【文章內(nèi)容簡介】 附：華為國際化核心鏈條五要素 （ 1）核心技術(shù)的國際化，利用壓強管理形成局部突破，在自己最擅長的領(lǐng)域做到業(yè)界最佳。 （ 2）市場的國際化，開展廣泛對等的合作，你中有我，我中有你。 （ 3）研發(fā)的國際化，確保研發(fā)投入，在軟件開發(fā)能力和標(biāo)準(zhǔn)化程度上的國際接軌。 （ 4）管理的國際化，構(gòu)建基于 IT的與世界級一流企業(yè)接軌的管理運作體系。 （ 5）人才的國際化，在海外公司實施本土方案，“就地取才” 。 第三階段（ 2023至 2023）世界級企業(yè)（世界 500強） ? 主題： ? 關(guān)鍵詞：電信解決方案供應(yīng)商、開放合作 ? 關(guān)鍵舉措 : ? 2023年 成立 EMT（經(jīng)營管理團隊） 。 由董事長、總裁及 6位分管不同領(lǐng)域的副總裁組成，構(gòu)成群體決策的民主機構(gòu)，并推行了“輪值主席”制，由不同副總裁輪流執(zhí)政，每月定期商討公司戰(zhàn)略決策 。業(yè)務(wù)部門梳理 。 重組為銷售、市場營銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈、財務(wù)、策略和合作、人力資源七大部門，各部門根據(jù)自己的實際情況調(diào)整內(nèi)部的組織機構(gòu)。取消了常務(wù)副總裁職位，取消了總裁辦公會議，戰(zhàn)略決策通過 EMT會議解決，各部門之間的協(xié)作通過流程完成。 ? 2023年重新梳理使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略： 1）為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力； 2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運動成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力； 3）持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付； 4）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。 ? 2023年， 華為 提出了新的國際化策略，“向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平”。 ? 2023年，全面推動干部和后備隊伍建設(shè)。與合益公司合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 2023年，成為沃達豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商、英國電信首選的 21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商；與西門子的合資公司 ，與西門子加大在 TDSCDMA領(lǐng)域的合作。 ? 2023年， 推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。 ? 2023年，推出了基于 AllIP網(wǎng)絡(luò)的 FMC解決方案。 ? 2023年初，任正非致信 IBM公司 CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務(wù)人員，幫助華為實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。之后，華為啟動了集成財務(wù)轉(zhuǎn)型（ IFS）項目。 告別不計成本，土狼式成長模式，提高利潤率，進行精細(xì)化管理 四項改革 。 ? 2023年 10月， 7000人大辭職。 華為內(nèi)部宣布，所有工齡超過 8年的員工，必須在 2023年元旦之前，辦理主動辭職手續(xù)，辭職再競崗，重新與公司簽訂 13年的勞動合同。華為規(guī)定，離職員工可以在離職后 6個月內(nèi)再次應(yīng)聘，合格者可以留在華為，待遇不變。 ? 2023年， 銷服體系提出“鐵三角”理念，即以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。 ? 1 2023年， 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。 ? 1 2023年， 與 GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。 ? 1 2023年， 與埃森哲在 CRM（客戶關(guān)系管理）上合作，其目的是優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全流程，提高公司的回款管理，以提高“從合同到現(xiàn)金”的變現(xiàn)能力，以提高華為全球化運作效率。 ? 1 2023年， 為了讓一線直接呼喚炮火，任正非將華為原來的跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的，類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。 ? 1 2023年， 成功交付全球首個 LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的 LTE商用合同數(shù)居全球首位。 ? 1 2023年， 率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端 100G解決方案。 ? 1 2023年， 在全球部署了 3000多個新能源供電解決方案站點。 ? 1 2023年，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”被正式確定為華為的核心價值觀。 ? 1 2023年 華為將整個公司分為運營商 BG、企業(yè) BG和消費者 BG三大業(yè)務(wù)集團 . ? 2023年 全球部署超過 80個 SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，其中 28個已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。 ? 2 2023年 11月，華為面向全球發(fā)布了云計算戰(zhàn)略及端到端的解決方案。 主要坎： 1）如何戰(zhàn)勝大企業(yè)病，提升管理效能 2）解決高速增長與低利潤水平的矛盾 3）國際并購受阻 第四階段（ 2023至今 ）云計算時代領(lǐng)跑者 ? 主題：從追隨者到領(lǐng)跑者 ? 關(guān)鍵詞：云計算、網(wǎng)絡(luò)、終端一體化 ? 關(guān)鍵舉措 : ? 2023年初，華為選舉產(chǎn)生第四屆董事會、監(jiān)事會。 推行在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的 “輪值 CEO” 制度 ，帶領(lǐng)企業(yè)進行了全面的組織轉(zhuǎn)型。共設(shè)置三位輪值CEO，由三位高管輪流擔(dān)任，每半年輪換。 . ? 華為將 2023年定為轉(zhuǎn)型之年，對整體戰(zhàn)略進行重大調(diào)整，從單純的 c T 產(chǎn)業(yè)向整個 I c T 產(chǎn)業(yè)擴展，打通網(wǎng)絡(luò)管道，形成云、管、端三位一體氏 互聯(lián)網(wǎng)時代中國企業(yè)一直沒有話語權(quán)，緊隨 I B M 、微軟、谷歌等巨人小步慢跑，進入云計算時代，大家又重新戰(zhàn)到一條起跑線上，這次，華為不做追隨者，要做云計算的領(lǐng)跑者，華為在云平臺上要在不太長的時間趕上、超越思科，仕在云業(yè)務(wù)上追趕谷歌，讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù) 任正非提出：從追隨到領(lǐng)跑者 ? 2023年，華為 以 。 ? 2023年， 發(fā)布 GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) U2Net。發(fā)布 HUAWEISmartCare解決方案。 云辦公、媒體云解決方案、家庭云解決方案、展開終端大 ? 2023年， 持續(xù)推進全球本地化經(jīng)營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會。 ? 2023年， 發(fā)布業(yè)界首個 400GDWDM光傳送系統(tǒng)，在 IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界容量最大的 480G線路板。 ? 2023年， 和全球 33個國家的客戶開展云計算合作，并建設(shè)了 7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云。 ? 2023年，任正非提出“力出一孔，利出一孔”。 ? 2023年，華為 開展項目管理和知識管理變革。建立以項目經(jīng)營為基礎(chǔ)的管理文化，對相關(guān)流程、組織、資源分配機制、考核機制等進行調(diào)整，使每個項目成為自主經(jīng)營的個體，推行功能部門和項目間的資源“買賣機制”，提升組織效率；推行知識管理和文檔管理，建立知識社區(qū)，加強知識和經(jīng)驗分享，提升員工效率。 華為的三大挑戰(zhàn) ? 華為的年終干部大會上，三個輪值 CEO提出： ? 華為的下一個目標(biāo)是什么？華為敢不敢喊出超越美國的目標(biāo)？ 下一個目標(biāo)：超越美國。 ? 華為如何由追求規(guī)模增長向追求長期有效增長轉(zhuǎn)型？ ? 華為如何應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新？ ? 地區(qū)部 重裝旅 在一線的呼喚炮火的命令下，以高度專業(yè)化的能力，支持一線的項目成功。地區(qū)部是要集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時、有效、低成本的支持。 ? 同時借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。聯(lián)席會議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實施進行組織與協(xié)調(diào)，靈活的調(diào)配全球資源 ,形成 聯(lián)勤 資源，對重大項目的支持。“ 蜂群 ” 的迅速集結(jié)與撤離的 “ 一窩蜂 ” 戰(zhàn)術(shù)，將會成為新一年作戰(zhàn)的亮點，并以此推動各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的進步。 借船出海，開放合作，以土地?fù)Q和平，漸進式推進國際化。 拒絕機會主義，將國際化作為公司的長期戰(zhàn)略選擇。 以客戶需求為導(dǎo)向的高性價比的產(chǎn)品服務(wù)的提供，贏得國際市場的信賴。 國際化人才與 跨文化的高績效人力資源管理體系使知識型員工成為國際市場戰(zhàn)士。 化危為機，順勢而為的危機管理能力與品牌國際化能力。 四、華為國際化的成功要點 國際化 持續(xù)的管理機制與組織流程變革適應(yīng)國際化要求。 70 一、拒絕機會主義，將國際化作為公司的戰(zhàn)略選擇 1999年，華為參加也門和老撾的正式招標(biāo)并中標(biāo)，這是華為在海外市場中第一次在真實招標(biāo)項目中中標(biāo)。 2023年，華為在俄羅斯市場銷售額超過 1億美元，2023年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過 3億美元。 71 二、借船出海，開放合作，以土地?fù)Q和平，漸進式推進國際化。 積極尋求與國際通信巨頭市場合作，方式包括成立合資公司和共同研發(fā)等，借此進入夢寐以求的歐美主流高端市場。 發(fā)達國家客戶知道華為的不過，但是咩有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、 GE、微軟、 IBM、索尼、阿爾卡特、 3COM等。 與這些巨頭們形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，無意識一種借船出海的間接路線?？蛻敉ㄟ^巨頭們認(rèn)知華為品牌。 72 二、借船出海，開放合作，以土地?fù)Q和平，漸進式推進國際化。 借助與諸多跨國公司的合作助力，一系列的對外合資項目，以及全球各地紛紛落成的研發(fā)基地，華為的全球化戰(zhàn)略一步步推進。目前，華為已與 3COM、 NEC、西門子、松下、 TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、 SUN、IBM等多家公司開展多方面的研發(fā)和市場活動。 華為的國際化策略 74 二、借船出海，開放合作，以土地?fù)Q和平，漸進式推進國際化。 與美國 3COM公司達成協(xié)議成立合資公司華為 3COM公司 與 NEC、松下合資成立宇夢公司 與西門子成立了 TDSCDMA合資企業(yè) 與電訊劇透杯墊網(wǎng)絡(luò)宣傳成立合資公司 出了采取合作方式來保持技術(shù)的先進性外，華為還干脆 將研究所搬到了國外、美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞 典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。 75 二、借船出海，開放合作，以土地?fù)Q和平，漸進式推進國際化 ——“要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平 ” 任正非 《 我的管理經(jīng) 》 我們把競爭對手稱為友商，我們的友商是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等。我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念。 當(dāng)企業(yè)還很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，稱為伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。 如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。 華為國際化 ——合作伙伴國際化 馬可尼之戰(zhàn) 華為早就看重馬可尼公司的價值，于2023年與之達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，但由于政治原因，最終愛立信收購了馬可尼 75%的資產(chǎn) ?2023年 9月，北電網(wǎng)絡(luò)宣布將出售其地鐵以太網(wǎng)業(yè)務(wù) ，華為就向北電提出了 4億美元的收購計劃。 又是因為政治原因遭到拒絕。 華為 3Com的前世今生 2023年 6月起華為與美國3Com公司談判成立合資公司事務(wù) 2023年 10月華為 3Com公司成立 2023年 12月美國 3Com公司以 合資公司中華為所持有的全部股份 競爭？合作？ 利益說了算 “華為不會永遠(yuǎn)跟在競爭對手后面，他們對如何打入海外市場已經(jīng)有了周密的計劃” “這是一家雄心勃勃的公司，富有活力、充滿自信” 華為開拓國際市場，還是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略。華為憑借低價優(yōu)勢進入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國與華為“血拼”價格。 1996年 1997年 2023年 2023年 銳普 PPT圖表 —— 遞進關(guān)系 5 北美攻堅之路 二、借船出海、漸進式推進國際化 華為的國際化之路 華為進入歐洲市場 華為進入美國的戰(zhàn)略 知識產(chǎn)權(quán)保護制度措施 銳普 PPT圖表 —— 遞進關(guān)系 三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價比的產(chǎn)品服務(wù)的提供，贏得國際市場的信賴 國際市場的競爭最終是取決于產(chǎn)品競爭力，而提升產(chǎn)品競爭力的前提是產(chǎn)品的技術(shù)含量與性價比。這就需要加大產(chǎn)品的研發(fā)投入，研發(fā)投入不足，產(chǎn)品技術(shù)含量低正是中國企業(yè)走向國際化的軟肋。 重視知識產(chǎn)權(quán)，申請國外及國際專利。華為 08年國際專利申請數(shù)首次超過西