【正文】 起家，目前是中國服裝（ 000902）行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，雅戈爾在其官方網(wǎng)站上表示，集團連續(xù)四年穩(wěn)居中國服裝行業(yè)銷售和利潤總額雙百強排行榜首位。 練一練 雅戈爾多元化思索：艱難的回歸 ?縱觀雅戈爾的發(fā)展歷程，可謂是“實業(yè)優(yōu)而轉(zhuǎn)投資”的一個典型。 單選題 】 乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。 總體戰(zhàn)略選擇 企業(yè)集團多元化：多元化和一體化的高級表現(xiàn) 采用原因 （ 1）企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會；（ 2）現(xiàn)有產(chǎn)品與市場存在缺陷；（ 3）企業(yè)的某個部門能力過于薄弱；（ 4）從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處；（ 5）可避免與壟斷有關(guān)的限制；（ 6）能更容易地獲得資金；（ 7）管理層的偏好和所受培訓(xùn)。 相關(guān)性 可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。 （ 1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場； （ 2）要在新市場尋找潛在用戶； （ 3）增加新的銷售渠道。 總體戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略類型 實施方法 適宜條件 產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎(chǔ)上，企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰(zhàn)略。 多選題 】 下列具有不同特征的企業(yè)，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有（ ） 企業(yè) 【 答案 】 AD 練一練 也稱 加強型成長戰(zhàn)略 ，指企業(yè)充分利用 現(xiàn)有 產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化 現(xiàn)有 產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位。 單選題 】 （ ）是指在向前和向后兩個可能方向上擴大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 單選題 】 甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務(wù)所。 總體戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略類型 適宜條件 存在風(fēng)險 橫向一體化戰(zhàn)略 指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴大經(jīng)營規(guī)模的成長型戰(zhàn)略，所常用的途徑有購買、合并和聯(lián)合 。 （ 1）現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （ 3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； （ 4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 單選題 】 在進行差距分析時，我們應(yīng)先做（ ）的差距分析。 主要利益相關(guān)者 與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 分析及衡量主要利益相關(guān)者的預(yù)期，對照預(yù)期值得到企業(yè)的相對業(yè)績是確認差距的重要方面，因為主要利益相關(guān)者是對照自己的預(yù)期來評價企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。 行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距 考察行業(yè)環(huán)境的要素及其每個要素的水平，并考察其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致。兵無常勢，水無常形，能因敵變化取勝者，謂之神。 行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距 以財務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量考察競爭對手的表現(xiàn)。 企業(yè)層面 的差距 戰(zhàn)略分析的主要層面是業(yè)務(wù)層面，企業(yè)層面上的分析項目和途徑類似于業(yè)務(wù)層面，只是以企業(yè)為單位進行分析。 A．業(yè)務(wù)層面 B．企業(yè)層面 C．外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距 D．內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 【 答案 】 A 練一練 企業(yè)戰(zhàn)略選擇 （一）成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾個方面獲得增長的戰(zhàn)略。 （ 1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險； （ 2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。 （ 1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈； （ 2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著； （ 3）如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位； （ 4）企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大 （ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。今年該所與國內(nèi)的另一律師事務(wù)所進行了合并。 C. 前向一體化戰(zhàn)略 D. 后向一體化戰(zhàn)略 【 答案 】 B 練一練 【 例題 3 總體戰(zhàn)略選擇 安索夫矩陣 戰(zhàn)略類型 實施方法 適宜條件 市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場） 通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場，從而促進企業(yè)的發(fā)展。 （ 1）開發(fā)新產(chǎn)品； （ 2）對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進。 （ 1）存在未開發(fā)或未飽和的市場； （ 2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道； （ 3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； （ 4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源； （ 5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； （ 6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 適宜條件 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。 優(yōu)點 （ 1）分散風(fēng)險；（ 2）獲得高利潤的機會；（ 3）從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；（ 4）能更容易地從資本市場中獲得融資；（ 5）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；（ 6）運用盈余資金；（ 7）利用未被充分利用的資源；（ 8）獲得資金或其他財務(wù)利益，如累計稅項虧損；（ 9）運用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽相對輕松地進入新市場。乙公司管理層計劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預(yù)計該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。早年以服裝、紡織業(yè)類業(yè)務(wù)起家，后期大肆擴張房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和股權(quán)投資。主打產(chǎn)品雅戈爾襯衫、西服也常年保持市場綜合占有率第一位。 2023年，雅戈爾參與了 9家上市公司的定向增發(fā)投資，全部浮盈；股權(quán)投資業(yè)務(wù)實現(xiàn)凈利潤 ，同比飆漲 %。對此雅戈爾表示，公司業(yè)績不佳，金融投資業(yè)務(wù)減持、可供出售金融資產(chǎn)的投資收益減少以及房地產(chǎn)交付減少所致。實際上，相對于去年同期，就金融投資板塊，雅戈爾已經(jīng)開始收縮戰(zhàn)線，同時，所持金融資產(chǎn)市值已出現(xiàn)了“縮水”?，F(xiàn)在股票都便宜了 1/3，股價很難漲起來。但這也是企業(yè)面臨的問題所在，過度多元化經(jīng)營勢必會影響到其主業(yè)，另外在很多時候“多元化”也在分散著企業(yè)的精力，甚至?xí)蛊髽I(yè)遇到的問題“應(yīng)接不暇”。歸核化后的企業(yè)仍是多元化的，但業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)度較高，企業(yè)的經(jīng)營績效較好，競爭優(yōu)勢明顯，競爭力增強。在圓圈之內(nèi)的事業(yè)是韋爾奇有意繼續(xù)保有及經(jīng)營的事業(yè)，共有 15項，它們已是或有可能成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)；所有落在圓圈以外的企業(yè)都需要整頓、關(guān)閉或出售。 ?收購企業(yè) ?對有望達到目標的企業(yè)，采取收購?fù)獠科髽I(yè)的方式，使其快速地達到目標或擴展至全球市場。在 80年代以前， GE公司主要采取內(nèi)部方式來發(fā)展，排斥對外部發(fā)明成果的應(yīng)用。 歸核化戰(zhàn)略 （二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。 （ 1）穩(wěn)定戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定； （ 2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)和風(fēng)險的能力。 只是一種過渡的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。該戰(zhàn)略的特點是“以退為進”。清算戰(zhàn)略往往是被迫選擇，清算能夠有序地將企業(yè)的資產(chǎn)最大限度地變現(xiàn)，并且股東能夠主動參與決策，因而較破產(chǎn)更為有利。 適用情形 （ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化； （ 3）購買者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費者的轉(zhuǎn)換成本低。 優(yōu)勢 能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略） 目標 針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略 （ 1）波特認為差異化產(chǎn)品總能以高價售出，但實際上為了增加市場份額，差異產(chǎn)品可能采用與競爭產(chǎn)品一樣的售價； （ 2）在競爭對手的選擇上難以做出決定； （ 3）對差異化的來源難以定論。 消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器。 供應(yīng)商 有彈性來應(yīng)對成本的增長。 獨一無二的特色可降低直接競爭。 中山大學(xué) :建成具有國際影響的、世界一流的高水平大學(xué) 華南理工大學(xué) :建成國內(nèi)一流、世界知名的高水平研究型大學(xué) 華南師范大學(xué)：建成國內(nèi)一流、國際上有影響的綜合性教學(xué)研究型大學(xué) 廣東商學(xué)院：建成省內(nèi)一流 ,全國具有一定影響力的大學(xué) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 【 例題 1 練一練 【 例題 2 練一練 【 例題 3 【 答案 】 AC 練一練 【 例題 5 （二）并購戰(zhàn)略 并購戰(zhàn)略包含 兼并 和 收購 兩種含義， 兼并 是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè)； 收購 是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)。 縱向并購 經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。 按并購方的身份分類 產(chǎn)業(yè)資本并購 并購方為非金融企業(yè)。 協(xié)同效應(yīng)指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 252。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 思科：善良的并購大鱷 ?專業(yè)化的運作及對并購原則的偏執(zhí)堅持，是思科并購成功率高的秘訣。 ?盡管如此，眾多企業(yè)還是義無反顧地踏上并購之路。平均而言，在過去 13年時間里，不到 6個星期它就收購一家公司！ ?像許多其它技術(shù)公司一樣，當(dāng)主營業(yè)務(wù)市場逐漸成熟后，思科不得不往外拓展。 2023財年該公司在這幾個市場取得了里程碑式的成績，如 IP電話的出貨量達到了 300萬部、安全業(yè)務(wù)年營業(yè)收入也突破了 10億美元大關(guān)。它把收購作為發(fā)展業(yè)務(wù)和進入新市場的手段之一。今年它又以 70億美元收購 Scientific Atlanta。Oro集團的調(diào)查：思科的路由器和交換機的市場份額超過了 70%。該部共有 40名各方面的人才，如：工程博士、芯片專家、有投行經(jīng)驗的 MBA等。該公司前 CEO布雷特 ?加洛韋很有感觸地說：“在我以前工作過的公司中，很少遇到收購，而且整合總是靠某些人一夜之間完成。在思科正式接手 Cerent公司的第一個早晨，員工們一上班就發(fā)現(xiàn)：他們有了新的頭銜、新的名片、新的上司、新的獎金制度和醫(yī)療保健制度，而且可以進入思科的電腦系統(tǒng)。思科公司企業(yè)發(fā)展部副總裁內(nèi)德 ?胡珀說：“我們發(fā)現(xiàn)，往后拖延會更加痛苦。今年收購 Scientific Atlanta機頂盒公司又使思科的產(chǎn)品線擴大到起居室?！? 思科：善良的并購大鱷 ?也就是說，思科并不只是通過并購買技術(shù)，而且要買人才。因此，在選擇并購對象時，思科不僅要看它們的財務(wù)狀況和商業(yè)模式，還要看它們的公司文化和企業(yè)理想。 ?正是因為思科對人的重視，對于大多隨收購而進入思科的員工來說，收購并不全然是壞事。我們要收購的那些人也要這樣想：這是那家公司下一個時代的開端。 ?盡管思科一些收購金額達到 70億美元，但它從不考慮進行