【文章內容簡介】 件，其他一些軟件系統(tǒng)如 EAM（ 企業(yè)資產管理）、 PM（ 項目管理）等開發(fā)了與 ERP系統(tǒng)的接口，使得國外 ERP系統(tǒng)今后的 擴展難度降低167。 國外 ERP軟件對于基于互聯網技術的研究和支持不遺余力，以 Peoplesoft為例，其最新版本是完全基于互聯網架構的版本，使得其 易用性 大大加強國內外不同 ERP系統(tǒng)的分析 27q 國外 ERP軟件的弱點167。 國外 ERP軟件對 中文環(huán)境 的支持不夠完善，目前的中文版本尚存在一些翻譯錯誤，但近年來其本地化的力度正逐漸加大167。 國外 ERP軟件相對 價格較高 ，對實施企業(yè)造成了較沉重的費用負擔167。 國外 ERP產品源自西方的管理思想，在有些方面不符合 中國國情 和中國商業(yè)環(huán)境的需要167。 本地技術力量支持 可能不夠國內外不同 ERP系統(tǒng)的分析（續(xù)）IV. ERP實施過程中的誤區(qū) 29如何保證 ERP成功實施？來源 : 財富 500強的執(zhí)行官 , 由 CSC Index提供“ 整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術上合理的系統(tǒng)的殘骸。 ”Tom Terez, Modern Management, Inc. ERP的實現情況 ?%%%%%l 非常成功l 成功l 一定程度上的成功l 不太成功l 不成功l 變革管理l 交流l 其它l 制定目標l 現有的思考l 實施l 時間管理l 資金l 優(yōu)先級別l 小組團隊的合作l 技術實施方法l 價值體現 ERP成功的障礙}52% 30前十個成功因素 % of 500 公司確保有高層的倡導 82%人員對待公平 82%員工的參與 75%質量的溝通 70%提供充分的培訓 68%使用明確的性能評價標準 65%在實施后建立隊伍 62%注意文化 /技能的轉變 62%獎勵成功的實施 60%使用內部的優(yōu)勢 60%調查集中在北美、歐洲和遠東的 500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國外 ERP實施的成功因素 31國外 ERP實施過程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制20% 40% 60% 80% 100%現存體制的限制缺乏使命感缺乏領導不現實的預期缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質有待提高缺乏技術支持項目授權有限 32216?！肮芾硇畔⑾到y(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術方面，即使你解決了技術方面的所有問題，也許最后的結局還是失敗 。 ”216。“最大的問題在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉變方案 ， 失敗的主要原因在于不重視投資于轉變。 ” Michael Hammer轉變的技術因素 轉變的人員因素轉變失敗的主要原因在于不重視投資于轉變 33轉變促成的主要工作目標q 下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉變促成來保障項目順利進行的主要工作目標不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現狀悲觀 嘗試體會理解產生希望接受了解現狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員員工工心心理理狀狀態(tài)態(tài)轉轉變變示示意意圖圖 業(yè)業(yè)績績時間時間開始推行開始推行企業(yè)文化和領導承諾將貫穿整個變革的推行過程企業(yè)文化和領導承諾將貫穿整個變革的推行過程AB 通過有效的交流通過有效的交流溝通使溝通使 A最小化最小化設計完善的轉變架設計完善的轉變架構和流程，建立項構和流程，建立項目績效考核體系使目績效考核體系使C/D最大化最大化通過深入的培訓提通過深入的培訓提高個人及團隊能力高個人及團隊能力使使 B最小化最小化CD 341. 把企業(yè)管理系統(tǒng) 項目 看作 一個純粹的 IT項目2. 公司領導沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式3. 買 ERP軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件4. 沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離5. 軟件、硬件和實施咨詢三種投資比例不合理在中國， ERP實施過程中的普遍誤區(qū) 356. 沒有聘請中立的實施商對軟件供應商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功7. 缺乏適當的項目資源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去8. 缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃9. 在涉及到企業(yè)內人員權、責、利調整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設計和處理10. 對于項目的期望值過高，沒有運用轉變促成的方式調整人們的期望值，并促成人員行為和習慣的轉變在中國， ERP實施過程中的普遍誤區(qū)（續(xù)）V. 評價 ERP系統(tǒng)實施的效果 37信息技術的戰(zhàn)略投資框架業(yè)務業(yè)務解決方案解決方案 流程改進流程改進 實驗實驗轉變轉變更新更新技術范圍技術范圍共享的共享的基礎架構基礎架構短期收益短期收益 長期增長長期增長戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標q IT的投資由兩個方向延的投資由兩個方向延伸伸167。 戰(zhàn)略目標：突出了戰(zhàn)略目標：突出了在短期收益和長期在短期收益和長期增長之間的平衡增長之間的平衡167。 技術范圍：將共享技術范圍：將共享的技術基礎架構和的技術基礎架構和商業(yè)解決方案區(qū)分商業(yè)解決方案區(qū)分開來開來q 為了達成這個框架的需為了達成這個框架的需求，企業(yè)需要制定四種求，企業(yè)需要制定四種不同的投資類型：不同的投資類型：167。 轉變、更新、流程轉變、更新、流程改進和實驗改進和實驗 38信息技術的戰(zhàn)略投資類型投資類型 驅動力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動內容轉變 不適應所需求的業(yè)務模式的核心基礎構造行政級別撥款全公司或所有受到影響的業(yè)務部門ERP的實施將網絡轉至 TCP/IP桌面技術標準化建立數據倉庫運用中間件管理網絡環(huán)境更新 減少成本或提高信息技術服務質量的機會代理商停止支持當前技術技術總監(jiān)的年度撥款和視情況個別決定技術擁有者或服務提供者提高系統(tǒng)容量提高對現有數據的讀取能力升級技術標準淘汰過期系統(tǒng)和技術 39信息技術的戰(zhàn)略投資類型投資類型 驅動力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動內容流程改進 提高運營績效的機會視情況個別決定能意識到利益的戰(zhàn)略商業(yè)單元、流程擁有者或功能領域? 將客戶服務轉至低成本渠道? 使客戶能夠實現利益和人事服務的自主化服務? 將數據捕捉轉至客戶? 估算印刷和郵寄報告及賬單的成本? 簡化流程周期? 自動捕捉新數據實驗 對產品或流程、新商業(yè)模式的新技術、新想法商業(yè)或行政級別撥款需要學習的 IT部門、戰(zhàn)略業(yè)務部門或職能? 測試新產品需求? 測試調撥人員的渠道? 了解客戶是否能夠自助服務? 測試新的價格戰(zhàn)略? 評估客戶對新渠道和新科技的需求? 評估新渠道的成本 40q 企業(yè)進行 ERP系統(tǒng)實施，符合公司的長期 戰(zhàn)略目標q ERP系統(tǒng)的實施，是企業(yè)的 基礎工程 ，將為企業(yè)搭建基本的信息平臺，建成良性運轉的 管理體制q 不適合運用投資回報率（ ROI）、 或是其他成本降低、收入增加等定量指標來評價 ERP系統(tǒng)實施后的短期效果，而應運用 定性 目標，考核系統(tǒng)實施后完成目標的 有效性評價 ERP系統(tǒng)實施效果的標準 41q 可根據系統(tǒng)實施后，實現的系統(tǒng)功能與業(yè)務需求配比的比例，衡量系統(tǒng)是否達到了設計的要求。鑒于 ERP系統(tǒng)為通用系統(tǒng)，一般如果成功配比率在 60％以上，可以認定 ERP系統(tǒng)實施基本成功。評價 ERP項目實施效果的方法示例示例VI. 國際先進的 ERP實施方法 43成功進行 BPR和 ERP項目的要素1. 合適的軟件 — 具有彈性、兼容性及先進性2. 以流程為主導的全方位考慮的實施方案3. 管理層支持 — 需要總經理及高層領導的積極參與及使用，同時實事求是對項目的期望 — 不僅僅是一個純 IT的工程項目4. 一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍，特別了解流程及系統(tǒng)之間的關系5. 流程重組和信息化項目小組組成（包括溝通），主要以財務及業(yè)務部牽頭的各有關方面組成及職責清晰6. 流程重組和企業(yè)信息化項目方法需要結合中國的國情及在中國實施成功的案例 44成功進行 BPR和 ERP項目的要素（續(xù)）7. 項目工作深入整合需要把人、組織、流程、技術有效的整合，不能偏重某一方向8. 詳細可行的項目計劃（需考慮不可預見的情況）9. 詳細可行的項目持續(xù)性計劃 — 公司必須有力量評估并持續(xù)完善軟件功能10. 項目必須有適當的資源（包括培訓、支持、實施后的成本和計劃），人員脫產及全天候投入，資金投入需要足夠的資金支持11. 轉變促成，各方牽涉人員的心態(tài)特別是權責利的