【文章內容簡介】 么我們能存在核心價值（ Core Values）我們相信什么遠景（ Vision）我們想成為什么樣的公司公司戰(zhàn)略（ Strategy）我們的行動計劃是什么平衡計分卡 (Balanced Scorecard)分解組織目標公司目標 公司需要怎樣做部門目標 部門需要怎樣做個人目標 個人需要怎樣做對股東財務角度對創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學習角度對內部管理程序內部角度對顧客客戶角度在制定平衡計分卡的過程時，經(jīng)常需要回答的幾個問題n我們一般從這四個方面來檢查組織發(fā)展的方向 ? 愿景成功的主要因素主要的績效體系戰(zhàn)略財務面 客戶面 運營面 學習面我們將如何去實現(xiàn)這個方向 ?如何來評價我們所作的工作 ?我們需要在那些方面作的更好一些 ?平衡計分卡為四個問題提出答案對股東財務角度對創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學習角度對內部管理程序內部角度對顧客客戶角度我們怎樣滿足股東？顧客如何看待我們？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？167。長期目標167。市場占有率167。公司品牌167。研發(fā)策略167。企業(yè)發(fā)展策略167。組織策略167。企業(yè)競爭力167。產(chǎn)品組合策略短期目標167。 銷量167。 利潤167。 產(chǎn)品性能、造型167。 推廣計劃167。 資金周轉財務性指標第一年KPI第二年KPI第五年KPI第四年KPI第三年KPI 總經(jīng)理和高層負責人的KPI應保證長期與短期的銜接企業(yè)的目標可以分為長期目標和短期目標167。 財務面167。 我們在股東眼里的表現(xiàn)？167。 衡量的主要內容：收入的增長、利潤率和股東的收益167。 后向指標 /結果導向? 客戶面? 我們在客戶眼里的表現(xiàn)？? 著重于客戶所關心的問題，例如時間、質量和服務等對客戶最有價值的指標? 后向指標 /結果導向從四個重要方面反映了企業(yè)的表現(xiàn)167。 學習與成長面167。 我們能否保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？167。 著重于不斷變化、保持成功的能力，如實施新的項目、創(chuàng)造新的客戶價值和提高經(jīng)營效率167。 先行指標 /過程導向內部營運面? 什么是關鍵成功因素，什么是最優(yōu)業(yè)務流程？? 著重于增加客戶滿意度的內部流程，包括生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質量、員工技能和生產(chǎn)率? 先行指標 /過程導向從四個重要方面反映了企業(yè)的表現(xiàn) (續(xù) )平衡記分卡 的 指標間有 著 明確的因果關聯(lián) 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系， 借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習與成長面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?信息系統(tǒng) 建立結果導向內部營運面? 供應商管理改善? 生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場價值財務面?凈資產(chǎn)回報率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向 ( + )正面影響( + )( + )( + )由上而下的績效目標建立 總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標財務性指標 非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等 )提昇對股東的附加價值(如 :生產(chǎn)部門與銷售部門的財務指標、市場占有率 )先行指標完成率(如 :生產(chǎn)、營銷、成本等指標 )先行指標完成率(如，依計劃完成培訓任務，如期完成財務報表 )關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標平衡計分卡的優(yōu)缺點優(yōu)點將公司整體戰(zhàn)略略放在中心地位考核指標的設計是將人拉至整體公司戰(zhàn)略目標中讓員工知道公司目標、工作重點和他們對組織的貢獻、評估行動的結果和如何改進管理大方向，不是什么都要管平衡計分卡建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率平衡計分卡舉例167。銷售部經(jīng)理–財務：銷售總額 回款額　銷售費用–客戶 /市場：市場占有率　新產(chǎn)品信息收集 /新產(chǎn)品銷售比率–流程：貨款回籠率　老款清欠率–人員：人員培訓天數(shù)　培訓及時性平衡計分卡舉例167?？头T：–財務：–客戶 /市場：–流程：–人員：平衡計分卡舉例167?？头T：–財務：費用–客戶 /市場：客戶滿意度–流程： CRM系統(tǒng)建設情況–人員：王候將相寧有種乎？管理才能是先天的？管理才能是后天培養(yǎng)的？167。后天說–猴王的故事167。先天說–動機理論167。成就動機167。親和動機167。權力動機167。無定論David McClelland成就動機167。比競爭者更出色167。完成或者超越一個難以達到的目標167。解決一個復雜的問題167。成功地完成一項具有挑戰(zhàn)性的任務167。發(fā)現(xiàn)更好的途徑來完成工作權力動機167。影響員工以改變他們的態(tài)度或行為167?？刂茊T工和活動167。占據(jù)一個高于別人的權威性的位置167。對信息和資源進行控制167。擊敗對手或敵人親和動機167。受到許多人的喜歡167。被接受成為團隊的一分子167。與友好的和善于合作的同伴一起工作167。保持和諧的關系，避免沖突167。參加愉快的社會活動基于資質模型的績效管理167。 我們到底應該招聘、選拔什么樣的人？如何判斷候選人未來是否能達到期望的績效？167。 高能力一定會產(chǎn)生高績效嗎？167。 為何培訓效果不能達到預期？167。 應不應該倡導 “干一行愛一行 ”精神？167。 她知道目標管理的方法；他不知道；她因此比他干得更好嗎？167。 他有博士學位、 5年人事經(jīng)理經(jīng)驗；她本科畢業(yè)、 2年人事經(jīng)理經(jīng)驗；他因此比她干得更好嗎？167。 她智商 150；他智商 110；她因此比他干得更好嗎？167。 他思維嚴謹；她思維靈活；他們誰會比誰干得更好呢？167。 他們是同班同學，同為優(yōu)秀學生，同時到貴公司從事同樣的工作崗位，他們的工作績效為什么會不同呢？167。 他在原單位是出色的管理者，換了新單位卻一直不能有好的績效，為什么？167。 他是個優(yōu)秀的銷售代表，但自從升任銷售經(jīng)理后便無所作為，為什么？決定個人績效高低的因素有哪些？167。個人特征 1:必須的知識、技能等。有這些特征未必有高績效，沒有這些特征一定沒高績效。167。個人特征 2:資質。在具備個人特征 1的前提下，有這些特征通常能有高績效，沒這些特征通常沒有高績效。167。環(huán)境因素：天時、地利、人和為什么更多關注 “資質 ”167。個人特征 1通常更多的集中在知識與技能層面上，比較容易發(fā)現(xiàn)和把握。且在特定的組織特定的崗位上，此類特征不能區(qū)分優(yōu)秀與普通業(yè)績。（能區(qū)分普通和低下業(yè)績）167。環(huán)境因素一貫都是企業(yè)管理的焦點領域，而且受控程度往往與有關人員的 “個人特征 ”有很大的相關性。167。組織中的每個人都是通過運用多種個人特征、借助甚至改變環(huán)境因素，從而取得績效。 “資質 ”關注的是這些個人特征中最難把握，但又最重要的部分。Competency　能力　勝任力　資質　素質　167。資質－是指能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中的工作績效的個人特質。–資質的目標是工作績效–資質是能區(qū)分績效水平的個性特征–資質與特定的工作崗位和組織環(huán)境相聯(lián)，即不同的崗位和不同的組織環(huán)境對資質有不同的要求–既包括知識、技能等表層特質–又涵蓋深層的個性、價值觀念，內驅力等方面的內容Competency　 Model 　資質模型　167。一組多項資質167。用簡潔易懂的語言描述167。通常一項資質被分為幾個等級進行描述167。它將做為針對特定組織特定崗位的一套選人、用人、發(fā)展人、甚至裁人的標準；可被廣泛地運用于招聘選拔、績效管理、培訓與發(fā)展、管理人員開發(fā)等各個人力資源管理領域。167。資質模型是針對特定的組織中特定的崗位而建立的。167。由于資質模型的建立成本較高，通常企業(yè)只針對一群具有共同特性的崗位來建立模型。最常見的為 “管理資質模型 ”和 “銷售資質模型 ”。此外、 “服務人員資質模型 ”也為越來越多的企業(yè)所應用。資質模型舉例：中國管理人員通用資質模型資質模型舉例：中國管理人員通用資質模型167。21項資質、 5個等級167。第 I級（未顯露）：個人沒有顯示出具備該項資質的跡象，是可能引發(fā)問題的個人弱項；167。第 II級 （待發(fā)展）：該項資質為目前個人的弱項，亟需加強或管理；167。第 III級（具備）：個人已經(jīng)具備該項資質，可以進一步加強或管理；167。第 IV級（優(yōu)勢）：該項資質已經(jīng)成為個人的優(yōu)勢；167。第 V級（明顯優(yōu)勢）：該項資質已經(jīng)成為個人的明顯優(yōu)勢。資質模型舉例：其他等級劃分方法167。“積極主動 ”等級：–1發(fā)現(xiàn)問題，在力所能及的范圍內及時調動 /組織資源去解決； –2主動承擔 “份外任務 ”； –3經(jīng)常提合理化建議并嘗試新做法； –4自覺從戰(zhàn)略角度分析、評價國內外形勢，在公司業(yè)務拓展、內部管理等方面有方向性的、系統(tǒng)的新觀點與新思路。 大五人格測驗1 2 3 4 5?親和性 ?勤勉正直性 ?外向性 ?情緒穩(wěn)定性 ?經(jīng)驗開放性體貼、同理心、思慮敏捷信任注意細節(jié)盡忠職守責任感專注工作競爭性成就需求成長需求活力影響力主動性風險承擔社交性領導力情緒控制樂觀自信壓力容忍力獨立包容不同經(jīng)驗機靈洞察力學習對人格特質的各方面進行全面評估大五人格現(xiàn)狀 差距親和性 情緒穩(wěn)定性 正直勤勉性外向性經(jīng)驗開放性最佳實踐：萬科的資質模型建立167。 萬科的實戰(zhàn)派與學院派167。 學生兵帶來的新問題167。 萬科的新動力培訓－不是技能化導向的培訓，而是一種職業(yè)化的培訓，傳承萬科的價值觀。167。 能不能被成功萬科化？– 強勢的文化灌輸– 更決定于他長期以來形成的人生觀和價值觀是否正好與萬科的理念契合– 是否具有萬科人的基因時， “夠不夠萬科 ”－直覺167。 2023年，萬科和上海交通大學管理學院進行合作開發(fā)萬科資質模型，將萬科對員工和經(jīng)理進行資格認證的過程標準化、模型化。167。 108個指標，到 2023年的 36個指標。– “萬科通用資質模型 ”– “萬科領導力資質模型 ”– “銷售 ”、 “設計 ”、 “工程 ”、 “客戶服務 ”等 5個分專業(yè)的資質模型167。 “資質模型可以理解為萬科的文化價值觀和戰(zhàn)略的載體。 ”167。 招聘甄選、績效管理與職業(yè)生涯規(guī)劃167。 內部的標準化戰(zhàn)略考核后流程考核 滿 意度 調查 表1．根據(jù)您 對這 次 績 效考核的看法， 請評 價以下 說 法，在您 選擇 的格內劃 “√ ”。非常不同意不同意說不