【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 合理的安排。 一個(gè)人的精力是有限的，任何事情都親歷親為的班組長(zhǎng)不一定是好的班組長(zhǎng)。班組長(zhǎng)要善于授權(quán)，要把自己肩負(fù)的任務(wù)分解到骨干、員工身上，自己則集中處理那些班組內(nèi)重要的難以處理的問(wèn)題。 合格 合格狀態(tài)主要表現(xiàn)在： 班組長(zhǎng)從最初上崗的勉強(qiáng)狀態(tài)到合格班組長(zhǎng)，一般需要經(jīng)過(guò) 36個(gè)月的時(shí)間，期間班組長(zhǎng)務(wù)必要求自己主動(dòng)，嚴(yán)格，多向上級(jí)和前任請(qǐng)教，多聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)和建議，在碰碰磕磕中反省、總結(jié)、在具體業(yè)務(wù)中改進(jìn)、提高。 班組管理有序進(jìn)行 業(yè)務(wù)目標(biāo)能達(dá)到 與各方關(guān)系融洽 開(kāi)始有一點(diǎn)自己時(shí)間和思考 優(yōu)秀 優(yōu)秀的狀態(tài)具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 1）班組業(yè)績(jī)出色，能獨(dú)當(dāng)一面； （ 2）與各方關(guān)系融洽穩(wěn)固，處理具體事務(wù)游刃有余； （ 3）善于授權(quán)和調(diào)動(dòng)下屬的積極性，開(kāi)始享受工作的樂(lè)趣； （ 4）能站在更高的 高度和更廣的角度輔助上級(jí)工作。 優(yōu)秀的班組長(zhǎng)，應(yīng)該是把他從一個(gè)班組調(diào)到另外一個(gè)全新的班組，也能做下來(lái)，關(guān)注細(xì)節(jié)，嚴(yán)格要求，人性化管理，不但帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得出色的工作成績(jī)，同時(shí)也帶出不少未來(lái)的班組長(zhǎng)。 確實(shí)，出色的員工主要靠技能和態(tài)度獲得做班組長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，可是要做到出色和優(yōu)秀，班組長(zhǎng)就不能僅僅靠技能和態(tài)度了，優(yōu)秀的班組長(zhǎng)是靠出色的管理而存在的。 （二）班組的自我培養(yǎng)與提升 俗話(huà)說(shuō)，知恥而后勇。只有客觀地認(rèn)識(shí)自身的不足，正視自己的缺點(diǎn)，才有勇氣去改正錯(cuò)誤，彌補(bǔ)不足，在工作中有計(jì)劃地提升自己。要想成為一名優(yōu)秀的班組長(zhǎng)，日常工作中的自我培養(yǎng)與提升尤為重要。 班組管理：處事公平 員工對(duì)班組管理的抱怨首先來(lái)自不公。很多企業(yè)的員工獎(jiǎng)金由班組長(zhǎng)初評(píng)，主管復(fù)評(píng)，生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)。員工對(duì)獎(jiǎng)金的意見(jiàn)一直普遍存在，有的班組長(zhǎng)確實(shí)在獎(jiǎng)金的評(píng)定中有失公平公正，主要有以下幾個(gè)原因： （ 1）班組長(zhǎng)最了解員工，所以班長(zhǎng)的評(píng)價(jià)最有權(quán)威； （ 2）大部分企業(yè)的工資制度是保密的，不允許工資公開(kāi)，缺少透明度； （ 3）有的企業(yè)班長(zhǎng)的權(quán)利很大，可以對(duì)員工扣分、罰款、讓員工下崗、接受在培訓(xùn)，獎(jiǎng)金也是由班組長(zhǎng)分配的，有時(shí)候自己的老鄉(xiāng)不管出什么問(wèn)題都不罰款。 員工專(zhuān)注于做產(chǎn)品，更關(guān)注獎(jiǎng)金：班組長(zhǎng)以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，更關(guān)注如何把事情做好，矛盾的產(chǎn)生都源于不公：工作安排，薪酬待遇等等，所以班組長(zhǎng)關(guān)注業(yè)績(jī)的同時(shí)更要關(guān)注員工。關(guān)注員工，就要關(guān)注公平。 骨干信任：信任、授權(quán) 一線(xiàn)骨干是班組長(zhǎng)的助手，在不脫產(chǎn)的情況下協(xié)助班組長(zhǎng)管理一個(gè)臺(tái)位，有的骨干很有凝聚力，有很好的管理意識(shí)和溝通意識(shí)，經(jīng)常利用工余時(shí)間和同事聚在一起研究一線(xiàn)業(yè)務(wù)問(wèn)題。 根據(jù) 80/20法則，班組成員中有 20%的員工不用管， 20%的員工要經(jīng)常管， 60%的員工可以由骨干協(xié)調(diào)，班組長(zhǎng)的工作重點(diǎn)是關(guān)注 20%經(jīng)常管的員工，對(duì)于其他員工應(yīng)授權(quán)骨干員工進(jìn)行管理。 要給骨干員工信任和權(quán)限，使組長(zhǎng)可以在班長(zhǎng)不在的時(shí)候敢管、能管，可以獨(dú)立解決問(wèn)題，寵妃授權(quán)對(duì)調(diào)動(dòng)骨干員工的主動(dòng)性，積極性和發(fā)揮他們的能力至關(guān)重要。 日常工作：講究方法 有的班組長(zhǎng)進(jìn)企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間了，卻很少與員工在一起，員工只有工作上有問(wèn)題的時(shí)候才可能與班組長(zhǎng)接觸；有的班組長(zhǎng)一般不罵員工，要罵都是罵最差的員工，甚至有些班組對(duì)員工主要是罰款 —— 罵人已經(jīng)沒(méi)有作用了！罵就等于罰款。 甚至在少數(shù)班組長(zhǎng)眼里，企業(yè)的文化就是罵人的文化，罰款的文化，這樣單一的工作方法，怎么能讓員工心服口服？！ 所以，班組長(zhǎng)在日常工作中，一定要講究方式方法，在國(guó)內(nèi)的企業(yè)環(huán)境中開(kāi)展工作，非常講究心服口服，不能令人心服口服，及時(shí)延期的問(wèn)題解決了，今后還會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題。 工作能力：全面提升 執(zhí)行力不夠、工作的落實(shí)不到位，任務(wù)的重點(diǎn)把握不到位，不謹(jǐn)慎，易沖動(dòng)，處理問(wèn)題方法簡(jiǎn)單，相同的問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，不能從根本上解決問(wèn)題，很多主管對(duì)班組長(zhǎng)的上述表現(xiàn)深有感觸，非常希望班組長(zhǎng)的工作能力能夠全面提升。 班組長(zhǎng)只有帶著謙虛的心態(tài)， 與下屬、同級(jí)和上級(jí)保持密切的溝通， 聽(tīng)取各方面對(duì)自己的評(píng)價(jià)、意見(jiàn)和建議， 才能客觀把握自己的狀態(tài)， 找到進(jìn)步的方向。 （三）班組長(zhǎng)的能力模型 趕產(chǎn)量、抓質(zhì)量、做考核、謀績(jī)效、降成本、求效益、班組管理工作方方面面?！吧厦媲l線(xiàn)，下面一個(gè)針”，班組管理對(duì)班組長(zhǎng)提出了很高的能力要求。 新官上任總有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，班組長(zhǎng)要盡快適應(yīng)環(huán)境，主動(dòng)提升能力，做合格的班組長(zhǎng)，就要清楚地知道合格班組長(zhǎng)應(yīng)該具備的能力模型。 日本企業(yè)的五大能力模型 日本企業(yè)把對(duì)中基層管理者的能力要求歸納為五大方面：職責(zé)知識(shí)，業(yè)務(wù)知識(shí)，溝通能力，改善能力和帶人能力如圖 16所以。 職責(zé)知識(shí) 業(yè)務(wù)知識(shí) 溝通能力 改善能力 帶人能力 合格的管理者 圖 16中基層管理者的五大能力模型 （ 1）職責(zé)知識(shí) 所謂職責(zé)知識(shí)，就是在正確理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針的基礎(chǔ)上，從本質(zhì)上理解本管理崗位的職責(zé)，明確自己的責(zé)任目標(biāo)，從部門(mén)經(jīng)營(yíng)的角度把握作為部門(mén)責(zé)任人的則、權(quán)、利正確理解，靈活運(yùn)用企業(yè)制度作為部門(mén)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。具體表現(xiàn)在： ① 有強(qiáng)烈的目標(biāo)管理意識(shí)，熟悉目標(biāo)管理體系的運(yùn)作； ② 能根據(jù)企業(yè)的要求制定合理的、具有挑戰(zhàn)性的班組目標(biāo)； ③ 能進(jìn)行項(xiàng)目細(xì)化，建立并完善統(tǒng)計(jì)渠道，實(shí)施推移管理； ④ 能根據(jù)推移管理圖進(jìn)行趨勢(shì)分析，找 出重點(diǎn)業(yè)務(wù)課題； ⑤ 能進(jìn)行班組及個(gè)人的業(yè)績(jī)考核，活用企業(yè)績(jī)效管理體系進(jìn)行業(yè)績(jī)激勵(lì)。 （ 2）業(yè)務(wù)知識(shí) 全面了解本部門(mén)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，掌握必要的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，業(yè)務(wù)技能和管理技術(shù)，有足夠的實(shí)務(wù)運(yùn)作能力。 對(duì)于班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，也就是能組織班組正常開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，按時(shí)保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)，具體表現(xiàn)在： ① 日常管理 開(kāi)好每日班會(huì)，一日工作有序化，做好分工配合，提高效率 ② 安全文明生產(chǎn) 關(guān)注細(xì)節(jié)，掌握現(xiàn)場(chǎng) 5S及安全管理的要點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)。 ③ 重抓質(zhì)量 做好產(chǎn)前策劃，抓改善、抓落實(shí)，穩(wěn)步提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。 ④ 做好物料管理 做好產(chǎn)前準(zhǔn)備，產(chǎn)中控制，產(chǎn)后檢查、防止混用，減少浪費(fèi)。 ⑤ 設(shè)備管理 做好設(shè)備的一級(jí)維護(hù)，參與工藝改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本。 ⑥ 成本管理 提高質(zhì)量、減少浪費(fèi)、節(jié)能降耗、提高工效。 （ 3）溝通能力 有一定的書(shū)面表達(dá)和口頭表達(dá)能力，掌握必要的說(shuō)服技巧，能充分、得體、有效地與人溝通，爭(zhēng)取上司、同級(jí)和下屬的理解和支持，能恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行沖突管理，進(jìn)行跨部門(mén)、跨級(jí)別的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。 ① 做好班組長(zhǎng)人員管理，提高一線(xiàn)員工的應(yīng)變能力； ② 有良好的溝通習(xí)慣和溝通技巧，善于報(bào)告、聯(lián)絡(luò)和商量； ③ 注重人都心里分析，善于處理班組內(nèi)外的人際關(guān)系，爭(zhēng)取各方面的業(yè)務(wù)支持； ④ 創(chuàng)造樂(lè)觀、積極、友善、向上的工作氣氛，培養(yǎng)良好的班組風(fēng)氣，形成好“土壤”。 （ 4）改善能力 圍繞班組目標(biāo)對(duì)比現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)差距和問(wèn)題，通過(guò)業(yè)務(wù)改善和管理改善，提高業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)能力。 ① 有正確的問(wèn)題意識(shí)，敢于正視問(wèn)題，充分利用問(wèn)題帶來(lái)的改進(jìn)機(jī)會(huì)； ② 保持對(duì)問(wèn)題的敏銳性，能用專(zhuān)業(yè)的眼光和方法深刻發(fā)現(xiàn)問(wèn)題； ③ 能運(yùn)用 PDCA循環(huán)機(jī) 8D法分析和解決問(wèn)題； ④ 熟練掌握必要的管理工具，能利用科學(xué)工具和方法推進(jìn)業(yè)務(wù)改善。 （ 5）帶人能力 尊重員工，真誠(chéng)對(duì)待員工，重視自我培養(yǎng)和下屬培養(yǎng)，能教人、能帶隊(duì)伍，不斷完善組織建設(shè)、培養(yǎng)良好班風(fēng)、提高班組戰(zhàn)斗力。 ① 加強(qiáng)自我培養(yǎng)，不斷增加自己的可轉(zhuǎn)移技能； ② 因材施教，高效率地傳授作業(yè)方法； ③ 善于總結(jié)，掌握基礎(chǔ)的工作方法； ④ 做好新員工和多能工的培養(yǎng)工作，提升員工的技能； ⑤ 公平公正地考核評(píng)價(jià)，恰到好處地批評(píng)員工或表?yè)P(yáng)員工。 美國(guó)企業(yè)的“情商、智商”模型 美國(guó)企業(yè)把對(duì)中基層管理者的能力要求分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是智商（ EQ），