【文章內容簡介】 在自己檢查自己的工作，擁有存貨的事業(yè)部沒有參與盤點工作n 曾經在南京發(fā)生帳實不符的事情供應鏈配合問題描述－庫存管理最佳實踐n 配送、再訂貨原則沒有優(yōu)化庫存策略 n 可的的各類商品未從客戶訂單滿足度、訂貨頻率、安全庫存等方面結合考慮，并計算合理的配送量和送貨頻率n 常溫產品從采購到生產、交貨周期長，在制品、庫存資金占用比較大，需作詳細研究n 由財務及倉儲管理人員共同進行庫存盤點；由財務人員制定庫存盤點計劃；不定期或定期進行抽樣盤點n 定期進行庫存分析；綜合計算庫存、配送成本，持續(xù)進行優(yōu)化分析n 倉庫利用情況的科學性未做研究問題概述問題歸類 問題的表現（訪談紀要摘錄）倉庫利用 n 倉庫擴建一方面是由于業(yè)務量增加、地域擴張，但是倉儲面積不斷擴大，背后是否存在存貨量不合理的現象值得研究n 瓶袋奶的小冷庫也可用于其他保鮮產品的冷藏和小范圍配送中心供應鏈配合問題描述－庫存管理最佳實踐n 定期進行存貨分析，識別緩移呆滯庫存。根據中長期業(yè)務規(guī)劃，合理制定倉庫的投資規(guī)劃；保持適當的自有和租賃倉庫的比例供應鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納n 新產品開發(fā)和包裝設計中市場部、研發(fā)部和物流部的配合不充分改進建議n 沒有完善新產品跟蹤機制，沒有明確的負責部門n 各事業(yè)部考核的指標較注重短期的效益，如利潤和銷售收入等；事業(yè)部不愿意承擔研發(fā)真正的功能型新產品的風險n 沒有明確的標準化運輸和倉儲的要求，在外包裝設計沒有充分考慮后期運輸和倉儲要求n 由總部市場部來領導和協(xié)調新產品的開發(fā)n 由財務部、事業(yè)部市場部和銷售部、生產部及技術中心共同參與n 在產品包裝設計時也應該聽取物流事業(yè)部從專業(yè)運輸儲存的角度提出的意見和建議n 完善新產品的研發(fā)流程，形成統(tǒng)一的新產品開發(fā)的流程文檔，確保各部門都對整個過程有共同的理解，了解每個部門的職責提出新品研發(fā)需求可行性研究立項 /研發(fā)消費者測試生產、物流、市場、銷售參與批量生產 /銷售新產品跟蹤產品改良（包括包裝）原因問題歸納n 銷售預測中銷售、生產和物流環(huán)節(jié)的配合不充分改進建議n 作為整個供應鏈的啟動環(huán)節(jié)，人為的銷售波動導致整個供應鏈各環(huán)節(jié)的波動，帶來極大的不穩(wěn)定性n 注重銷售結果的考核，對銷售需求計劃的準確性考核不夠，對銷售結果的構成（促銷銷售，常規(guī)銷售）區(qū)分不明確，導致為完成指標的銷售短期行為。在壓貨過多時，就不得已采取促銷行為，這提高了銷售費用，降低了利潤n 銷售收入的季度考核及獎金，導致銷售人員為完成指標的銷售虛增和反沖n 沒有將銷售、營銷活動、生產作為企業(yè)內部相互緊密關聯的整體來對待，銷售部門僅關注銷量的提高n 取消或適當降低季度考核的權重n 適當增加對銷售過程的考核，降低銷售收入的考核權重，將銷售收入的工作重心從沖銷量轉向對銷售過程的關注n 增加需求計劃準確性的考核：n 區(qū)分各次促銷的目的并統(tǒng)計促銷產生的銷售收入占整個銷售收入的百分比，積累數據，分析原因供應鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納n 市場營銷中各級市場部和銷售部配合不充分改進建議n 銷售人員定期的反饋市場競爭狀況的制度和流程沒有被很好的執(zhí)行n 市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度n 在成立事業(yè)部制時，總部市場部和事業(yè)部市場部的職能沒有明確劃分n 完善一線銷售人員定期提供市場信息的制度和流程（詳見附錄市場信息反饋流程）– 明確各產品在各區(qū)域的主要競爭對手名單– 明確一線銷售人員需要提供的信息類型– 明確一線銷售人員提供信息的周期性– 明確市場部對信息反饋的職責n 明確總部市場部和事業(yè)部市場部在市場活動規(guī)劃、審批、執(zhí)行、評估等方面的職責劃分n 明確事業(yè)部提交市場活動計劃的提前期，便于生產和物流部門的準備供應鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議供應鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納n 庫存管理中各事業(yè)部和物流、財務部的配合不充分改進建議n 事業(yè)部財務部、物流事業(yè)部未有效配合進行存貨盤點，未建立有效的完善的存貨盤點制度和流程n 存貨策略研究不深入。未從客戶滿意、訂貨頻率、安全庫存等方面綜合考慮并計算合理的配送量、配送頻率，降低整體庫存資金占用n 缺少對間接庫存成本的考核n 建立由事業(yè)部財務部參與的、與物流事業(yè)部共同進行的月度存貨盤點制度和流程，并以此作為存貨準確性的考核數據來源?？己酥苯訋齑娉杀竞烷g接庫存成本（詳見附錄存貨盤點流程）n 進行存貨量、配送量、訂貨頻率等存貨策略的優(yōu)化研究n 建議對整個供應鏈的物流成本進行研究，對目前一直不明確的物流成本有清晰的認識，進一步尋找改進機會供應鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議總體診斷結果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應鏈配合問題分析和建議質量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進建議目錄問題概述問題歸類產品投訴管理控制松散質量管理架構產品由原材料到消費者手中全過程質量監(jiān)控跟蹤不夠嚴密質量調查流程有成本向質量妥協(xié)的現象，目前考核體系中對質量的管理不夠嚴格質量考核質量管理問題歸納質量不一定使我們現在更加成功，但一旦質量出現問題，我們必將失敗。然而，在執(zhí)行質量管理和控制過程中，尤其是當成本和質量發(fā)生沖突時，企業(yè)內部存在質量向成本妥協(xié)的現象，沒有真正將質量放在戰(zhàn)略性的高度質量管理問題提及頻率提及該問題的總人數 其中 T層 其中 MS層n 質量管理架構n 質量調查流程n 質量考核數據來源：畢博咨詢公司訪談摘要質量管理問題描述問題概述問題歸類 問題的表現（訪談紀要摘錄）n 產品投訴管理控制松散質量管理架構 n 產品投訴中心設立在事業(yè)部下n 同一事業(yè)部下產品投訴也不是統(tǒng)一控制，而是由各地區(qū)自行解決n 設定公司的質量目標，溝通公司的質量理念；設立獨立的質量管理部門；建立跨部門的團隊定期評估公司的質量問題，制定解決方案最佳實踐n 產品由原材料到消費者手中全過程質量監(jiān)控跟蹤不夠嚴密質量調查流程 n 產品發(fā)生質量投訴后原因分析過程中，難以定位問題發(fā)生環(huán)節(jié)n 產品質量投訴調查后，原因并沒有統(tǒng)一匯總到總部n 對于區(qū)域發(fā)生的質量投訴，是否需要反饋回事業(yè)部不明確，有些地區(qū)并不反饋n 質量問題的處理力度不夠n 在質量部門的領導下，建立跨職能的團隊，設定產品從原材料到消費者手中的全面質量標準及控制流程n 有成本向質量妥協(xié)的現象，質量的管理不夠嚴密質量考核 n 成本壓力，在原料使用（奶粉、原奶）和操作上不嚴格 .由于考核單位產品成本，有時在用料或操作環(huán)節(jié)上不符合內控制度，以滿足成本要求n 公司的質量部參與質量問題的裁斷，但對具體的質量事件不負責任n 對地區(qū)的質量考核數據由被考核者自身提供，影響了考核數據的可依賴度n 各工廠自己提供質量投訴記錄情況n 考核指標設計綜合考慮成本、質量、效率指標；全面質量標準及控制流程中清晰定義各環(huán)節(jié)的質量責任人問題概述問題歸類 問題的表現（訪談紀要摘錄） 最佳實踐質量管理問題描述質量管理中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納 改進建議n 產品投訴管理控制松散 n 未形成公司層面的統(tǒng)一的質量管理架構，從戰(zhàn)略高度關注質量問題n 在成本與質量發(fā)生矛盾時，無果斷明確的操作準則n 成立獨立的質量管理部門，全面管理整個公司質量體系的建立及質量的控制n 產品由原材料到消費者手中全過程質量監(jiān)控跟蹤不嚴密n 在改成事業(yè)部制后，沒有明確相應的流程改變n 沒有明確完整的質量投訴管理流程n 明確各事業(yè)部的產品質量控制流程及產品流轉各環(huán)節(jié)的技術要求n 設置獨立于事業(yè)部的產品投訴受理部門，明確嚴格的質量投訴管理流程（詳見附錄質量投訴處理、信息反饋流程）總體診斷結果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應鏈配合問題分析和建議質量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進建議目錄問題概述問題歸類總部與事業(yè)部職能部門的權責關系界定；職責調整職能分工各事業(yè)部定位界定不夠明確事業(yè)部分工組織溝通與協(xié)調 依靠個人影響而非正式溝通渠道開展工作人力資源系統(tǒng)規(guī)劃 /梯隊規(guī)劃仍需改善人力資源規(guī)劃人才技能庫的建立與完善知識技能管理人員人員激勵 激勵手段設計短期化、欠考慮；獎懲制度執(zhí)行需明細、嚴肅績效指標設計 指標偏重財務結果；指標定義不夠明確目標設定及績效評估過程中上下溝通不夠績效考核過程績效組織和績效問題歸納由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績效管理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，但公司在此之前并沒有組織跨部門的團隊持續(xù)地針對變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績效管理工作，在本次調研中發(fā)現不少問題，主要表現在以下方面：組織和績效問題提及頻率提及該問題的總人數 其中 T層 其中 MS層n 事業(yè)部分工n 職能分工n 溝通與協(xié)調n 權力分配n 人力資源規(guī)劃n 知識技能管理n 人員激勵n 績效指標設計n 績效考核過程數據來源：畢博咨詢公司訪談摘要n 事業(yè)部定位不明晰問題概述問題歸類 問題的表現（訪談紀要摘錄）事業(yè)部分工 n 瓶袋奶事業(yè)部是作為公司重要的渠道，還是作為瓶袋奶的渠道？n 地區(qū)事業(yè)部與產品事業(yè)部利益有沖突時，應該以哪個事業(yè)部優(yōu)先？n 物流事業(yè)部為可的配送物品時，是以光明產品配送的最優(yōu)路線，不是可的的最佳配送路線組織和績效問題描述－組織n 清晰定義事業(yè)部的組織目標；清晰定義公司的業(yè)務模型，精確描述各事業(yè)部之間的協(xié)作關系最佳實踐n 奶源事業(yè)部與物流事業(yè)部是否可對外發(fā)展，服務外部客戶n 奶源事業(yè)部是不是將對內部客戶的服務作為平臺，不盈利，而發(fā)展其他對外業(yè)務盈利？n 物流事業(yè)部的長期戰(zhàn)略是提供外包物流服務，現在對內服務作為成本中心卻考核利潤n 根據公司戰(zhàn)略制定業(yè)務單元戰(zhàn)略，保持業(yè)務單元戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的邏輯一致性n 總部職能部與事業(yè)部職能部門分工不明確