如何借助績效管理提升企業(yè)的執(zhí)行力(1)(編輯修改稿)
2025-03-05 12:01 本頁面
【文章內容簡介】 環(huán)境 測量 方法 機 問題 人 料 ※ 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個解決 ※ 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法 版權所有 翻錄必究 ?提高工作績效 ?作出正確的雇傭決策 ?降低員工流失率 ?發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 ?做好人力資源規(guī)劃 ?改善上級和員工間的溝通 績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢 版權所有 翻錄必究 對個人的益處 ? 認同感，有價值感 ? 對其技能及行為給予反饋 ? 激勵性 ? 導向性 ? 參與目標設定的機會 ? 討論員工的觀點及抱怨的機會 ? 討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會 ? 理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量 版權所有 翻錄必究 績效考核流程的四個步驟 ? 制定關鍵指標與考評標準 ? 記錄績效 ,根據(jù)標準進行反饋 ?考核評估 ?結果的運用 版權所有 翻錄必究 設立目標 技能評估 表現(xiàn)反饋 員工發(fā)展 版權所有 翻錄必究 設立目標 ?目標設立是一個雙向溝通的過程 ?參與和承諾是目標設立的前提 版權所有 翻錄必究 KPI(Key performance Indicaton)即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。 KPI符合一個重要的管理原理－“二八原理”。 版權所有 翻錄必究 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。 版權所有 翻錄必究 一種革命性的評估和 管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特 ?卡普蘭與復興方案公司總裁戴維 ?諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。 目標 考量 財務面 “我們在股東 眼里的表現(xiàn)？” 目標 考量 客戶面 “我們在客戶 眼里的表現(xiàn)？” 目標 考量 內部運營面 “什么是關鍵成功 因素，什么業(yè)務 流程是最優(yōu)？” 目標 考量 學習與成長面 “我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？” 使命和策略 飛行高度 飛行速度 耗油量 版權所有 翻錄必究 持續(xù)的績效溝通 ? 通過持續(xù)的溝通對績效目標進行調整 ? 員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息 ? 經理人員需要得知有關信息 版權所有 翻錄必究 績效溝通的技巧 ?學習愛人、尊重人，真誠地接受別人，并設身處地為人著想。對人有真實的愛，并操練對人有無限的赦免與包容，操練超越自我，改善心智，善待他人。 ?三明治的原則。 ?說話的溫度。 版權所有 翻錄必究 反饋的三個特征 要描述不要判斷 側重表現(xiàn)，而非性格 要有所特指 版權所有 翻錄必究 BEST反饋 ?Behavior description( 描述行為 ) ?Express consequence（表達結果） ?Solicit input（征求意見） ?Talk about positive outes （著眼未來） 版權所有 翻錄必究 如何根據(jù)技能評估 設定員工的發(fā)展規(guī)劃 版權所有 翻錄必究 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效計測、績效評價、績效診斷與輔導、員工激勵?？冃в媱澥强冃Ч芾淼闹攸c，計劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎上確定。 版權所有 翻錄必究 持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標的實現(xiàn)；績效計測是績效管理的基礎，績效評價及績效改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎之上；績效評價是對過去一段時間里績效目標完成情況的評估，是員工激勵和績效改進的依據(jù)；績效診斷可以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的真實原因。 版權所有 翻錄必究 而輔導則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程?？冃г\斷與輔導是一個持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)中去；員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能，它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。上述幾個部分是一個系統(tǒng)的整體，績效管理是一個持續(xù)的過程，應該循序漸進。 附錄： GE公司的案例 摘自《杰克 .韋爾奇自傳》 版權所有 翻錄必究 “ 我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家 GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的 20%，哪些人是屬于中間大頭的 70%，哪些人是屬于最差的 10%。如果他們的管理團隊有 20個人，那么我們就想知道， 20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰 —— 包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人”。 版權所有 翻錄必究 “活力曲線”圖 版權所有 翻錄必究 “作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 ——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個
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