【正文】 例的分析，介紹并探討各種考核方式的特點及應用方式– 拓展并提高經(jīng)理人員激勵員工的技巧與工具– 結(jié)合經(jīng)典案例分析，進一步規(guī)范并提高企業(yè)高級管理人員問題分析與解決能力課程主要內(nèi)容167。 職能部門指標設計167。玉柴集團 167。 廣西柴油動力人才小高地；167。 2023年，萬科蟬聯(lián)藍籌地產(chǎn)稱號 167。 萬科在 21世紀報系 “2023年首屆中國最佳企業(yè)公民行為評選 ”中獲獎167。 一個完整的管理過程 績效考核167?？冃Ч芾淼哪康?價值體系投資資 本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本+?選擇關(guān)鍵業(yè)績指標有三大步驟167。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等167。? 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運作非常順利? 完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題? 基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題? 無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2. 業(yè)績合同的定義– 業(yè)務部門同董事會 /總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同167。發(fā)約人 1姓名： ___________職位： ___________發(fā)約人 1業(yè)績合同*為監(jiān)控指標初步工作目 標 評 價 標 準 權(quán) 重 % 變 更目 標 自我考核 直接主管 調(diào) 整分1xxxx2xxxx3xxxx*25受約人姓名： 收入增長率 *167。提高交貨準時率。 如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向167?；靖拍?67。組織策略167。 財務面167。 學習與成長面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?信息系統(tǒng) 建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面? 供應商管理改善? 生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場價值財務面?凈資產(chǎn)回報率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向 ( + )正面影響( + )( + )( + )由上而下的績效目標建立 總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標財務性指標 非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等 )提昇對股東的附加價值(如 :生產(chǎn)部門與銷售部門的財務指標、市場占有率 )先行指標完成率(如 :生產(chǎn)、營銷、成本等指標 )先行指標完成率(如，依計劃完成培訓任務，如期完成財務報表 )關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標關(guān)鍵成功因素 /指標平衡計分卡的優(yōu)缺點優(yōu)點將公司整體戰(zhàn)略略放在中心地位考核指標的設計是將人拉至整體公司戰(zhàn)略目標中讓員工知道公司目標、工作重點和他們對組織的貢獻、評估行動的結(jié)果和如何改進管理大方向，不是什么都要管平衡計分卡建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率平衡計分卡舉例167。親和動機167。影響員工以改變他們的態(tài)度或行為167。保持和諧的關(guān)系，避免沖突167。 她智商 150；他智商 110；她因此比他干得更好嗎？167。個人特征 2:資質(zhì)。167。通常一項資質(zhì)被分為幾個等級進行描述167。資質(zhì)模型舉例：中國管理人員通用資質(zhì)模型資質(zhì)模型舉例：中國管理人員通用資質(zhì)模型167。資質(zhì)模型舉例：其他等級劃分方法167。–4 萬科的實戰(zhàn)派與學院派167。– “萬科通用資質(zhì)模型 ”– “萬科領導力資質(zhì)模型 ”– “銷售 ”、 “設計 ”、 “工程 ”、 “客戶服務 ”等 5個分專業(yè)的資質(zhì)模型167?？己说某绦蚴呛侠淼?。 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績– 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制– 強調(diào)結(jié)果 /成就低 中 高高低中167。所以建議增加一條免責條款，當一名經(jīng)理人員未能按計劃完成工作目標時，只要能舉證說明不是自己的主觀責任，則考核分數(shù)與獎金不應受影響。另一個極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進績效產(chǎn)生的因素被忽視，如價值觀、下屬能力提升，等等 歸 因理 論 ?對處于欠激勵狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓力太大，只會導致人才流失。提升 /賦予責任 /公開倡導167。禮券167。中國企業(yè)的激勵體系167。獎勵是即時好還是延遲好？167。有一個人多吃一點，就至少有一個人要挨餓。167。這是我國民間經(jīng)常采用的最簡潔、公平的方法，而且對于不是無限可分或者真正分均很困難的東西也可以分，分完后大家心態(tài)也很好，因為機會均等，不會有相互埋怨的事情發(fā)生。因此改變制度環(huán)境，可以影響人的行為并最終影響工作業(yè)績。制度安排可以降低交易成本與監(jiān)督成本薪酬方案制定流程167。 203 溝通 本崗位工作的溝通的難度和頻率。組織結(jié)構(gòu)167。我們要走向何方？–愿景、使命、戰(zhàn)略、宗旨167。167。營銷？167。 差距分析– 以未來戰(zhàn)略為標準審視– 以標桿企業(yè)為標準審視制度層調(diào)整與優(yōu)化167。嚴格杜絕以情越法，嚴格杜絕領導者例外行為對制度權(quán)威性的破壞。方法論專家167。規(guī)范自身，才能讓企業(yè)產(chǎn)生更高的效率，讓企業(yè)擺脫對個人的依賴，讓企業(yè)減少波動以及由此而來的附加成本，獲得一個健康的成長環(huán)境。 三月 21三月 21Sunday, 13:29:4713:29:4713:29Sunday,三月 2023/3/28MarchMarch20231:29:4713:29:4713:29:472828,28,20231:29:4713:29:4713:29:472820231一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 三月 勝人者有力，自勝者強。 13:29:4713:29:4713:293/28/202320231空山新雨后，天氣晚來秋。 三月 20231不知香積寺，數(shù)里入云峰。2023很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。March下午 13:29:47三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。28,28,萬科的企業(yè)文化是強勢的，萬科在進行跨地域的擴張時，首先考慮的是企業(yè)文化的移植和復制，如果企業(yè)文化不能得到保證，那干脆就不做了。變革的推動者人力資本投資的四種回報 — 目標明確 +心情愉快167。人才觀167。績效管理體系與激勵機制是企業(yè)文化建設的有力保障–沒有考核　就沒有管理–想獲得什么　就考核什么–鼓勵什么行為　就獎勵什么行為167。文化？167。167。過去的成功經(jīng)驗是否足以支撐我們繼續(xù)走向明天？–競爭優(yōu)勢與核心競爭力企業(yè)基本哲學命題考量167。工作分析167。 105 職責范圍 從事本崗位工作受控程度以及責任范圍的廣度。工作說明書167。 第二：當我們討論制度建設時，其關(guān)鍵在于弄清體現(xiàn)在制度設計背后的指導原則，如道德與正義原則－平等、公正。制度六：每個人輪流值日分粥，但分粥的那個人只能最后拿粥。開始這位眾人推舉的人還能公平分粥，但不久以后就有意無意的為自己及溜須拍馬者多分，導致個人腐化和風氣敗壞。制度一：指定一個人負責分粥。懲罰的熱爐原則–熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的 —— 警告性原則–當你碰到熱爐時，立即就被灼傷 —— 即時性原則，懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的–不管誰碰到熱爐，都會被灼傷 —— 公平性原則167。與其懲罰一個行為，不如去強化相反的行為。獎勵證書 /獎杯167。就職周年紀念167?？冃 獎金n 加薪n 提升n 培訓n 聘用n 職業(yè)發(fā)展n 明年企業(yè) /部門目標獎金績效結(jié)果 /反饋聘用企業(yè) /部門目標培訓調(diào)薪提升獎勵方式167。–外部歸因與內(nèi)部歸因167。考核過程中的主觀影響與人性困擾167。要提防績效信息失真167。由于被認為是一種裁員、降薪的手段，績效管理并沒有得到有效貫徹。上 級對 我的工作 評 價是符合我的工作表現(xiàn) 的。 ” 萬科的新動力培訓－不是技能化導向的培訓，而是一種職業(yè)化的培訓，傳承萬科的價值觀。 等級：–1第 I級（未顯露）：個人沒有顯示出具備該項資質(zhì)的跡象，是可能引發(fā)問題的個人弱項；167。167。 “資質(zhì) ”關(guān)注的是這些個人特征中最難把握，但又最重要的部分。167。 他們是同班同學，同為優(yōu)秀學生，同時到貴公司從事同樣的工作崗位，他們的工作績效為什么會不同呢？167。 我們到底應該招聘、選拔什么樣的人？如何判斷候選人未來是否能達到期望的績效？167。占據(jù)一個高于別人的權(quán)威性的位置167。無定論David McClelland成就動機167?；乜铑~　銷售費用–客戶 /市場：市場占有率　新產(chǎn)品信息收集 /新產(chǎn)品銷售比率–流程：貨款回籠率　老款清欠率–人員：人員培訓天數(shù)　培訓及時性平衡計分卡舉例167。 衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、利潤率和股東的收益167。產(chǎn)品組合策略短期目標167。將公司使命轉(zhuǎn)化為期望的績效結(jié)果公司使命（ Mission）為什么我們能存在核心價值（ Core Values）我們相信什么遠景（ Vision）我們想成為什么樣的公司公司戰(zhàn)略（ Strategy）我們的行動計劃是什么平衡計分卡 (Balanced Scorecard)分解組織目標公司目標 公司需要怎樣做部門目標 部門需要怎樣做個人目標 個人需要怎樣做對股東財務角度對創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學習角度對內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對顧客客戶角度在制定平衡計分卡的過程時，經(jīng)常需要回答的幾個問題n我們一般從這四個方面來檢查組織發(fā)展的方向 ? 愿景成功的主要因素主要的績效體系戰(zhàn)略財務面 客戶面 運營面 學習面我們將如何去實現(xiàn)這個方向 ?如何來評價我們所作的工作 ?我們需要在那些方面作的更好一些 ?平衡計分卡為四個問題提出答案對股東財務角度對創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學習角度對內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對顧客客戶角度我們怎樣滿足股東？顧客如何看待我們？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？167。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)167。例如，工作優(yōu)異者占 10%，工作一般者占 40%等。 2023年第三季度交貨準時