【正文】 清楚同意非常同意總 的來 說 ，我 對這 次考核是 滿 意的。這 次考核的 結(jié) 果是公正的。考核的程序是合理的。對 于我的考核內(nèi)容是準(zhǔn)確反映我的工作內(nèi)容的。上 級對 我的工作 評 價(jià)是符合我的工作表現(xiàn) 的。我 認(rèn)為這 次考核是完全按照程序 進(jìn) 行的。2．如果，您 對 考核不 滿 意， 請 您 談?wù)?具體是哪些地方做的不好？考核后應(yīng)由員工進(jìn)行反饋：保障公平與完善考核體系對于考核結(jié)果或評估會(huì)議的決策和改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)由最終決策人與被評估人充分溝通167。 指導(dǎo)人溝通目的– 公開透明保證決策的公開性– 做為有效的培訓(xùn)方法之一，幫助被考核人發(fā)現(xiàn)自身的問題– 充分聽取被考核人對評估決定的反饋，結(jié)合至下一次的評估過程? 最終決策人將評估會(huì)議的決定，客觀公正地反映給被評估人? 最終決策人也與被評估人交流相應(yīng)的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃，聽取被評估人的反應(yīng)? 對有意義的反饋意見予以反映并結(jié)合至下一次的評估過程中最終決策人 被評估人述職報(bào)告與面談表2023年 月（季度）述 職 報(bào) 告姓名： 崗 位： 部 門 ： 直接主管： 工作業(yè)績提供在考核期內(nèi)各 項(xiàng) 工作完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和自我 評 價(jià)。123456工作體會(huì)工作中遇到的困 難 及希望從上 級獲 得的幫助 2023年 月（季度）考核面 談 表姓名： 崗 位： 部 門 ： 直接主管： 考核結(jié)果： 日期： 工作成功的方面工作中需要改善的地方考核基礎(chǔ) 績效改進(jìn) 知識轉(zhuǎn)化保證公平81在綜合業(yè)績表現(xiàn)和個(gè)人行為評估時(shí)，可以利用業(yè)績 /能力評估模型系統(tǒng)地評估現(xiàn)有人選 舉例167。 超級明星167。 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績– 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制– 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就低 中 高高低中167。 能力潛力– 可簡單地描述為 “有能力晉升二級 ”– 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 1015%中堅(jiān)力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525%失敗者 510%失敗者淘汰出局業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展討論：績效考核中的問題如何解決考核帶來的新問題？變革不被理解。由于被認(rèn)為是一種裁員、降薪的手段，績效管理并沒有得到有效貫徹。實(shí)行績效考核后，員工們覺得自己有被時(shí)刻監(jiān)督的感覺，有一定的抵觸情緒。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。因此，溝通與理解是推行績效管理過程中不能不做的工作績效考核打分制度的實(shí)行還造成了公司里 “人比人 ”的文化，大家總是很在意考核成績的排序，總經(jīng)理把幾個(gè)部門經(jīng)理的得分排了序，部門經(jīng)理把自己部門的員工排完后，還要拿自己部門的 A等員工去比比別的部門的 A等員工，但大家又都不確定這種比較的意義何在績效考核中的問題　　　有的人提出每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格不同，有的領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)對下屬要求嚴(yán)格，但打分時(shí)卻打得寬，有的領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)平和可打分時(shí)卻較真，分?jǐn)?shù)打得偏低，這樣打出來的分?jǐn)?shù)是不具可比性的。　　　有的部門經(jīng)理報(bào)怨這樣的打分體系太繁瑣，一共就管四五個(gè)人，一個(gè)月下來誰干得最好我心里有數(shù)，所以我打分的時(shí)候?qū)嶋H上是先想好誰是 A再倒著把分填進(jìn)去的?！　　∮械慕?jīng)理認(rèn)為公司現(xiàn)在程序化工作不多，計(jì)劃制定很難準(zhǔn)確，很多時(shí)候工作結(jié)果不可預(yù)見。所以建議增加一條免責(zé)條款，當(dāng)一名經(jīng)理人員未能按計(jì)劃完成工作目標(biāo)時(shí)，只要能舉證說明不是自己的主觀責(zé)任，則考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金不應(yīng)受影響。有的經(jīng)理則強(qiáng)烈反對這樣做。要提防績效信息失真167。失真之一：指標(biāo)設(shè)置不合理–根據(jù)職責(zé)而不是目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)。根據(jù)職責(zé)設(shè)立指標(biāo)的作用是加固了 “組織之墻 ”，單個(gè)組織、個(gè)人固守 “我的 ”目標(biāo)，通俗的說法是耕自留地167。失真之二：指標(biāo)脫離企業(yè)行動(dòng)策略和流程–如銷售部門希望準(zhǔn)時(shí)交貨，采購部門希望有時(shí)間選擇低成本原料，財(cái)務(wù)部門希望存貨占有資金少，如果三部門分別在準(zhǔn)時(shí)交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。167。失真之三：指標(biāo)不能反映績效–在定義績效指標(biāo)停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，個(gè)性化不夠，區(qū)分度差。另一個(gè)極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績效產(chǎn)生的因素被忽視，如價(jià)值觀、下屬能力提升，等等 績效管理體系167?？己诉^程中的主觀影響與人性困擾167。歸因理論167。自我服務(wù)偏見167。象我偏見167。近期效應(yīng)167。 “聽話者 ”與 ”愛提意見者 “（沖突管理）對 人知 覺 : 對 他人作出判 斷167。歸 因理 論 –當(dāng) 我 們觀察 某一 個(gè)體 的行 為時(shí) ， 總 是 試圖 判 斷 它是由 于 內(nèi)部原因還 是外部原因造成的。–外部歸因與內(nèi)部歸因167。基本 歸 因 錯(cuò)誤–當(dāng)評 估他人的行 為時(shí) ，傾向 于 低估外部因素的 影響 而高估內(nèi)部或個(gè) 人因素的 影響 。–區(qū)分性、一貫性與一致性167。自我服務(wù)偏見–自我評估時(shí)，高估內(nèi)因，低估外因。績效考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制概述?對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵(lì)狀態(tài)。?考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵(lì)：區(qū)分出 A、 B、 C、 D不同績效水平，給予相應(yīng)的激勵(lì)，是績效管理的低層次目的?通過激勵(lì)來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效?完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)?從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵(lì)會(huì)對未來起作用。?對處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時(shí)壓力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失。?在考核與激勵(lì)的應(yīng)用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因?yàn)椋后w力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側(cè)重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側(cè)重于激勵(lì)績效管理與激勵(lì)績效結(jié)果管理的內(nèi)容167?？冃 獎(jiǎng)金n 加薪n 提升n 培訓(xùn)n 聘用n 職業(yè)發(fā)展n 明年企業(yè) /部門目標(biāo)獎(jiǎng)金績效結(jié)果 /反饋聘用企業(yè) /部門目標(biāo)培訓(xùn)調(diào)薪提升獎(jiǎng)勵(lì)方式167。增加基本工資167。獎(jiǎng)金 167。獎(jiǎng)勵(lì)旅行 /特別紀(jì)念活動(dòng) /旅游167。獎(jiǎng)學(xué)金167。提升 /賦予責(zé)任 /公開倡導(dǎo)167。股份167。就職周年紀(jì)念167。額外津貼、待遇167。慈善捐款167。表揚(yáng)和個(gè)人稱贊167。公開認(rèn)可 /公開獎(jiǎng)勵(lì)167。假期167。禮券167。物品獎(jiǎng)勵(lì)167。獎(jiǎng)勵(lì)證書 /獎(jiǎng)杯167。慶祝活動(dòng)167。強(qiáng)化 ： 在相似情境下，之后得到強(qiáng)化的行為再次發(fā)生的概率增加167。懲罰 ： … 概率 降低167。無反饋： 行為消退167。斯金納的老鼠黑箱試驗(yàn)167。中國企業(yè)的激勵(lì)體系167。猴子與香蕉應(yīng)用強(qiáng)化與懲罰167。與其懲罰一個(gè)行為，不如去強(qiáng)化相反的行為。167。注意多種強(qiáng)化源167。當(dāng)教授新行為時(shí)，使用頻繁的強(qiáng)化。（注意強(qiáng)化的進(jìn)度）167。每強(qiáng)化四次，懲罰一次167。獎(jiǎng)勵(lì)是即時(shí)好還是延遲好？167。獎(jiǎng)勵(lì)的破壞作用懲罰167。懲罰的熱爐原則–熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的 —— 警告性原則–當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷 —— 即時(shí)性原則，懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的–不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷 —— 公平性原則167。懲戒與警示雙重作用： “鐵的制度，人性化地執(zhí)行 ”不可取，處理結(jié)果不公布不可取，小罰不如不罰167。懲罰失效：–當(dāng)不考慮人性尊嚴(yán)時(shí)，隨意時(shí)，會(huì)被理解為人際沖突，不能有效減少行為–懲罰被當(dāng)作強(qiáng)化制度設(shè)計(jì)－分粥167。一個(gè)七人小團(tuán)體，每個(gè)人追求個(gè)人利益而且相互平等。大家只能在沒有稱量用具情況下分食一鍋粥，解決每天的吃飯問題。在分配合理的情況下，粥的數(shù)量剛好夠七個(gè)人吃。有一個(gè)人多吃一點(diǎn)，就至少有一個(gè)人要挨餓。怎樣分粥呢？167。制度一：指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥。很快大家發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多。于是決定換個(gè)人來分粥，但結(jié)果總是分粥者為自己分的粥最多。167。制度二：大家輪流主持分粥。這樣做盡管機(jī)會(huì)均等，但每人每周只有一天吃飽而且有剩余，其余六天都饑渴難耐，結(jié)果造成了資源浪費(fèi)。167。制度三：大家民主選舉一個(gè)信得過的人主持分粥。開始這位眾人推舉的人還能公平分粥，但不久以后就有意無意的為自己及溜須拍馬者多分，導(dǎo)致個(gè)人腐化和風(fēng)氣敗壞。167。制度四：民主選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成民主監(jiān)督與制約機(jī)制。但由于監(jiān)督委員會(huì)常常提出各種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭，等達(dá)成協(xié)議時(shí)粥早就涼了。167。制度五：大家參與分，抓鬮決定誰得那份。這是我國民間經(jīng)常采用的最簡潔、公平的方法，而且對于不是無限可分或者真正分均很困難的東西也可以分，分完后大家心態(tài)也很好，因?yàn)闄C(jī)會(huì)均等，不會(huì)有相互埋怨的事情發(fā)生。167。制度六：每個(gè)人輪流值日分粥，但分粥的那個(gè)人只能最后拿粥。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多。對經(jīng)理人的啟示167。 小小的例子，卻讓人深受啟發(fā)，其間所體現(xiàn)的是通過組織變革與制度安排來解決管理難題的道理。推而廣之，我們可以認(rèn)識到：167。 首先：人的行為－一個(gè)員工的行為受制于制度環(huán)境。因此改變制度環(huán)境，可以影響人的行為并最終影響工作業(yè)績。167。 第二：當(dāng)我們討論制度建設(shè)時(shí)，其關(guān)鍵在于弄清體現(xiàn)在制度設(shè)計(jì)背后的指導(dǎo)原則，如道德與正義原則－平等、公正。167。 第三：制度是人選擇的結(jié)果，好的制度渾然天成，清晰而精妙，簡潔且高效。但現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中的制度改革必然會(huì)改變社會(huì)初始分配格局，使某些人的利益受到損害，從而也就必然的會(huì)遇到各種各樣的阻力。167。 第四：制度安排比監(jiān)督更有效。制度安排可以降低交易成本與監(jiān)督成本薪酬方案制定流程167。戰(zhàn)略－流程－組織結(jié)構(gòu)－崗位編制設(shè)計(jì)167。工作說明書167。崗位評價(jià)167。參照市場薪酬數(shù)據(jù)167。制定工資結(jié)構(gòu)–崗位差異 +能力差異 +業(yè)績差異167。需考慮的一些原則–基于個(gè)人還是基于群體？評價(jià)要素指標(biāo) 指標(biāo)界定 權(quán)重 %1 崗位資格 勝任本崗位工作所需的教育程度和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的要求。 102 解決問題難度 本崗位解決問題時(shí)的難度和創(chuàng)新要求。 203 溝通 本崗位工作的溝通的難度和頻率。 124 監(jiān)督范圍 本崗位所施督導(dǎo)人員的數(shù)量和層次類別。 105 職責(zé)范圍 從事本崗位工作受控程度以及責(zé)任范圍的廣度。 106 戰(zhàn)略地位 本崗位所在部門在公司戰(zhàn)略中的重要性。 257 工作條件 本崗位工作所處的物質(zhì)環(huán)境、體能負(fù)荷及所面臨的安全風(fēng)險(xiǎn)性。 8合計(jì) 100工作評價(jià)步驟序號市場數(shù)據(jù)分位圖工資結(jié)構(gòu)崗位工資福利津貼 浮動(dòng)工資績效工資 年終獎(jiǎng)金政策性津貼工齡、外派、 加班薪點(diǎn)表模擬與試算過渡方案經(jīng)理 副經(jīng)理 骨干員工 普通員工一類部門100150200二類部門三類部門根據(jù)不同部門的貢獻(xiàn)與重要性進(jìn)行劃分根據(jù)不同層級的貢獻(xiàn)與責(zé)任大小進(jìn)行劃分根據(jù)個(gè)人技能差異進(jìn)行檔次細(xì)分，建議設(shè) 56個(gè)檔如左圖新二檔 新一檔 中二檔 中一檔 頂 二檔 頂 一檔