【文章內(nèi)容簡介】 方法都非常重要?！鼻嗖A從競爭對(duì)手過來的人 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。始終把競爭對(duì)手放在心上，是朗訊的文化。對(duì)競爭對(duì)手的人才，朗訊也絲毫不掩飾自己垂涎欲滴的渴求。浦小君說：“我們最需要的是非常有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，而且，他們往往是從競爭對(duì)手那兒來的。因?yàn)槲覀円恢闭J(rèn)為對(duì)手是最具有競爭力的，并且從競爭對(duì)手那兒來的人，往往既具備我們需要的技能和背景，又能削弱我們競爭對(duì)手的力量。所以，我們最喜歡的是這樣的人。此外，高級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員以及非常有經(jīng)驗(yàn)的工程師也都是朗訊急需的?！? 當(dāng)然，朗訊給他們提供的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，也是競爭對(duì)手所無法比擬的。浦小君說：“中國有非常大的市場(chǎng)、非常好的人才，Lucent對(duì)中國的承諾也是長久的。我們一直認(rèn)為要在中國獲得發(fā)展，就必須用當(dāng)?shù)厝瞬?，只有把所有的關(guān)鍵職位都讓當(dāng)?shù)氐闹袊俗?，才能把事情做得最好，因而我們公司的各大部門都有很多經(jīng)理是從本地選拔出來的。所以，我相信，一旦我們中國人的素質(zhì)和各方面到了能夠掌握全局的時(shí)候，就一定能夠做中國的CEO。因?yàn)槟阒乐袊母母镩_放沒有多少年，人的成長是需要一個(gè)過程的。再者，從發(fā)展的趨勢(shì)來看，一個(gè)中國員工從進(jìn)來到上到中高層管理職位的時(shí)間要比美國短得多，可能只有一半的時(shí)間，如果你這樣作一下比較，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)在中國的機(jī)會(huì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于美國的。” 在朗訊，大多數(shù)員工都有股票，早來的幾乎人人都有。股票的分配主要與業(yè)績掛鉤。與競爭對(duì)手相比，浦小君說：“我們的薪酬待遇是最具競爭力的，朗訊不但有工資，而且有股票。如果做得好的話，股票要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于工資。有時(shí)，我們某些工廠的工人每年都可以拿到幾萬美金，其原因就在于股票收入高?！睂?duì)年輕人的忠告 對(duì)于渴求職業(yè)發(fā)展和成功的年輕人，浦小君建議說：“首先要學(xué)好自己的業(yè)務(wù)，沒有專長是萬萬不行的。其次，要有主動(dòng)和進(jìn)取精神，不是別人推一步，你走一步，而是積極地去策劃、去行動(dòng)，去跟別人配合，然后，積極地去促成一個(gè)結(jié)果。當(dāng)然，進(jìn)取不是把別人踩在腳下的進(jìn)取，團(tuán)隊(duì)合作精神十分重要。最后，要負(fù)責(zé)任。做事得過且過，不愿盡最大努力，這種精神肯定是不行的?！? 附錄：朗訊的招聘程序:人事部收到應(yīng)聘簡歷后，會(huì)根據(jù)不同職位的要求，對(duì)收到的簡歷進(jìn)行篩選。如果被選上了，就進(jìn)入面試程序。第一關(guān)面試是人事部。人事部主要是從他的背景和以前的工作情況進(jìn)行了解，看應(yīng)聘者是否符合公司最基本的要求。比如英文是否達(dá)到業(yè)務(wù)所需的水平，在文化上是否與公司相適應(yīng)。第二關(guān)就是部門經(jīng)理面試。這往往需要兩個(gè)部門經(jīng)理，當(dāng)然不一定是分兩次，在許多時(shí)候是通過一種團(tuán)隊(duì)面試。他未來的同事，他未來的經(jīng)理，甚至他未來的下屬都會(huì)坐在那兒。這往往一次就可以定了。如果不是團(tuán)隊(duì)面試的話，則往往需要經(jīng)過兩次面試。過了面試之后，公司就開始做offer, 開始與應(yīng)聘者談工資、福利之類的具體事情。 是誰唱起聯(lián)想之歌與王建慶女士談聯(lián)想員工培訓(xùn)之道 從創(chuàng)業(yè)之初的11人，到如今的7000余名員工，光榮與夢(mèng)想已層層蔓繞在聯(lián)想大旗的四周?！拔覀兊男闹?，有一個(gè)聲音在回響，人類失去聯(lián)想世界將會(huì)怎樣?！边@是聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)之歌里所唱到的，它唱出了聯(lián)想人的雄心壯志：人類失去聯(lián)想世界將會(huì)怎樣。但聯(lián)想人對(duì)它還有所補(bǔ)充。聯(lián)想集團(tuán)有限公司人力資源部的王建慶女士對(duì)記者說，若是失去了人,聯(lián)想也就不成其為聯(lián)想了。 1991年，聯(lián)想集團(tuán)成立了管理學(xué)院，它負(fù)責(zé)組織公司員工的內(nèi)部培訓(xùn)事務(wù)。王女士現(xiàn)在負(fù)責(zé)管理學(xué)院的具體事務(wù)，她談到了聯(lián)想成立這個(gè)管理學(xué)院的初衷：培養(yǎng)人才與用人同等重要。1988年，聯(lián)想開始從社會(huì)上公開招聘和選拔人才，他們當(dāng)中的許多人在這片新天地里迅速成長起來了。然而，以柳傳志為代表的管理者們，卻不無遺憾地看到這些優(yōu)秀人才中的許多人，卻因?yàn)樽约悍赶铝诉^失而難以自拔。于是，他們認(rèn)為應(yīng)該在聯(lián)想成立一個(gè)專門對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)的機(jī)構(gòu)，這就是聯(lián)想管理學(xué)院。 管理學(xué)院是培訓(xùn)架構(gòu)的核心 王建慶詳細(xì)介紹了聯(lián)想集團(tuán)的培訓(xùn)架構(gòu)，如圖所示。聯(lián)想管理學(xué)院屬于集團(tuán)的職能部門之一，它負(fù)責(zé)的是許多共性培訓(xùn)和那些會(huì)涉及整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部人員的培訓(xùn)；在聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼這兩個(gè)子公司的總部里也設(shè)有培訓(xùn)部門，它們各自負(fù)責(zé)該公司內(nèi)部的培訓(xùn)；在兩個(gè)子公司的各業(yè)務(wù)部門里也有自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，它們則均是對(duì)部門人員進(jìn)行相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。 她認(rèn)為這種培訓(xùn)體制綜合了事業(yè)部培訓(xùn)體制和直線型培訓(xùn)體制的長處。前者由于層層設(shè)有培訓(xùn)接口，從而會(huì)出現(xiàn)重復(fù)培訓(xùn)導(dǎo)致資源浪費(fèi)；后者則難以適應(yīng)培訓(xùn)供需之間的變化。聯(lián)想的這種新鮮體制則很好地避開了這些弊端，并且糅合了二者的長處，即前者培訓(xùn)內(nèi)容與員工緊密關(guān)聯(lián)和后者良好的培訓(xùn)成本控制。 管理學(xué)院的培訓(xùn)對(duì)象包括有新員工、中級(jí)干部和高層干部以及執(zhí)委會(huì)成員。對(duì)于對(duì)象為新員工或中級(jí)干部的培訓(xùn)，其組織和實(shí)施均由管理學(xué)院一方承擔(dān)；而對(duì)于高層干部的培訓(xùn)，管理學(xué)院更多所從事的是配合任務(wù)，協(xié)調(diào)有關(guān)方面組織和安排培訓(xùn)內(nèi)容。管理學(xué)院的培訓(xùn)內(nèi)容
管理學(xué)院并不對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)或是前線銷售方面的培訓(xùn)，所負(fù)責(zé)的共性培訓(xùn)有四大塊。一是新員工入模子培訓(xùn)。聯(lián)想集團(tuán)把對(duì)新員工進(jìn)行的培訓(xùn)習(xí)慣稱之為“入模子”培訓(xùn)，它是全封閉式的，通常為期一周。在管理學(xué)院所編寫的“聯(lián)想集團(tuán)入模子培訓(xùn)系列”資料里，這塊培訓(xùn)的內(nèi)容大抵包括“歷史篇”（介紹聯(lián)想歷史）、“文化篇”（介紹聯(lián)想精神聯(lián)想人，澄清新員工個(gè)人價(jià)值觀，倡導(dǎo)做個(gè)合格的聯(lián)想人）和“常識(shí)篇”（讓新員工學(xué)會(huì)在變革中進(jìn)行自我管理，介紹聯(lián)想禮儀，教授宣講技巧）。 在1999年全年，北京共進(jìn)行13期“入模子”培訓(xùn)，其它分公司包括香港在內(nèi)也舉辦了十多期。（聯(lián)想的財(cái)政年度是從每年的4月份開始的）今年以來，北京已經(jīng)舉行了5期，其中第5期是從7月24日開始的。王女士說，在去年，參加培訓(xùn)的大約為每期60－70人，而今年則有了較大的增加，每期均在100人以上。聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模從這一數(shù)字中已可見一斑。 公司規(guī)定，每名新員工在其試用期內(nèi)都必須參加這一培訓(xùn)，對(duì)于這一培訓(xùn)的管理是非常嚴(yán)格的。培訓(xùn)人員會(huì)被分成若干小組，相互間進(jìn)行評(píng)比。據(jù)了解，新員工除了要參加由管理學(xué)院組織的“入模子”培訓(xùn)外，還需花上一周的時(shí)間參加由該部門組織的“上崗培訓(xùn)”。二是員工培訓(xùn)。這主要是針對(duì)骨干員工所進(jìn)行的培訓(xùn)，也是封閉式的，通常為期3天。三是干部培訓(xùn)。它類似于人們常說的“管理培訓(xùn)”，培訓(xùn)內(nèi)容的彈性比較大，常常會(huì)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。同時(shí)，它結(jié)合了聯(lián)想自己的管理特色。聯(lián)想提出，管理的三要素是建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。它多數(shù)情況下是封閉式的，時(shí)間總的來說為2－3天，但安排得很有彈性，有時(shí)會(huì)一次性連續(xù)進(jìn)行，有時(shí)則會(huì)中斷。 四是高層干部培訓(xùn)，包括執(zhí)委會(huì)成員的培訓(xùn)。它常于年中、年末各安排一次。我拿什么來留住你 王建慶說，聯(lián)想是非常重視員工培訓(xùn)的，單是聯(lián)想集團(tuán)管理學(xué)院去年一年就舉行了45期培訓(xùn)，為期198天，共培訓(xùn)員工2836人。管理學(xué)院的工作人員也將有大的補(bǔ)充，會(huì)由現(xiàn)在的4個(gè)人增加到8個(gè)人。 聯(lián)想公司的制度里明確規(guī)定著，在培訓(xùn)方面，每名員工每年必須拿到相應(yīng)的必修和選修課的學(xué)分。必修課包括有集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的培訓(xùn)、集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整所涉及的培訓(xùn)和專門的技術(shù)內(nèi)容培訓(xùn)（如HR部門里的員工需要學(xué)習(xí)薪酬制訂等技術(shù)內(nèi)容），選修課則依個(gè)人素質(zhì)不同而有所變化，但每名員工在選修課上的得分是否均衡，會(huì)直接作為該員工的部門經(jīng)理業(yè)績考核的參考依據(jù)。 每年年初各個(gè)部門都要拿出各自的培訓(xùn)預(yù)算。王女士介紹說，單是去年一年集團(tuán)所控制的培訓(xùn)已花費(fèi)的費(fèi)用便已在1000萬元以上。她說，一方面公司奉行節(jié)約的原則，培訓(xùn)里可花可不花會(huì)被嚴(yán)格加以控制；另一方面公司從不吝嗇在員工培訓(xùn)上的開銷。 王女士認(rèn)為聯(lián)想之所以如此重視員工培訓(xùn)，就在于它看到在企業(yè)爭奪人才的競爭日益激烈的今天，企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵就在于它能否為員工提供良好的發(fā)展空間。而培訓(xùn)則常常是員工們來感受企業(yè)是否在盡心盡力地為他們創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)的依據(jù)。
聯(lián)想是很自信的。這家正處于高速成長中的企業(yè)能為員工提供極大的發(fā)展空間，天花板這一說法在聯(lián)想是找不到依據(jù)的。它堅(jiān)信自己有足夠的魅力可以留住優(yōu)秀的員工，同時(shí)，對(duì)于自己費(fèi)盡心力培養(yǎng)出來的人才流失到別的企業(yè)非常大度，甚至以一些企業(yè)所聲稱的“只要是聯(lián)想來的就不需要試用”感到自豪。聯(lián)想也無法不自信。正如王建慶所說的，你來聯(lián)想看一看，就能明白為什么它把自己稱為“傳奇”（Legend），并且，與聯(lián)想之歌的演唱者一樣，這篇“傳奇”的塑造者就是聯(lián)想的所有員工。在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⒆詈玫娜朔诺阶钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙夏ν辛_拉的用人之道摩托羅拉對(duì)人才的態(tài)度 在建國門外有一座氣勢(shì)恢弘的寫字樓，摩托羅拉北亞中心就坐落在這里。這座大樓不僅指導(dǎo)大中華區(qū)（包括香港臺(tái)灣和澳門等地）的業(yè)務(wù)，而且是摩托羅拉在整個(gè)北亞地區(qū)的控制樞紐。1999年，摩托羅拉收到了7000多份簡歷，大約有10%的求職者成為了摩托羅拉的員工。究竟是什么吸引著這么多的人才？摩托羅拉對(duì)人才的要求是什么？ 誰是摩托羅拉需要的人才 摩托羅拉大中華區(qū)人力資源總監(jiān)李重彪先生認(rèn)為：判斷一個(gè)求職者是否適合摩托羅拉的需要通常需要從三個(gè)層面上進(jìn)行考察。 最初步的篩選是看這個(gè)人的能力，他的專業(yè)知識(shí)工作經(jīng)驗(yàn)思維方式是否能夠達(dá)到公司的要求；第二步是看他對(duì)這份工作有沒有興趣，如果沒有興趣那么他就會(huì)缺乏進(jìn)取心，我們最需要的員工的創(chuàng)新精神也無從談起。一個(gè)優(yōu)秀員工的工作態(tài)度應(yīng)該是“我想努力做得好”，而不是“有人要我好好做”；篩選的最重要的也是最后的環(huán)節(jié)是，對(duì)應(yīng)聘者個(gè)人品行和職業(yè)道德的考察。這是因?yàn)槟ν辛_拉非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，一個(gè)品行欠佳的人會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，即使個(gè)人的能力再強(qiáng)，也不能彌補(bǔ)他對(duì)公司整體造成的損失。 當(dāng)然一個(gè)人的品行很難量化，但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，在面試過程中，仍然可以從多個(gè)角度來判斷一個(gè)人的品行。比如他的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)一些問題的看法，以往與客戶同事的關(guān)系怎樣，他在尋求自身事業(yè)發(fā)展過程中是考慮自身得失多一些，還是對(duì)公司考慮多一些。比如有的人來面試，問他一個(gè)問題他明明不懂，但他裝懂，經(jīng)過一次提醒后，他還在哪兒裝懂，這種人一看就是撒謊慣了的。對(duì)于誠實(shí)正直守信等普遍適用的原則，我們絕對(duì)要求每個(gè)員工做到。 摩托羅拉也看重一個(gè)人的外語能力，即使他應(yīng)聘的職位暫時(shí)用不到英語，我們?nèi)匀幌Ｍ軌蚓邆淞己玫耐庹Z水平。因?yàn)橥庹Z能力對(duì)于員工在摩托羅拉的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，是一項(xiàng)非常重要的工具。 接到應(yīng)屆畢業(yè)生的簡歷以后，我們比較關(guān)心他的社會(huì)實(shí)踐，通過他的實(shí)踐經(jīng)歷我們了解他的特長興趣工作能力。但是最重要的不是他的社會(huì)實(shí)踐，而是學(xué)習(xí)成績，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一般學(xué)習(xí)成績好的學(xué)生，對(duì)工作的適應(yīng)性比較強(qiáng)，繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力比較強(qiáng)，發(fā)展的后勁也更足。這幾年摩托羅拉應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)學(xué)生占招聘總數(shù)的2030%，但長遠(yuǎn)目標(biāo)是50%。 摩托羅拉憑什么留住人才 這歸功于摩托羅拉的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，具體歸納起來起碼有以下四個(gè)方面： 第一優(yōu)厚的福利待遇。摩托羅拉公司的薪酬與福利狀況的總體水平與其它經(jīng)營較好的企業(yè)相比具有一定的優(yōu)勢(shì)。公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對(duì)市場(chǎng)價(jià)格因素及相關(guān)的有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司制定薪酬福利時(shí)與其它企業(yè)相比繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的所有醫(yī)療養(yǎng)老失業(yè)等保障；在中國摩托羅拉為員工提供免費(fèi)午餐班車，并成為第一個(gè)向員工提供住房的外資企業(yè)。 第二，公正的評(píng)估體系。摩托羅拉制定薪資報(bào)酬時(shí)所遵循的原則是“論功行賞”，員工有機(jī)會(huì)通過不斷提高業(yè)績水平及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績報(bào)告表（Scorecard）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。員工根據(jù)報(bào)告表制定自己的目標(biāo)。個(gè)人評(píng)估是一個(gè)月一次，部門評(píng)估是一年一次，根據(jù)業(yè)績報(bào)告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評(píng)估在一月份進(jìn)行，每年選拔干部比較集中的時(shí)間是3份。 第三，真正的人格尊重。在摩托羅拉對(duì)人的尊嚴(yán)主要是通過“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”活動(dòng)體現(xiàn)出來的，人的尊嚴(yán)被定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個(gè)季度員工的直接主管會(huì)與其進(jìn)行單獨(dú)面談，就以上6個(gè)方面或更廣闊的的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。此外員工還享有充分的隱私權(quán)，員工的機(jī)密檔案，包括病例心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存，公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道的”有關(guān)人員。 第四，開放的溝通體系。在摩托羅拉員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會(huì)”，“肯定個(gè)人尊嚴(yán)對(duì)話”，業(yè)績報(bào)告會(huì)，“大家庭”報(bào)，公司互聯(lián)網(wǎng)頁，“暢所欲言”，“我建議”等形式反映個(gè)人問題，進(jìn)行投訴或進(jìn)行合理化建議，進(jìn)行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時(shí)的處理好員工事務(wù)，以不斷地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 平等的發(fā)展機(jī)會(huì) 在摩托羅拉，本地員工與外籍員工；男性員工與女性員工；技術(shù)人員與管理人員的待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)具有可比性。 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)），副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）資深副總裁。摩托羅拉經(jīng)理總數(shù)有664人，員工的男女比例相當(dāng)。中國公司的經(jīng)理中72%是中國員工，比5年前上升了60多個(gè)百分點(diǎn)。女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%。 需要特別指出的是摩托羅拉亞太總部剛剛制定了一項(xiàng)新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達(dá)到所有管理者的40%。而且今后中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個(gè)面試者中至少要有一個(gè)女性。在現(xiàn)代社會(huì)中除極個(gè)別的行業(yè)，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁，不搞性別歧視。 工作滿兩年以后，員工可以通過內(nèi)部招聘的形式在公司內(nèi)部流動(dòng)。同時(shí)可以有兩種前途可拱選擇：一是成為管理人才，一是成為技術(shù)人才。一般來說，一個(gè)應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，需要三四，次晉升才能成為一個(gè)初級(jí)部門的管理者。有些人喜歡和機(jī)器打交道，而不愿整天面對(duì)很多人，那么他們的發(fā)展方向就是成為自己所在領(lǐng)域的專家，工程師成為技術(shù)專家，財(cái)務(wù)人員成為財(cái)務(wù)專家。 在摩托羅拉,技術(shù)人員可以搞管理,管理人員也有做技術(shù)的,做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。在許多公司,大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置,因?yàn)槟缅X多,在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以