劃管理。 “計劃趕不上變化”大致由于兩個原因造成，第一、不可控因素；第二、計劃管理能力；實際上，第二個原因更重要。 一級計劃 三級計劃 計劃 執(zhí)行 計劃節(jié)點層級 計劃工作周期 計劃調(diào)整 成果考核 績效管理 四級計劃 二級計劃 開發(fā)商計劃管理 計劃監(jiān)控 戰(zhàn)略規(guī)劃 3— 5年發(fā)展計劃 項目及 部門 月度計劃 項目開發(fā)計劃 成本計劃 銷售計劃 資金計劃 管理計劃 年度經(jīng)營計劃指標 計劃系統(tǒng) 設(shè)計計劃 工程計劃 個人計劃 個人計劃 個人計劃 個人計劃 一級計劃 二級計劃 三級計劃 四級計劃 計劃編制 項目策劃 外包選擇 客戶定位 目標客戶 市場調(diào)查 簽訂合同 工作任務(wù)書 外包方考察 需求分析 價格定位 產(chǎn)品研發(fā) （總經(jīng)理控制： 一級節(jié)點 10—20） （計劃部門控制： 二級節(jié)點 80—120） （部門控制： 三級節(jié)點 400— 600） 一、計劃節(jié)點層級 標準工作周期案例 1（設(shè)計階段） 序號 工作項目 產(chǎn)品系列 完成標準 低層 多層 小高層 高層 超高層 1 概念設(shè)計 30 30 30 30 30 完成公司內(nèi)部評審 2 方案設(shè)計 45 45 45 45 45 具備報批報建要求 3 初步設(shè)計 40 40 40 具備報批報建要求 4 施工圖設(shè)計 60 60 55 55 55 完成專家評審、具備報批報建要求、具備工程量清單編制要求 周期（天） 135 135 170 170 170 二、工作周期控制 標準工作周期案例 2（項目總周期） 序號 工作項目 產(chǎn)品系列 完成標準 低層（ 4） 多層（ 6） 小高層（ 1
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