【正文】 ：艱難的回歸 ?投資業(yè)務(wù)方面，依托凱石投資，雅戈?duì)栙Y本市場(chǎng)屢屢出擊。 2023年，雅戈?duì)柖ㄏ蛟霭l(fā)投資合計(jì)盈利達(dá)；持有 PE投資及其他投資項(xiàng)目 10個(gè)；該年度其金融投資業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 。 ? ?其 2023年年度報(bào)告顯示，公司去年業(yè)績(jī)大幅下滑，其中總營(yíng)收 ，同比下滑 %；凈利潤(rùn)為 ，同比下滑 %。 ? 2023年年報(bào)顯示，去年全年雅戈?duì)柗康禺a(chǎn)旅游開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)僅實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 ，較上年同比下降 %；凈利潤(rùn)更是只有 ，較上年同比下降 %。 ?雅戈?duì)柖貏⑿掠畋硎荆鹑谕顿Y板塊出現(xiàn)虧損，只是對(duì)整個(gè)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)有所減少，貢獻(xiàn)減少的原因是因?yàn)殂y行貸款的財(cái)務(wù)費(fèi)用和人員管理費(fèi)用等因素。 雅戈?duì)柖嘣妓鳎浩D難的回歸 ?無(wú)奈之舉：市場(chǎng)倒逼回歸主業(yè) 能否跟得上節(jié)奏？ ?壓力之下，雅戈?duì)柖麻L(zhǎng)李如成在某些場(chǎng)合也曾多次表達(dá)過(guò)將更加注重服裝主業(yè)的發(fā)展，“在中國(guó)，金融投資是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，雅戈?duì)柨梢詤⑴c，但是不能作為主業(yè)來(lái)做，加之房地產(chǎn)連年調(diào)控，在這種情況下我們必須‘歸核’，原來(lái)是三條腿同時(shí)走路，現(xiàn)在是服裝一業(yè)為主，另兩業(yè)為副。 ?但是，雅戈?duì)柣貧w主業(yè)同樣面臨變數(shù)，一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是，雅戈?duì)柣貧w主業(yè)是否能跟得上節(jié)奏？ ?一位調(diào)研雅戈?duì)枡C(jī)構(gòu)人士說(shuō)，“雅戈?duì)栭T(mén)店人少，相比報(bào)喜鳥(niǎo)、九牧王和森馬等，雅戈?duì)柶放朴行├匣坏┤趸?，想要重新?shù)立品牌，就會(huì)很難?！? 雅戈?duì)柖嘣妓鳎浩D難的回歸 ?雅戈?duì)柊l(fā)展模式的思考 ?作為典型的實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)熱點(diǎn)投資企業(yè)，雅戈?duì)柕陌l(fā)展與困境值得研究。 ?尋求多元化發(fā)展是現(xiàn)在很多企業(yè)都在進(jìn)行的事情，好處是在市場(chǎng)“給力”的時(shí)候加速企業(yè)發(fā)展壯大，在市場(chǎng)慘淡的時(shí)候分散企業(yè)面臨的壓力。 雅戈?duì)柖嘣妓鳎浩D難的回歸 歸核化戰(zhàn)略 ?所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將其業(yè)務(wù)集中到其資源和能力具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。 ?歸核化不等專(zhuān)業(yè)化，也不等于簡(jiǎn)單地否定多元化，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)與企業(yè)核心能力的相關(guān)性，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務(wù)集中。 ?美國(guó) GE公司的歸核化改革取得了驚人的效果， 1991年，GE公司銷(xiāo)額達(dá) 602． 36億美元，是 1980年的 2． 4倍，利潤(rùn)為 44． 35億美元，是 1980年的 2． 9倍，員工總數(shù)為 28． 4萬(wàn)人，是 1980年的 70%。通過(guò)對(duì) GE公司等歸核化先行企業(yè)的研究，學(xué)者們總結(jié)了企業(yè)在歸核化過(guò)程中主要采取的幾種策略： ?界定業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ? 1982年，韋爾奇采用三個(gè)圓圈確定了高于一般增長(zhǎng)幅度的三大事業(yè)類(lèi)別：高技術(shù)、服務(wù)和傳統(tǒng)事業(yè)。 歸核化戰(zhàn)略 ?公司內(nèi)部合并 ? GE公司將 1980年的 64個(gè)事業(yè)部，合并為 38個(gè)事業(yè)部，又于1987年合并為 13個(gè)事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部合并。 19811992年間， GE公司出售了大量的行業(yè)和企 業(yè)，回收資金總額達(dá) 110億美元。 19811992年間， GE公司大量的收購(gòu)企業(yè)，交易金額逾百億美元。 GE公司是一個(gè)典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多產(chǎn)品和行業(yè)在全球范圍內(nèi)是先行者，例如：燈泡、發(fā)電廠、蒸汽機(jī)、小家電、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、 CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。但韋爾奇認(rèn)為，沒(méi)有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場(chǎng)，所以他強(qiáng)迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。 ?強(qiáng)化優(yōu)勢(shì) ?對(duì)達(dá)到目標(biāo)或接近目標(biāo)的企業(yè)，進(jìn)一步提高和強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中充分發(fā)揮作用。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。 適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的在于避免企業(yè)出現(xiàn)管理失控和資源緊張的局面。 無(wú)變戰(zhàn)略 不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 企業(yè)為維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略選擇 （三）收縮型戰(zhàn)略 企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。 n 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 n 剝離戰(zhàn)略 n 清算戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略選擇 類(lèi)型 要點(diǎn) 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。 清算戰(zhàn)略 將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。 優(yōu)勢(shì) （ 1）抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；（ 2）具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力； （ 3）形成了進(jìn)入壁壘。 所需資源和技能 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（ 2）能夠在降低成本的同時(shí)滿足消費(fèi)者的需求；（ 3）采用最新技術(shù)來(lái)降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)勞動(dòng)力；（ 4）專(zhuān)注于生產(chǎn)力的提高；（ 5）在高新技術(shù)行業(yè)中要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（ 6）將制造成本降到最低；（ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 差異化戰(zhàn)略 目標(biāo) 企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 適用情形 （ 1）產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可； （ 2）顧客的需求是多樣化的； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。 風(fēng)險(xiǎn) （ 1）競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失； （ 2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了重要意義； （ 3）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大； （ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)更大的差異化。 適用情形 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)； （ 2）目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力； （ 3）目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 一般戰(zhàn)略中的概念性難題 戰(zhàn)略類(lèi)型 概念性難題 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 1）只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場(chǎng)需求； （ 2）該戰(zhàn)略假設(shè)只有一家企業(yè)通過(guò)成本領(lǐng)先獲得成功，但實(shí)際情況并非如此； （ 3）該戰(zhàn)略假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià)，而事實(shí)上低成本并不意味著要打價(jià)格戰(zhàn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在選擇其它競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面有更多的自由。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系 競(jìng)爭(zhēng)力 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進(jìn)入者 規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘。 替代品 與成本效益較差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)面對(duì)替代品時(shí)并不會(huì)像它們一樣脆弱。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 競(jìng)爭(zhēng)力 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 消費(fèi)者 消費(fèi)者無(wú)法再壓低市場(chǎng)中下一個(gè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)所提供的價(jià)格。 消費(fèi)者可能不再需要差異化因素； 遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感。 高利潤(rùn)可彌補(bǔ)由于供應(yīng)商價(jià)格上升而產(chǎn)生的利潤(rùn)損失。 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)。 技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低生產(chǎn)成本；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)通過(guò)模仿來(lái)學(xué)習(xí)；對(duì)成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營(yíng)銷(xiāo)方面的問(wèn)題。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)定位選擇 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇強(qiáng)調(diào)在行業(yè)內(nèi)企業(yè)是如何給自己定位的，其選擇主要包括：全世界最好的、國(guó)內(nèi)最好的、省內(nèi)最好的、最大的市場(chǎng)份額、盈利最多、供應(yīng)商的選擇權(quán)及最富創(chuàng)意。 單選題 】 一般而言，以下哪種產(chǎn)品（ ）比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。綜合而言 D選項(xiàng)最符合。 單選題 】 當(dāng)市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶，（ ）可以作為優(yōu)先考慮的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，其適用范圍有：（ 1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（ 3）購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。 單選題 】 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇強(qiáng)調(diào)的是（ ）。 多選題 】 某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，針對(duì) 3歲以下幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)特的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列在內(nèi)的戰(zhàn)略，該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于 （ ）。 多選題 】 某企業(yè)集團(tuán)下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有 （ ）。 （ 1）與購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)； （ 2）企業(yè)無(wú)法接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)； （ 3）從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場(chǎng)的發(fā)展非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢； （ 5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。并購(gòu)是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 戰(zhàn)略發(fā)展方法 分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn) 類(lèi)別 按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類(lèi) 橫向并購(gòu) 并購(gòu)雙方處于同一行業(yè)。 混合并購(gòu) 不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。 敵意并購(gòu) 并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類(lèi)并購(gòu)。 金融資本并購(gòu) 并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。 非杠桿收購(gòu) 并購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金。 252。 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng) 252。 管理協(xié)同效應(yīng) 戰(zhàn)略發(fā)展方法 理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。 “相得益彰 ”測(cè)試 收購(gòu)必須能為股東帶來(lái)他們自己無(wú)法創(chuàng)造的好處。 ?有數(shù)據(jù)表明：大約 70%的并購(gòu)都未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。一項(xiàng)研究也表明：合并后頭五年公司市值往往會(huì)減少10%以上，裁員司空見(jiàn)慣，文化沖突是家常便飯，員工跳槽更是見(jiàn)怪不怪 ……無(wú)論是惠普收購(gòu)康柏，還是在戴姆勒奔馳與克萊斯勒的合并中，這一幕幕一直在反復(fù)上演。全球著名的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商思科就是其中之一，不過(guò)，在眾多公司前赴后繼地倒在各種并購(gòu)后遺癥面前的同時(shí)，思科卻一直在健康地穩(wěn)步成長(zhǎng)。 ?六個(gè)星期收購(gòu)一家 ?自 1993年進(jìn)行第一筆收購(gòu)后，迄今思科已收購(gòu)了 110家公司，其中僅 2023年就收購(gòu)了 23家。在努力固守路由器和交換機(jī)市場(chǎng)的同時(shí)，思科在其它領(lǐng)域展開(kāi)了凌厲的攻勢(shì)，包括：安全、光纖網(wǎng)絡(luò)、 IP電話、家庭網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線技術(shù)和存儲(chǔ)。 思科：善良的并購(gòu)大鱷 ?思科聲稱(chēng)：這六種先進(jìn)技術(shù)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)約達(dá)到 70%。它相信，這六種業(yè)務(wù)每個(gè)都有可能發(fā)展為 10億美元的業(yè)務(wù)。 ?在企圖征服其它領(lǐng)域時(shí)，除了必要的研發(fā)，思科一貫的做法是收購(gòu)。 2023財(cái)年，它收購(gòu)了網(wǎng)絡(luò)安全公司 Okena 、 IP電話制造公司 SignalWorks 和消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)公司 Linksys 。在思科邁入第 21個(gè)年頭的 2023年，它又開(kāi)始了新一輪的收購(gòu)活動(dòng)，一舉將 FineGround網(wǎng)絡(luò)公司和 Airespace無(wú)線技術(shù)公司并入麾下。 思科：善良的并購(gòu)大鱷 ?當(dāng)然，思科也做不到無(wú)一失手。據(jù)美國(guó) Dell39。在上市 16年后，思科的市值達(dá)到了 1200億美元，相當(dāng)于戴爾、施樂(lè)和蘋(píng)果公司的總和！ 思科：善良的并購(gòu)大鱷 ?硅谷的另一個(gè)“偏執(zhí)”狂 ?英特爾的創(chuàng)始人安迪 ?格魯夫曾有豪言：“惟有偏執(zhí)狂才能生存。 ?與許多公司不同的是，思科設(shè)有一個(gè)“企業(yè)發(fā)展部”，具體負(fù)責(zé)并購(gòu)事務(wù)。從物色和確定潛在收購(gòu)對(duì)象、對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行必要考察、談判、簽