【文章內容簡介】 指導獎勵考 核動態(tài)績效管理流程動態(tài)績效管理流程52考核績效化必須完成考核績效化必須完成n公司年度經營目標管理體系n 公司目標n 部門目標n 崗位目標n部門和職位的考核指標體系n 公司層面指標n 部門層面指標n 崗位層面指標n改進考核循環(huán)操作手冊n 績效計劃n 反饋指導n 業(yè)績考評n 獎懲改進n工資一定要與績效掛鉤53公司目標部門目標個人目標 個人計劃部門計劃個人年度目標個人年度目標自 上 而 下 制 訂自 下 而 上 修 改54關鍵績效指標的類型關鍵績效指標的類型指標類型 舉例 證據(jù)來源數(shù)量 產量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)質量 破損率獨特性準確性生產記錄上級評估客戶評估成本 單位產品的成本投資回報率財務數(shù)據(jù)時限 及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估55戰(zhàn)略目標增強員工素質和團隊精神增強員工素質和團隊精神人均培訓時間人均培訓時間員工滿意度員工滿意度員工流失率員工流失率內部客戶滿意度內部客戶滿意度招聘需求按時完成率招聘需求按時完成率總裁總裁 /各部門經理各部門經理所有部門所有部門人力資源部人力資源部所有部門所有部門KPI體系的設計方法體系的設計方法關鍵流程關鍵流程－－ 人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程－－ 招聘流程招聘流程－－ 績效管理體系的建立和績效管理體系的建立和修改流程修改流程－－ 職業(yè)生涯流程職業(yè)生涯流程－－ 員工晉升流程員工晉升流程－－ ．．．．．．所有部門所有部門56第五步：適當激勵回報第五步：適當激勵回報 嚴格執(zhí)行獎罰嚴格執(zhí)行獎罰—— —— 獎懲公平化獎懲公平化57回報員工回報員工 ———— 認可執(zhí)行力認可執(zhí)行力n 設計回報制度是公司達成戰(zhàn)略協(xié)調的最后和最關鍵的一步。n 要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你不想見到的行為。n 不要把所有的雞蛋都放在一個 “大系統(tǒng) ”的籃子里。n 定期改進回報制度，以保證它的充分的吸引力。n 回報制度的復雜性要與員工的知識水平相匹配。n 把對公司范圍的、個人的和團隊的回報結合起來，發(fā)揮最大的效果。n 進行短期測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績），對良好的表現(xiàn)隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負面效果。n 把所有的人 —— 無論經理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。n 既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。n 為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人世間的生活發(fā)生一些變化。n 記住，認可是最大的動力。記住，認可是最大的動力。n 就獎懲而言，有效的分配制度是其有效作用的關鍵。就獎懲而言，有效的分配制度是其有效作用的關鍵。58人力資源管理的核心人力資源管理的核心 價值鏈管理價值鏈管理價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主 導要素?2： 8原則?吸納一流人才提升員 工價值?培訓開發(fā)?合法權前邊的保障評價機制與工具?選人機制，選人的人或 機構如何承擔責任憑能 力和業(yè)績而不是政治技巧?分層分類的任職資格標準 體系?企業(yè) KPI與責任中心?績效管理循環(huán)?成果與行為差異的評價 工具分配機制與形式?多種價值分配形式，機會、?職權、工資、資金、紅利、?股權、信息、學習等?分享報酬體系的建立?兩金工程（金手銬 /金飯碗）?報酬的內在結構與差異?富有競爭力的報酬水平確定?核心是組織權權力經濟利益?分享價值評價 價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）（創(chuàng)造力：激勵）59n回報和獎勵價值創(chuàng)造者n明確和區(qū)分n價值貢獻n把價值做大n對未來的影響n分配實現(xiàn)n分配依據(jù)n分配基礎n命題作用n價值如何分配n創(chuàng)造了多少n價值n誰創(chuàng)造了n價值n要解決的問題n價值回報n價值貢獻度n價值來源n價值命題n價值分配理念n價值評價理念n價值創(chuàng)造觀價值理念表價值理念表60價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題61價值評價解決蛋糕的切法問題價值評價解決蛋糕的切法問題2？1？62價值分配解決蛋糕如何分配出去的問題價值分配解決蛋糕如何分配出去的問題63公司價值分配的目的公司價值分配的目的公司價值分配的目的分配給社會分配給公司成員分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本）承擔社會責任 為自己和家人的幸福進一步做大事業(yè)64價值源泉載體（員工）價值創(chuàng)造的能力在價值創(chuàng)造中的地位價值創(chuàng)造的結果在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn)才 能責任與風險承諾態(tài) 度貢 獻員工創(chuàng)造價值的因素員工創(chuàng)造價值的因素65獎懲機制倍增執(zhí)行力獎懲機制倍增執(zhí)行力獎勵獎勵 懲罰懲罰執(zhí)行力執(zhí)行力u 如果執(zhí)行評估得當?shù)脑挘剳蜋C制將是一個最有力的激勵杠桿；u 獎懲機制是執(zhí)行力組織一個有效的加速器，它還能起到價值導向的功能，將組織價值觀和核心理念加以強化；u 獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。66獎懲機制構成的基本要素獎懲機制構成的基本要素u 心態(tài)獎懲：我們不僅要對心態(tài)進行評估，還要給予相應的獎懲，要看一個人在是否能夠在執(zhí)行過程中端正心態(tài)。u工具獎懲：主要是對在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎勵。u角色獎懲；主要是對在執(zhí)行過程中充分發(fā)揮角色意識，具有大局觀、責任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎勵，對那些只知“撞鐘多少下 ”，不知 “為什么撞鐘 ”的 “和尚 ”進行處罰。u流程獎勵：對流程的準確掌握和不斷優(yōu)化進行獎勵，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。u成效獎懲：對執(zhí)行效果的認可。67第六步：持續(xù)能力培訓第六步：持續(xù)能力培訓—— —— 培訓持續(xù)化培訓持續(xù)化68執(zhí)行力構成四要素執(zhí)行力構成四要素流程流程執(zhí)行力執(zhí)行力角色角色工具工具心態(tài)心態(tài)信念激情態(tài)度69改變心態(tài)構建執(zhí)行力改變心態(tài)構建執(zhí)行力現(xiàn)實心態(tài)逆飛心態(tài)了解自己是現(xiàn)實心態(tài)的基礎，了解真正的對手，了解環(huán)境及其誤區(qū)讓信念與原則統(tǒng)一起來，應有 “斯托克代爾悖論為基礎 ”成功者所犯錯誤比失敗者多得多，知難而進，發(fā)揮你的超強力量讓行動與設想統(tǒng)一起來陀螺儀啟示：直接與迂回專業(yè)化，職業(yè)化不能等所有綠燈亮了才行動，不能等問題出現(xiàn)了才行動讓時間與空間統(tǒng)一起來專注心態(tài)專注心態(tài)預啟心態(tài)預啟心態(tài)70管理工具構建執(zhí)行力管理工具構建執(zhí)行力v會議v報告v崗位設計和任務控制v個性化的工作方法v預算v績效評估常用管理工具 常用改善工具5SISOTQM JITBPRERP6sigma注意事項使用最簡便的工具不存在一切的 “ 萬能鑰匙 ”不讓事實適應你的工具，確保你的工具適合的目的不斷檢查自己的工具箱71定位角色構建執(zhí)行力定位角色構建執(zhí)行力如何扮演最高執(zhí)行者如何扮演最高執(zhí)行者 ———— 企業(yè)的企業(yè)的 “頭頭 ”執(zhí)行指向最高管理者最高管理者事務與細節(jié)事務與細節(jié)分析與決斷分析與決斷制度與措施制度與措施 監(jiān)督與績效監(jiān)督與績效決策決策 制度制度 執(zhí)行執(zhí)行決策指向72定位角色構建執(zhí)行力定位角色構建執(zhí)行力 領悟能力：弄清楚上司的希望 指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計劃 協(xié)調能力：上下內外實現(xiàn)共贏 判斷能力：洞察先機未雨綢繆 創(chuàng)新能力：不斷學習持續(xù)改進Ⅰ 骨干精英Ⅲ 個人打算多能力很強Ⅱ 事業(yè)心強業(yè)務較差Ⅳ 事業(yè)心差業(yè)務也差如何扮演中層執(zhí)行者如何扮演中層執(zhí)行者 ———— 企業(yè)的企業(yè)的 “腰腰 ”發(fā)現(xiàn)一個開除一個73定位角色構建執(zhí)行力定位角色構建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人如何扮演一線執(zhí)行人 ———— 企業(yè)的企業(yè)的 “腳腳 ”現(xiàn)場執(zhí)行至關重要：直接創(chuàng)造效益的地方 提供一手信息的地方 問題產生的地方做好兩個方面： 達成工作目標 —— 完成任務，即質量、成本與生產數(shù)量的目標； 培訓員工 —— 必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術和管理技能傳授給他們。74業(yè)務流程構建執(zhí)行力業(yè)務流程構建執(zhí)行力 核心經營程序某公司最高領導層戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織 /人力資源規(guī)劃核心管理程序1 2 3業(yè)績管理4 合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程支持，及這些程序在組織結結上的順利執(zhí)行* 管理及經營程序是公司管理活動及經營活動的具體的載體，和對部門及個人職責行動的具體定義* 程序是將公司內各部門，職能、及個人聯(lián)系在一起，協(xié)調工作的紐帶* 程序是公司聯(lián)結市場、客戶進行營銷活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產品開發(fā)流程產品制造流程材料管理流程…75富士康科技集團教育體系富士康科技集團教育體系 學歷教育通職類教育新員工脫產入職教育富士康先進制富士康先進制造生產力學院造生產力學院專業(yè)技能類現(xiàn)場教育訓練海外學習提案改善類教育76富士康科技集團教育體系富士康科技集團教育體系 富士康年人均訓練學時數(shù)訓練學時員工訓練學時數(shù)與年終績效、薪酬浮動、職位升遷直接掛鉤 工程師級 普通員級 作業(yè)員級288學時144學時72學時77師徒關系：移植企業(yè)執(zhí)行力師徒關系：移植企業(yè)執(zhí)行力 荷蘭 (Netherlands / Holland)畫家林布蘭（當他成名時荷蘭 還是西班牙的領土 , ‘ The Dutch Republic’ 成立於 1648）， 1606715 生於荷蘭南部，萊茵河 (Rhine river) 畔的萊敦 (Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭學徒來增加他工作室的產量。Taco Bell美國著名速食連鎖店，大量采用 “師徒制 ”這項工具。雇傭員工的標準在于其工作態(tài)度，其余技能則交由經驗豐富的資深員工進行訓練。在尖峰時刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結果，為 Taco Bell在客戶服務上獲得最高評價。師父：真正專精于企業(yè)的流程與內容78案例分析：華為的全員導師制案例分析：華為的全員導師制 華為認為所有的人都可能需要指導，所謂 “一幫一，一對紅 ”。這些在生產型的崗位才出現(xiàn)的管理行為，在華為被光大發(fā)揚到所有崗位，并且做得更加有效、更加徹底。 新員工隨時涌進，公司內部崗位變動也非常頻繁，即使一個在公司工作時間比較久的老員工，把你調任一個全新的崗位、全新的地點，你就又變成一個新員工了。此時，導師的作用是很大的。 華為 “導師 ”的別名是 “思想導師 ”，也就是 “導師 ”要經常和 “學生 ”交流思想，不是他的直接主管不管這事，而是因為領導和下屬不可能沒有溝通上的障礙。 “導師 ”呢，也就是比 “學生”進公司早個一年半截，業(yè)務熟點兒罷了，大多數(shù)情況下職位和 “學生 ”是一樣的。華為的 “導師 ”和 “學生 ”就是兩個差不多年紀的小年輕，沒有身份地位的差距。 “思想導師 ”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個星期后，基本上就沒有什么新員工了。 業(yè)務上，導師作用也非常明顯。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報銷的標準以及報銷的方式都不知道，這時身邊有個 “導師 ”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報價之類，真的是多虧了有個 “導師 ”在，否則還真讓人犯暈。 讓工作一兩年后的員工就可以做導師，實際上使導師和徒弟都有了上進的動力。導師為了當好這個表率，他一定會更加嚴格地要求自己，而且他的榮譽感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個僅僅比他多了一個年頭的師傅身上看到了華為對員工培訓的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。79通過培訓提煉能力素質模型通過培訓提煉能力素質模型n 能力素質能力素質是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的 品格品格、 能力能力 和和 知識知識 的綜合要求。的綜合要求。n 能力素質模型能力素質模型是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能力素質是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能力素質模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務中，如：員工招聘、員工發(fā)展、模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調配，績效評估以及員工晉升等。工作調配，績效評估以及員工晉升等。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。于某項品格、能力和知識的掌握程度。80能力素質模