【文章內(nèi)容簡介】 的思想，富有朝氣和創(chuàng)新精神，是一個發(fā)展很快、趕超第一的企業(yè) 可口可樂與百事可樂的標志 （ 3）銷售渠道 把自己的可樂或其他飲料投放在 不同的 知名餐飲業(yè) 百事 肯德基、必勝客 可口 麥當勞 ?百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導年輕人積極進取的生活態(tài)度。更加追求時尚，喜歡花大錢做好多當紅明星的宣傳廣告，受年輕人喜歡。 ?可口可樂則是繼續(xù)穩(wěn)固可口可樂的品牌，使其更具有競爭力，實行市場多樣化策略。 各自的廣告宣傳 五力內(nèi)容 闡釋 供應(yīng)商議價能力 提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的 因素有 ：（ 1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（ 2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（ 3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售；（ 4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（ 5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（ 6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。 五力內(nèi)容 闡釋 購買商議價能力 提高購買商議價能力 因素有 ：（ 1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（ 2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（ 3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（ 4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（ 5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（ 6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（ 7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（ 1）設(shè)置價格上限；（ 2）改變需求量；（ 3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。 五力內(nèi)容 闡釋 同業(yè)競爭者競爭強度 競爭強度取決 以下因素 ：（ 1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（ 2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（ 3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導致在價格上相互競爭；（ 4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（ 5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（ 6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標；（ 7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。 案例：蒙牛、伊利 ? 今年 10月 19日，新浪微博傳出消息，稱曾引起軒然大波的“圣元奶粉致兒童性早熟事件”，是蒙牛集團聯(lián)合其公關(guān)公司北京博思智奇公關(guān)顧問有限公司，為打擊競爭對手策劃出來的。消息經(jīng)網(wǎng)絡(luò)瘋狂傳播，蒙牛站在了輿論的風口浪尖。 ? 緊隨其后，伊利通過媒體發(fā)表聲明，證明蒙牛曾通過公關(guān)公司在網(wǎng)絡(luò)上散播攻擊伊利品牌及產(chǎn)品的負面消息，因為伊利反應(yīng)迅速才免遭圣元奶粉的下場。隨后，呼和浩特警方對外證實，蒙牛員工安勇利用公關(guān)手段策劃攻擊伊利，屬于商業(yè)誹謗，并批捕涉案人員。蒙牛也及時撇清與安勇的關(guān)系，并向伊利及消費者公開道歉，才使這場“乳業(yè)地震”趨于平復。 ? 蒙牛道歉之余，重提幾年前的“未晚事件”反擊伊利，稱2023~2023年間，伊利集團曾花費超過 590萬元委托其合作公司北京未晚品牌（國際）傳播機構(gòu)，對蒙牛公司進行新聞攻擊。但是時隔幾年，“未晚事件”仍然懸而未決，所以要求公安機關(guān)查辦，予以解決。 ? 在伊利對“未晚事件”尚無公開回應(yīng)之際，蒙牛集團副總裁胡蘇東10月 25日對外表示，蒙牛希望與伊利“化干戈為玉帛”，雙方進行良性競爭，仍未得到伊利方面的回應(yīng)。至此，雙方都陷入沉默。 對付五種競爭力的 戰(zhàn)略 ?公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而超過其競爭對手。 ?公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，即“集中戰(zhàn)略”； ?公司必須努力去改變這五種競爭力 第六個要素－互動互補作用力 ?哈佛教授 David Yoffie，提出第六個要素。 購買者討價還價能力 現(xiàn)有競爭對手的抗衡潛在進入者的威脅 替代品的威脅 互補程度 購買者討價還價能力 五力模型的局限性 該分析模型基本上是靜態(tài)的 能夠確定行業(yè)的盈利能力，但對于非盈利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。 該模型假設(shè)是一種理想狀態(tài)。 模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在 低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。 46 寒冬的溫暖 來自于哪 里 ？ ——羽絨服行業(yè)五種競爭力量分析 時間： 47 48 ●根據(jù)波特（ ）五種競爭力量分析法分析羽絨服行業(yè)。 圖 行業(yè)內(nèi)的競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 潛在的 進入者 購買商 購買商的討價還價的能力 替代產(chǎn)品 替代產(chǎn)品戒服務(wù)的威脅 供應(yīng)商 新進入者的威脅 供應(yīng)商的討價還價能力 49 一、行業(yè)新加入者的威脅。 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品的差異優(yōu)勢 獲得分銷渠道（以波司登為例） 轉(zhuǎn)換成本 二、代用品的威脅 棉服 皮草 三、供應(yīng)者討價還價的能力 四、購買者討價還價的能力 五、現(xiàn)有競爭者之間的抗衡 羽絨服行業(yè)分析目錄 50 一、行業(yè)新加入者的威脅。 主要體現(xiàn)在進入障礙： 規(guī)模經(jīng)濟 我國共有 3500個羽絨服企業(yè)，形成了一大批有實力、有規(guī)格的企業(yè)。 51 產(chǎn)品的差異優(yōu)勢 ●羽絨服品牌基本上市場定位明確 ●有獨特的企業(yè)文化 ●贏得了良好口碑 52 獲得分銷渠道 （以波司登為例） 波司登網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)主要的實施范圍是全國3000多家分銷機構(gòu)。波司登羽絨服銷售量、市場占有率、市場覆蓋率三項指標連續(xù)多年遙遙領(lǐng)先。全國有三個生產(chǎn)基地、五大品牌事業(yè)部、三十幾家分公司、數(shù)十家辦事處、 3000多家與賣店和商超， 300多家外協(xié)廠。 53 波司登渠道結(jié)構(gòu)圖： 54 4