【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 目標(biāo) 針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 適用情形 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)； （ 2）目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力； （ 3）目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。 風(fēng)險(xiǎn) （ 1） 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿； （ 2） 目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担? （ 3） 由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其它細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)； （ 4） 新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 一般戰(zhàn)略中的概念性難題 戰(zhàn)略類型 概念性難題 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 1）只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場(chǎng)需求； （ 2）該戰(zhàn)略假設(shè)只有一家企業(yè)通過成本領(lǐng)先獲得成功，但實(shí)際情況并非如此； （ 3）該戰(zhàn)略假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià)，而事實(shí)上低成本并不意味著要打價(jià)格戰(zhàn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在選擇其它競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面有更多的自由。 差異化戰(zhàn)略 （ 1）波特認(rèn)為差異化產(chǎn)品總能以高價(jià)售出，但實(shí)際上為了增加市場(chǎng)份額，差異產(chǎn)品可能采用與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品一樣的售價(jià)； （ 2）在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇上難以做出決定； （ 3）對(duì)差異化的來源難以定論。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系 競(jìng)爭(zhēng)力 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進(jìn)入者 規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘。 品牌忠誠(chéng)度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。 替代品 與成本效益較差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)面對(duì)替代品時(shí)并不會(huì)像它們一樣脆弱。 消費(fèi)者忠誠(chéng)度成為對(duì)抗替代品的有力武器。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 競(jìng)爭(zhēng)力 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 消費(fèi)者 消費(fèi)者無法再壓低市場(chǎng)中下一個(gè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)所提供的價(jià)格。 消費(fèi)者在市場(chǎng)中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠(chéng)度能降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度。 消費(fèi)者可能不再需要差異化因素； 遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感。 供應(yīng)商 有彈性來應(yīng)對(duì)成本的增長(zhǎng)。 高利潤(rùn)可彌補(bǔ)由于供應(yīng)商價(jià)格上升而產(chǎn)生的利潤(rùn)損失。 投入成本的增加可降低價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)。 獨(dú)一無二的特色可降低直接競(jìng)爭(zhēng)。 技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低生產(chǎn)成本；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)通過模仿來學(xué)習(xí)；對(duì)成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營(yíng)銷方面的問題。 模仿會(huì)縮小差異。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)定位選擇 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇強(qiáng)調(diào)在行業(yè)內(nèi)企業(yè)是如何給自己定位的，其選擇主要包括：全世界最好的、國(guó)內(nèi)最好的、省內(nèi)最好的、最大的市場(chǎng)份額、盈利最多、供應(yīng)商的選擇權(quán)及最富創(chuàng)意。 中山大學(xué) :建成具有國(guó)際影響的、世界一流的高水平大學(xué) 華南理工大學(xué) :建成國(guó)內(nèi)一流、世界知名的高水平研究型大學(xué) 華南師范大學(xué)：建成國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際上有影響的綜合性教學(xué)研究型大學(xué) 廣東商學(xué)院：建成省內(nèi)一流 ,全國(guó)具有一定影響力的大學(xué) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 【 例題 1 單選題 】 一般而言，以下哪種產(chǎn)品（ ）比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 【 答案 】 D 【 解析 】 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于：（ 1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（ 3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。綜合而言 D選項(xiàng)最符合。 練一練 【 例題 2 單選題 】 當(dāng)市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶，（ ）可以作為優(yōu)先考慮的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 【 答案 】 A 【 解析 】 選項(xiàng) D屬于總體戰(zhàn)略的范疇，而非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，首先排除。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，其適用范圍有：（ 1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（ 3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。 練一練 【 例題 3 單選題 】 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇強(qiáng)調(diào)的是（ ）。 【 答案 】 C 練一練 【 例題 4 多選題 】 某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，針對(duì) 3歲以下幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)特的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列在內(nèi)的戰(zhàn)略，該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于 （ ）。 【 答案 】 AC 練一練 【 例題 5 多選題 】 某企業(yè)集團(tuán)下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有 （ ）。 ，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品 ，生產(chǎn)購(gòu)買者不大關(guān)注品牌的產(chǎn)品 ， 生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品 ，生產(chǎn)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大需求空間或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品 【 答案 】 BC 練一練 戰(zhàn)略發(fā)展方法 （一）內(nèi)部發(fā)展 動(dòng)因 缺點(diǎn) （ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品； （ 2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象； （ 3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前； （ 5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額； （ 6）可以避免收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生的隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失； （ 7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； （ 8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅? （ 9）風(fēng)險(xiǎn)較低。 （ 1）與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)； （ 2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)； （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場(chǎng)的發(fā)展非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢； （ 5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。 （二）并購(gòu)戰(zhàn)略 并購(gòu)戰(zhàn)略包含 兼并 和 收購(gòu) 兩種含義， 兼并 是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè)； 收購(gòu) 是指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的控制權(quán)。并購(gòu)是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 （ 1）通過引進(jìn)新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)； （ 2）通過收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘； （ 3）實(shí)現(xiàn)多元化； （ 4）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 5）取得技術(shù)與技能； （ 6）獲得流行資源； （ 7）通過形成更大規(guī)模來避免企業(yè)自身被收購(gòu)。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 戰(zhàn)略發(fā)展方法 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別 按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類 橫向并購(gòu) 并購(gòu)雙方處于同一行業(yè)。 縱向并購(gòu) 經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購(gòu)。 混合并購(gòu) 不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。 按被并購(gòu)方的態(tài)度分類 友善并購(gòu) 并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)。 敵意并購(gòu) 并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。 按并購(gòu)方的身份分類 產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu) 并購(gòu)方為非金融企業(yè)。 金融資本并購(gòu) 并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。 按收購(gòu)資金來源分類 杠桿收購(gòu) 并購(gòu)方的主體資金來源為對(duì)外負(fù)債。 非杠桿收購(gòu) 并購(gòu)方的主體資金來源是自有資金。 協(xié)同效應(yīng)指從兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購(gòu)中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨(dú)立的企業(yè)中獲得。 252。 營(yíng)銷與銷售協(xié)同效應(yīng) 252。 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng) 252。 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 252。 管理協(xié)同效應(yīng) 戰(zhàn)略發(fā)展方法 理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項(xiàng)測(cè)試： “進(jìn)入成本 ”測(cè)試 有吸引力的行業(yè)往往需要較高的進(jìn)入成本。 “相得益彰 ”測(cè)試 收購(gòu)必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 思科：善良的并購(gòu)大鱷 ?專業(yè)化的運(yùn)作及對(duì)并購(gòu)原則的偏執(zhí)堅(jiān)持，是思科并購(gòu)成功率高的秘訣。 ?有數(shù)據(jù)表明：大約 70%的并購(gòu)都未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。楊百翰大學(xué)的戰(zhàn)略教授杰夫 ?戴爾甚至認(rèn)為大多數(shù)并購(gòu)都以失敗告終。一項(xiàng)研究也表明：合并后頭五年公司市值往往會(huì)減少10%以上，裁員司空見慣，文化沖突是家常便飯，員工跳槽更是見怪不怪 ……無論是惠普收購(gòu)康柏，還是在戴姆勒奔馳與克萊斯勒的合并中，這一幕幕一直在反復(fù)上演。 ?盡管如此，眾多企業(yè)還是義無反顧地踏上并購(gòu)之路。全球著名的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商思科就是其中之一，不過，在眾多公司前赴后繼地倒在各種并購(gòu)后遺癥面前的同時(shí)，思科卻一直在健康地穩(wěn)步成長(zhǎng)。無疑，它是一家精于并購(gòu)之道的公司。 ?六個(gè)星期收購(gòu)一家 ?自 1993年進(jìn)行第一筆收購(gòu)后，迄今思科已收購(gòu)了 110家公司，其中僅 2023年就收購(gòu)了 23家。平均而言，在過去 13年時(shí)間里，不到 6個(gè)星期它就收購(gòu)一家公司！ ?像許多其它技術(shù)公司一樣，當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)逐漸成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交換機(jī)市場(chǎng)的同時(shí)，思科在其它領(lǐng)域展開了凌厲的攻勢(shì)，包括：安全、光纖網(wǎng)絡(luò)、 IP電話、家庭網(wǎng)絡(luò)、無線技術(shù)和存儲(chǔ)。 2023年和 2023年，思科每年的研發(fā)費(fèi)用都超過 30億美元，其中約50%投入該公司所說的這六大“先進(jìn)技術(shù)”。 思科：善良的并購(gòu)大鱷 ?思科聲稱：這六種先進(jìn)技術(shù)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)約達(dá)到 70%。 2023財(cái)年該公司在這幾個(gè)市場(chǎng)取得了里程碑式的成績(jī)，如 IP電話的出貨量達(dá)到了 300萬部、安全業(yè)務(wù)年?duì)I業(yè)收入也突破了 10億美元大關(guān)。它相信，這六種業(yè)務(wù)每個(gè)都有可能發(fā)展為 10億美元的業(yè)務(wù)。 2023財(cái)年，思科這六種業(yè)務(wù)的銷售額平均增長(zhǎng) 2. 69億美元。 ?在企圖征服其它領(lǐng)域時(shí)，除了必要的研發(fā)，思科一貫的做法是收購(gòu)。它把收購(gòu)作為發(fā)展業(yè)務(wù)和進(jìn)入新市場(chǎng)的手段之一。 2023財(cái)年，它收購(gòu)了網(wǎng)絡(luò)安全公司 Okena 、 IP電話制造公司 SignalWorks 和消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)公司 Linksys 。 2023財(cái)年又收購(gòu)了網(wǎng)絡(luò)安全公司 Riverhead Networks、虛擬個(gè)人網(wǎng)絡(luò)安全公司 Twingo Systems等。在思科邁入第 21個(gè)年頭的 2023年，它又開始了新一輪的收購(gòu)活動(dòng)，一舉將 FineGround網(wǎng)絡(luò)公司和 Airespace無線技術(shù)公司并入麾下。今年它又以 70億美元收購(gòu) Scientific Atlanta。 思科：善良的并購(gòu)大鱷 ?當(dāng)然，思科也做不到無一失手。不過，自 2023年以來，在被思科收購(gòu)的公司中， 90%以上的員工都留了下來。據(jù)美國(guó) Dell39。Oro集團(tuán)的調(diào)查：思科的路由器和交換機(jī)的市場(chǎng)份額超過了 70%。在上市 16年后，思科的市值達(dá)到了 1200億美元，相當(dāng)于戴爾、施樂和蘋果公司的總和！ 思科：善良的并購(gòu)大鱷 ?硅谷的另一個(gè)“偏執(zhí)”狂 ?英特爾的創(chuàng)始