【文章內(nèi)容簡介】 為客戶未能正確識別將來可能出現(xiàn)的競爭者，才導致了盲點出現(xiàn)。需要評價的競爭者包括如下。 1．現(xiàn)有直接競爭者 客戶應該密切關注主要的直接競爭者，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭者，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭者可能不是在每個細分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭者需要進行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務產(chǎn)生重要影響的競爭者尤其要密切注意。 2．新的和潛在的進入者 現(xiàn)有直接競爭者可能會因打破現(xiàn)有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭者。 新的競爭者包括以下幾種： 進人壁壘低的企業(yè) 有明顯經(jīng)驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè) 前向或后向一體化企業(yè) 非相關產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務上的協(xié)同效應 具有潛在技術競爭優(yōu)勢的企業(yè) 第 34頁 3．競爭者情報來源 對競爭者的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。競爭信息的主要來源包括以下幾部分： ?年度報告 ?競爭產(chǎn)品的文獻資料 ?內(nèi)部報紙和雜志 。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務以及重大戰(zhàn)略行動等。 ?競爭者的歷史 。這對了解競爭者文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。 ?廣告 。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。 ?行業(yè)出版物 。這對了解財務和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。 ?公司官員的論文和演講 。這對于獲得內(nèi)部程序細節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。 ?銷售人員的報告 。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關競爭者、消費者、價格、產(chǎn)品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。 ?顧客 。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。 ?供應商 。來自供應商的報告對于評價諸如競爭者投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。 ?專家意見 。許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰(zhàn)略。對這些外部專家的了解 是有用的，因為他們在解決問題時通常采用一種特定的模式。 ?證券經(jīng)紀人報告 。這些通常能從競爭者簡報中獲得有用的操作性的細節(jié)。同樣，行業(yè) 研究也可能提供有關某一競爭者在特定國家或地區(qū)的有用信息。 ?雇傭的高級顧問 。可以雇傭從競爭者那里退休的管理人員作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。 第 35頁 4．競爭者分析數(shù)據(jù)庫 對大量收集到的競爭者資料應建立完善的競爭者分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭者未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。 應當收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： 競爭者或潛在競爭者的名字； 作業(yè)場所的數(shù)量和位置； 每個單位的人員數(shù)量和特征； 競爭者組織和業(yè)務單位結構的詳細情況； 產(chǎn)品和服務范圍情況，包括相對質量和價格； 按顧客和地區(qū)細分的市場詳情； 溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 銷售和服務組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 市場 (包括重要客戶需求的確認與服務 )的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象； 顧客忠誠度的估計和相對市場形象 有關研發(fā)費用、設備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域 有關作業(yè)和系統(tǒng)設備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策； 重要顧客和供應商的詳情； 職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策； 在競爭者組織內(nèi)部關鍵人員的詳情； 控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情。 第 36頁 5．分析競爭者戰(zhàn)略 評價主要競爭者的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭者的戰(zhàn)略進行評價： （ 1）職能戰(zhàn)略分析。 競爭者的的每一個業(yè)務的主要職能戰(zhàn)略都必須確認和評價。 營銷戰(zhàn)略 相對自己的產(chǎn)品／服務策略，競爭采用了什么樣的策略 ? 自己的產(chǎn)品 /市市場顧客細分市場的規(guī)模有多大 ?在服務的分市場上，每個競 爭者 的市場份額 是 怎樣的 ? 每種產(chǎn)品 /服務的細分 市 場的增長如何 ? 細分市場上的每個競爭者的增長是 怎樣 的 ? 市 場 細分的集中程度和趨勢怎樣 的 ? 每個競爭者的產(chǎn)品／服務線戰(zhàn)略是什么 ? 是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? 每個競爭者對新型服務采取什么； 每 個競 爭者的相對服務產(chǎn)品質量；怎樣的 ? 每個競爭者在產(chǎn)品／服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么 ? 每個競 爭者 的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? 競爭者是如何服務于每個產(chǎn)品細分 市場 的 ? 每個競爭者的明顯營銷目標是什 么？ 競爭者對市場變化的反應速度如何？ 競爭 者的營銷策略是如何適應其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關關鍵管理人員的來源 ? 第 37頁 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 每個競爭者的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? 它們之間是如何比較的 ?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? 它們的估計生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? 債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少 ? 每個單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對生產(chǎn)力是怎樣的 向客戶內(nèi)其它業(yè)務單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務單位的供應 ? 采用了什么樣的激勵／報酬制度 ? 什么樣的服務需要外包 ?外包的業(yè)務在增加還是在減少？ 每個競爭者的生產(chǎn)是怎樣適應其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關鍵管理人員的來源 ? 每個競爭者應變市場變化的靈活性如何 ?每個競爭者對市場變化作出反應的速度有多快 ? 研究和開發(fā)戰(zhàn)略 新的服務在何處開發(fā) ? 預計的研發(fā)經(jīng)費是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? 研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? 每個競爭者近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何 ? 每個競爭者對革新作出反應的速度如何 ?做出的反應一般有哪些 ? 與行業(yè)平均水平相比競爭者的增長率怎樣 ? 是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務的發(fā)展和擴張 ? 現(xiàn)金和營運資本的管理如何 ? 第 38頁 （ 2）業(yè)務單位戰(zhàn)略分析 對每個競爭者，都需要在業(yè)務單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭者的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務單位的作用、它的目標、組織結構、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領導的地位，以及業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)等。 每個業(yè)務在競爭者整體投資組合中的地位也需要分析。可能影響業(yè)務單位行為的問題有：整個集團財務目標的評價，增長能力和股東期望增長率，關鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點；戰(zhàn)略關鍵決策者尤其是客戶領導的價值觀和期望；歷史上對競爭性行為的反應；對競爭者的信心和期望。 第 39頁 價值鏈公司基礎設施支持活動人力技術開發(fā)采購管理內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務利潤利潤基本活動圖 3 14五、價值鏈分析 ? 簡介 早期的價值鏈思想是由美國的麥肯錫咨詢公司提出來的，后由邁克爾 波特在 20世紀 80年代所著的《 競爭優(yōu)勢 》 一書中加以發(fā)揮。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架，幫助客戶在清晰認識客戶生存中相關各鏈條的重要意義。 第 40頁 詳解 價值鏈模型反映出了客戶生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略的方法。客戶所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，便有贏利；如果超過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。 從上圖中可以看出，客戶生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和支持活動兩大類： 主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質性活動，一般可以分成原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是客戶的基本增值活動。 支持活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括客戶投入的采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和客戶基礎結構。 圖上的虛線表明采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的主體活動有著密切的聯(lián)系。客戶的基本職能活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項主體發(fā)生直接的關系。 第 41頁 1．對價值鏈活動的評價 運用價值鏈模型對客戶內(nèi)部各關鍵要素進行分析時，有必要對構成客戶價值鏈的基本活動和支持活動的各個具體內(nèi)容確定評價標準，然后予以定量化的評價分析。 表 31 價值鏈的基本活動 內(nèi)部后勤 原材料與存貨控制系統(tǒng)的健全 原材料倉儲的效率 生產(chǎn)制造 與主要競爭對手相比較的設備生產(chǎn)能力 適當?shù)纳a(chǎn)工藝自動化 生產(chǎn)控制體系對改善質量與降低成本的有效性 ．工廠與工藝設計的效率 外部后勤 產(chǎn)成品分銷的時間安排與效率 產(chǎn)成品倉儲活動的效率 市場與銷售 市場調(diào)研的有效性 銷售促進與廣告的創(chuàng)新 分銷渠道的評價 銷售力量的激勵與競爭 消費者之間的品牌忠誠度的程度 市場分割或整個市場中市場占領的程度 售后服務 顧客傾聽的方式 恰當?shù)漠a(chǎn)品保證政策 顧客的培訓 零部件與維修服務的能力 注：每條都應分為差、一般或優(yōu)秀三檔。 第 42頁 表 32：評價支持活動的主要內(nèi)容 人力資源管理 招募、培訓與提高所有雇員技能水平的有效性 激勵與挑戰(zhàn)雇員的報酬機制的適當性 雇員激勵與工作滿意程度的水平 技術發(fā)展 研究與開發(fā)活動的成功 (產(chǎn)品與方法革新的領先 ) ． RD部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)關系的質量 技術發(fā)展活動的進度安排 實驗室與其他實驗設施的質量 鼓勵創(chuàng)造與創(chuàng)新的工作環(huán)境的能力 供應 投入資源的替代 采購原材料：及時性；最低可能的成本；可接受的質量水平 租賃與購買決策標準的制定 與可信賴的供應商之間良好的長期關系 客戶基礎設施 評估新產(chǎn)品市場機會與潛在環(huán)境威脅的能力 完成戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃體系的質量 有組織的分支單位之間與價值鏈有關的所有活動的協(xié)調(diào)與整合 獲得相對較低成本的資本支出與流動資本的資金能力 制定戰(zhàn)略與日常決策中信息系統(tǒng)支持的水平 管理人員對一般環(huán)境與競爭環(huán)境及時的與準確的信息 與公共政策制定者及利益集團間的關系 公眾形象與公司道德表現(xiàn) 注：每一條都應被分為差、一般或優(yōu)秀三檔。 第 43頁 2．價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系 價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動之間的關系。例如，機加工的客戶購買高質量的已剪切好的鋼板，可以簡化生產(chǎn)流程并減少廢料。由此可以看出，客戶的競爭優(yōu)勢既可以來自單獨活動本身，也常來自各活動間的聯(lián)系。 3．形成價值活動間聯(lián)系的基本原因 價值活動間的聯(lián)系很多。最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系，例如，產(chǎn)品的設計會影響其生產(chǎn)成本。在各項主體活動之間，這種聯(lián)系的作用更為突出，例如，客戶加強對采購部件的檢查會降低生產(chǎn)工藝流程中的質量保證成本。形成這些聯(lián)系的基本原因有： 同一功能可以用不同的方式實現(xiàn)。例如，為了保證產(chǎn)品合格，客戶可以采購高質量的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對產(chǎn)品進行全面檢驗。通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如，通過優(yōu)化時間安排 (間接活動 )，客戶可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間 (直接活動 )。 以不同的方式實現(xiàn)質量保證功能。例如，客戶可以通過原材料檢查，部分或全部替代成品檢查。當然，形成價值活動間聯(lián)系的原因很多，還需要更進認識。 第 44頁 4．內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式 客戶價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式： 最優(yōu)化與協(xié)調(diào) ?？蛻魹榱藢崿F(xiàn)其總體目標，往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競爭優(yōu)勢。例如，客戶在考慮產(chǎn)品設計與服務成本時，為了獲得差別化優(yōu)勢，可能會選擇成本高昂的產(chǎn)品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。 在協(xié)調(diào)方面，客戶通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系，來增