怎樣培養(yǎng)高績效執(zhí)行力(編輯修改稿)
2025-03-19 19:48 本頁面
【文章內容簡介】 至能不能等于 2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。 此時，我們應該果斷地采取這樣的對策： 第一，充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。 有些時候，本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。 各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！ 第二，在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。 比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質量。 喜歡旅游的人肯定有感覺：同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。 六是解決缺少科學的監(jiān)督考核機制問題 這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。 前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責，或者同時有太多的人負責。 后者是監(jiān)督或考核機制不合理。 大家看一看：監(jiān)督和考核機制不合理將會出現什么樣的問題？ 1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對 同層次 的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統實際上形成了 個體重于團隊 的企業(yè)文化。 有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。 七是解決培訓中的浪費問題 現在很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態(tài)等等，無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視，也從一個側面反映出了企業(yè)培訓中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓，人為地減少了培訓中的步驟。 培訓的四大步驟必須是：講解、示范、演練、鞏固。 大多數企業(yè)所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也是好多企業(yè)培訓后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進行示范，然后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結束。 另一種情況是：有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐， 為什么？缺少刺激。 舉個例子，如果我們培訓業(yè)務人員，說每天應該填什么報表等等，可能實行不了一段時間就開始流于形式了 。 但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀了。 比如：公司明確表示職位空缺時都會首先從公司內部進行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質和能力，然后我們告訴業(yè)務人員，現在
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