【正文】 2023年 3月 上午 10時(shí) 51分 :51March 14, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 10:51:5410:51:5410:51Tuesday, March 14, 2023 1知人者智，自知者明。 上午 10時(shí) 51分 54秒 上午 10時(shí) 51分 10:51: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 :51:5410:51:54March 14, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 , March 14, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 3月 14日星期二 上午 10時(shí) 51分 54秒 10:51: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 10:51:5410:51:5410:513/14/2023 10:51:54 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 ：管理層在決策時(shí)會(huì)運(yùn)用其經(jīng)驗(yàn)，而隨著企業(yè)進(jìn)行新的活動(dòng)，組織又會(huì)積累新的經(jīng)驗(yàn)。 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)或概率論等手段量化風(fēng)險(xiǎn)水平。 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 如新競爭對(duì)手、議價(jià)能力變化等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估適用于不清楚會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果，但是可以估計(jì)其發(fā)生概率的情況。 預(yù)測(cè)凈利潤 【 答案 】 ABC 練一練 【例題 2 測(cè)試戰(zhàn)略的可接受性 戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面：環(huán)境因素；內(nèi)部能力和特征；可用資源；風(fēng)險(xiǎn)偏好。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求 ， 并注明每個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn) 。 資源配置分析 列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，然后應(yīng)當(dāng)進(jìn)行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略選擇 投入資金 低價(jià)的進(jìn)口商品 營銷主導(dǎo) 自動(dòng)化程度 排序 ？ ？ C √ √ B “高端市場(chǎng)”產(chǎn)品系列 √ √ √ A 商店 ？ √ ？ C ？ ？ ？ C 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略篩選 【 例題 1 圍繞如下幾個(gè)選擇展開分析： （ 1） 維持市場(chǎng)份額 （ 2） 市場(chǎng)擴(kuò)張 （ 3） 市場(chǎng)緊縮 （ 4） 內(nèi)部發(fā)展 （ 5） 兼并發(fā)展 （ 6） 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略適宜性分析 n 適宜性評(píng)估 （ 1） 該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)； （ 2） 該戰(zhàn)略在多大程度上解決了分析中識(shí)別的難題； （ 3） 所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致 。 （ 5） 造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費(fèi)用 。 練一練 （ 4） 收購乙公司屬于前向一體化戰(zhàn)略 。 （ 3） 企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略 、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略 。 外部機(jī)會(huì)：國家新出臺(tái)了一些鼓勵(lì)高技術(shù)含量 、 高附加值 、 低排放鋼材品種的措施 ， 而甲公司在高級(jí)轎車面板市場(chǎng)還有很大的提升空間 ， 因此給企業(yè)帶來了新的機(jī)會(huì) 。 資料三：如果甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達(dá)到預(yù)期效果 ， 最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營 。 效益水平在全國鋼鐵企業(yè)中名列前茅。 多選題 】 以下屬于特許經(jīng)營形式的有 （ ） 。 單選題 】 以下屬于聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略方法的是 （ ） 。 （向其提供特種玻璃的）玻璃廠 【 答案 】 A 【 解析 】 順向并購是沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 【 例題 1 類型 （ 1）制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合； （ 2）制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合； （ 3）服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合； （ 4）批發(fā)商和零售店相結(jié)合。 缺點(diǎn) （ 1）在利潤分成、投資金額等方面存在嚴(yán)重沖突； （ 2）合營各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的問題； （ 3）存在一方退出的危險(xiǎn)； （ 4）缺少管理權(quán)益； （ 5）生存路線可能會(huì)不清晰； （ 6）可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。 思科：善良的并購大鱷 （三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會(huì)衍生出合資經(jīng)營、技術(shù)共享、市場(chǎng)與銷售協(xié)議、風(fēng)險(xiǎn)資本投資、特許經(jīng)營、 OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。不過，它會(huì)巧妙地保持被收購公司的獨(dú)立性，以發(fā)揮其原有優(yōu)勢(shì)。 思科：善良的并購大鱷 ?思科的理想收購對(duì)象是這樣一些小公司：員工在 100人左右、業(yè)務(wù)主要在一個(gè)高速增長的技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域、擁有一批剛剛推出或即將推出新產(chǎn)品的優(yōu)秀技術(shù)人員。美國加州大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略專家馬丁 ?肯尼表示：思科極少有瘋狂和混亂的收購，他們所做的每件事都是戰(zhàn)略性的。他說：“在思科，收購不是職業(yè)生涯的結(jié)束，而是開始。思科不進(jìn)行敵意收購，但也不想收購那些人心渙散的公司。它認(rèn)為：尋找和留住合適的人才比尋找熱門的新技術(shù)困難得多。正如思科公司企業(yè)發(fā)展部副總裁內(nèi)德 ?胡珀所說的那樣：“人是最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn) ……我們需要技術(shù)，也需要人。 1995年，通過收購它進(jìn)入了防火墻和高速緩沖存儲(chǔ)器市場(chǎng)； 1998年進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)電話市場(chǎng)；2023年通過收購 Linksys大舉從企業(yè)客戶市場(chǎng)轉(zhuǎn)入消費(fèi)市場(chǎng)。據(jù)悉，在被思科收購后頭半年里，原 Cerent公司 400名員工中只走了 4名。 1999年，思科收購Cerent光纖網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司時(shí)，兩家公司只談了三天，前后花了兩個(gè)半小時(shí)，一筆 69億美元的合并就簽字了。 Airespace無線技術(shù)公司于去年剛被思科收購。 ?與許多公司不同的是，思科設(shè)有一個(gè)“企業(yè)發(fā)展部”，具體負(fù)責(zé)并購事務(wù)。據(jù)美國 Dell39。在思科邁入第 21個(gè)年頭的 2023年，它又開始了新一輪的收購活動(dòng)，一舉將 FineGround網(wǎng)絡(luò)公司和 Airespace無線技術(shù)公司并入麾下。 ?在企圖征服其它領(lǐng)域時(shí)，除了必要的研發(fā)，思科一貫的做法是收購。 思科：善良的并購大鱷 ?思科聲稱：這六種先進(jìn)技術(shù)業(yè)務(wù)營業(yè)收入年增長約達(dá)到 70%。 ?六個(gè)星期收購一家 ?自 1993年進(jìn)行第一筆收購后，迄今思科已收購了 110家公司，其中僅 2023年就收購了 23家。一項(xiàng)研究也表明：合并后頭五年公司市值往往會(huì)減少10%以上，裁員司空見慣，文化沖突是家常便飯，員工跳槽更是見怪不怪 ……無論是惠普收購康柏，還是在戴姆勒奔馳與克萊斯勒的合并中，這一幕幕一直在反復(fù)上演。 “相得益彰 ”測(cè)試 收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 252。 非杠桿收購 并購方的主體資金來源是自有資金。 敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的一類并購。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 戰(zhàn)略發(fā)展方法 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別 按并購雙方所處的行業(yè)分類 橫向并購 并購雙方處于同一行業(yè)。 （ 1）與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競爭； （ 2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)； （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場(chǎng)的發(fā)展非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢； （ 5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。 多選題 】 某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，針對(duì) 3歲以下幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)特的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列在內(nèi)的戰(zhàn)略，該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于 （ ）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，其適用范圍有：（ 1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（ 3）購買者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。綜合而言 D選項(xiàng)最符合。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)定位選擇 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇強(qiáng)調(diào)在行業(yè)內(nèi)企業(yè)是如何給自己定位的，其選擇主要包括：全世界最好的、國內(nèi)最好的、省內(nèi)最好的、最大的市場(chǎng)份額、盈利最多、供應(yīng)商的選擇權(quán)及最富創(chuàng)意。 同業(yè)競爭 當(dāng)競爭對(duì)手從價(jià)格競爭中敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)。 消費(fèi)者可能不再需要差異化因素； 遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感。 替代品 與成本效益較差的競爭對(duì)手相比，企業(yè)面對(duì)替代品時(shí)并不會(huì)像它們一樣脆弱。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 一般戰(zhàn)略中的概念性難題 戰(zhàn)略類型 概念性難題 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 1）只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場(chǎng)需求； （ 2）該戰(zhàn)略假設(shè)只有一家企業(yè)通過成本領(lǐng)先獲得成功，但實(shí)際情況并非如此； （ 3）該戰(zhàn)略假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià)，而事實(shí)上低成本并不意味著要打價(jià)格戰(zhàn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在選擇其它競爭戰(zhàn)略方面有更多的自由。 風(fēng)險(xiǎn) （ 1）競爭者可能模仿，使得差異消失； （ 2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了重要意義； （ 3）與競爭對(duì)手的成本差距過大； （ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)更大的差異化。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 差異化戰(zhàn)略 目標(biāo) 企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 優(yōu)勢(shì) （ 1）抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻；（ 2）具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力； （ 3）形成了進(jìn)入壁壘。 清算戰(zhàn)略 將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。 n 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 n 剝離戰(zhàn)略 n 清算戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略選擇 類型 要點(diǎn) 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。 維持利潤戰(zhàn)略 企業(yè)為維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。 適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的在于避免企業(yè)出現(xiàn)管理失控和資源緊張的局面。 ?強(qiáng)化優(yōu)勢(shì) ?對(duì)達(dá)到目標(biāo)或接近目標(biāo)的企業(yè)，進(jìn)一步提高和強(qiáng)化其競爭優(yōu)勢(shì)，使其在未來競爭中充分發(fā)揮作用。 GE公司是一個(gè)典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多產(chǎn)品和行業(yè)在全球范圍內(nèi)是先行者，例如：燈泡、發(fā)電廠、蒸汽機(jī)、小家電、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、 CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。 19811992年間， GE公司出售了大量的行業(yè)和企 業(yè)，回收資金總額達(dá) 110億美元。通過對(duì) GE公司等歸核化先行企業(yè)的研究，學(xué)者們總結(jié)了企業(yè)在歸核化過程中主要采取的幾種策略： ?界定業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ? 1982年，韋爾奇采用三個(gè)圓圈確定了高于一般增長幅度的三大事業(yè)類別：高技術(shù)、服務(wù)和傳統(tǒng)事業(yè)。 ?歸核化不等專業(yè)化，也不等于簡單地否定多元化，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)與企業(yè)核心能力的相關(guān)性，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務(wù)集中。 ?尋求多元化發(fā)展是現(xiàn)在很多企業(yè)都在進(jìn)行的事情，好處是在市場(chǎng)“給力”的時(shí)候加速企業(yè)發(fā)展壯大，在市場(chǎng)慘淡的時(shí)候分散企業(yè)面臨的壓力。 ?但是，雅戈?duì)柣貧w主業(yè)同樣面臨變數(shù)，一個(gè)關(guān)鍵的問題是，雅戈?duì)柣貧w主業(yè)是否能跟得上節(jié)奏？ ?一位調(diào)研雅戈?duì)枡C(jī)構(gòu)人士說，“雅戈?duì)栭T店人少，相比報(bào)喜鳥、九牧王和森馬等，雅戈?duì)柶放朴行├匣?，一旦弱化，想要重新樹立品牌，就?huì)很難。 ?雅戈?duì)柖貏⑿掠畋硎荆鹑谕顿Y板塊出現(xiàn)虧損，只是對(duì)整個(gè)公司的利潤貢獻(xiàn)有所減少，貢獻(xiàn)減少的原因是因?yàn)殂y行貸款的財(cái)務(wù)費(fèi)用和人員管理費(fèi)用等因素。 ? ?其 2023年年度報(bào)告顯示，公司去年業(yè)績大幅下滑，其中總營收 ，同比下滑 %；凈利潤為 ，同比下滑 %。 雅戈?duì)柖嘣妓鳎浩D難的回歸 ?投資業(yè)務(wù)方面，依托凱石投資，雅戈?duì)栙Y本市場(chǎng)屢屢出擊。 ?逝去的輝煌：曾經(jīng)取得驕人業(yè)績 ?公開資料顯示，雅戈?duì)?1979年以服裝產(chǎn)業(yè)