【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 動(dòng)量 ?? 通俗理解，將利益追求動(dòng)力看作是一種 “ 意志 ” ，將可運(yùn)用資源數(shù)量看作是一種 “ 實(shí)力 ” ，那么，各方利益追求相互沖突碰撞的最后結(jié)果，既不完全取決于各方的 “ 意志 ” ，也不完全取決于各方的 “ 實(shí)力 ” ，而是取決于各方的 “ 意志 實(shí)力 ” 。 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 如何制定游戲規(guī)則？ 2 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 股權(quán)激勵(lì)，作為一種長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，被譽(yù)為 “ 金手銬 ”并受到追捧和青睞。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)所實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)制度，大多存在著先天缺陷，信手拈來(lái)，比比皆是。 首先，股權(quán)激勵(lì)一般只覆蓋到管理層，可企業(yè)效益提升，并不是極少數(shù)高管的事情，而是包括管理層、中低層經(jīng)理乃至一線員工在內(nèi)的共同努力，厚此薄彼，難免打擊積極性。 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 其次，管理層持股之后，工作動(dòng)力反而下降，這是因?yàn)?，?duì)于這些百萬(wàn)富翁，很難再要求他們還像當(dāng)年那樣， “ 提著腦袋干革命 ” ，而 “ 提腦袋 ” 和 “ 不提腦袋 ” ，效果大不一樣。 再次，管理層持股后，戴上了 “ 金手銬 ” ，可企業(yè)何嘗不是如此，也戴上了 “ 金手銬 ” ，想讓那些表現(xiàn)不佳的高管走人，付出的代價(jià)絕不會(huì)小。 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 對(duì)于上市公司，管理層持股后，工作業(yè)績(jī)與收入體現(xiàn)之間反而不直接了，中間隔了一層，即所持股票的漲跌，可股價(jià)變化又不完全取決于管理層的努力，辛辛苦苦一整年，股價(jià)一跌全白干，高管們心思自然難以聚焦在工作上，在股價(jià)上動(dòng)點(diǎn)歪腦筋，也就在所難免了。 對(duì)于中小企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)還有一個(gè)難題，那就是紙面上的財(cái)富，能不能落袋為安？經(jīng)常有這種說(shuō)法， “ 要股權(quán)干嗎？還不如給錢(qián)，三年后還不知道企業(yè)在不在了？ ” 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 湖北鑫雅服飾有限公司的老板，面對(duì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁挖角的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師、技術(shù)骨干和管理人員，也想到了股權(quán)激勵(lì)這一招，可上述這些問(wèn)題，讓他們心存疑慮，難下決心。 不過(guò)，在聽(tīng)了筆者的課之后，身處一線的管理者，創(chuàng)造力總是無(wú)窮的，靈機(jī)一動(dòng)，連夜拿出了 《 員工股權(quán)對(duì)賭激勵(lì)實(shí)施辦法 》 ，趕赴深圳，與筆者多次討論后，最終修訂成型。 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 公司每年拿出新增利潤(rùn)的 50%，作為員工的股權(quán)激勵(lì)，持股員工與其他股東享有同等的權(quán)利、承擔(dān)同等的義務(wù)。 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象：當(dāng)年業(yè)績(jī)超過(guò)同一崗位平均水平 10%以上的員工；或無(wú)對(duì)比但超過(guò)自身考核指標(biāo) 10%以上的員工。 股權(quán)購(gòu)買(mǎi)數(shù)量：符合上述標(biāo)準(zhǔn)的員工，自行決定購(gòu)買(mǎi)數(shù)量，但金額以其當(dāng)年所得的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金為限；公司同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)同等數(shù)量的分紅權(quán)。 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 股權(quán)的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：與員工當(dāng)年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)胶?，股?quán)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格越低。即： 股權(quán)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格＝每股凈資產(chǎn) （ 1－業(yè)績(jī)超額比例）（低于 ，則以 ） 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 股權(quán)的對(duì)賭回購(gòu)：獲得過(guò)股權(quán)激勵(lì)的員工，如果當(dāng)年的業(yè)績(jī)低于同一崗位平均水平 10%以上者，或無(wú)對(duì)比崗位但低于自身考核指標(biāo) 10%以上者，公司強(qiáng)制回購(gòu)，數(shù)量為其持股數(shù)的一半，若兩年連續(xù)如此，回購(gòu)全部，分紅權(quán)亦做相應(yīng)調(diào)整；業(yè)績(jī)?cè)讲?，股?quán)回購(gòu)價(jià)格越低，即： 股權(quán)回購(gòu)價(jià)格＝每股凈資產(chǎn) （ 1－業(yè)績(jī)差額比例）（低于 ，則以 ） 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 員工離職，所持股份數(shù)由公司按每股凈資產(chǎn)價(jià)格回購(gòu)，分紅權(quán)則自動(dòng)失效。 這一制度辦法的要義，是不讓股權(quán)激勵(lì)成為靜態(tài)的福利，不讓過(guò)去的 “ 元?jiǎng)坠Τ?” 吃老本，逆水行舟，不進(jìn)則退，“ 動(dòng) ” 起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效，并形成內(nèi)部競(jìng)賽的良好氛圍。 而堅(jiān)決不搞無(wú)償增股，原因也很簡(jiǎn)單， “ 太容易得到的東西，就不會(huì)珍惜。 ” 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效 辦法實(shí)施后，公司當(dāng)年盈利 128萬(wàn)元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率 43%，這在服裝業(yè)不景氣、利潤(rùn)薄如紙的 2023年，是極不容易的。 2023年，有 25個(gè)人達(dá)標(biāo)， 11個(gè)人行權(quán)，包括經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、技術(shù)骨干和個(gè)別基層員工，不買(mǎi)的主要是基層員工，一則獎(jiǎng)金收入相對(duì)較少，二則可能更喜歡落袋為安。 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：反向激勵(lì)，扭虧為盈 筆者在香港新世界集團(tuán)工作時(shí)，北京市崇文門(mén)新世界百貨 開(kāi)業(yè)一年，因地處北京南城，人氣慘淡、虧損嚴(yán)重，向總部所提交的整改方案，不外乎是加大廣告投放、整合營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)展大規(guī)模促銷(xiāo)等。按這些方案實(shí)施了一年，結(jié)果差強(qiáng)人意，銷(xiāo)售額提升不大，毛利率卻直線下降，真是費(fèi)力不討好。 怎么辦？ 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：反向激勵(lì)，扭虧為盈 筆者到北京巡視工作，通過(guò)走訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)：雖然整體經(jīng)營(yíng)不景氣，但還是有一部分商戶(hù)因?yàn)楫a(chǎn)品有特色、物美質(zhì)優(yōu)、熱情服務(wù)等而吸引了相當(dāng)多的回頭客。 怎么將個(gè)別口碑轉(zhuǎn)化為整體優(yōu)勢(shì)？怎么讓商戶(hù)們積極行動(dòng)起來(lái)，用他們的商品、服務(wù)和關(guān)系為新世界百貨聚攏更多的人氣。通過(guò)走訪調(diào)研和分析，筆者提出了新的激勵(lì)制度。 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：反向激勵(lì)，扭虧為盈 新世界百貨的收入，是通過(guò)商鋪?zhàn)饨鸷弯N(xiāo)售扣點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的，面積越大，租金越高，銷(xiāo)售越好，扣點(diǎn)越多。 筆者提出的新方案是：按單位面積銷(xiāo)售額計(jì)算，第一名的商鋪，租金和扣點(diǎn)只收原來(lái)的一成；第二名的，租金和扣點(diǎn)降為原來(lái)的兩成，以此類(lèi)推，直到第九名為止。 新方案曾遭到管理層的普遍質(zhì)疑：按此方案，新世界百貨的收入豈不越來(lái)越少了？虧損豈不更加嚴(yán)重？ 如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行 3 案例：反向激勵(lì)，扭虧為盈 但在新世界集團(tuán)老板鄭裕彤的支持下，筆者的新政策得到了推行，一年后，新世界百貨人聲鼎沸，一舉扭虧為盈。 這其中的奧妙，到底在哪里呢？ 我們可以用一個(gè)博弈游戲來(lái)說(shuō)明。